 |
Что служит первичным толчком?
Импульс. Его в тот или иной момент получает большинство компаний: возникает ощущение, что любые их действия ведут к успеху без видимых усилий, как будто их несет попутный ветер, повышающий эффективность их работы и делающий их рост исключительным.
Одни хватаются за него. Другие — нет. Медленно и неуловимо ветер меняет направление, импульс пропадает, и никто не успевает понять, что же произошло. Компания продолжает расти, однако не так уверенно, как раньше, и не так эффективно. Все стараются, но усилия не завершаются успехом. Звучит знакомо?
Рано или поздно с этим сталкивается каждый. Представьте себе, что вы встречаетесь с ведущим аналитиком, к мнению которого прислушиваются крупнейшие инвесторы вашей компании. Вы чувствуете себя в безопасности — в конце концов, ваша компания опережает конкурентов. Однако аналитик смотрит на вас пронзительным взглядом, убивающим все ваши иллюзии. «Гордиться особо нечем, — говорит она. — Да, вы достигли определенного роста, но в нем нет ничего выдающегося. Вложения в вашу компанию безопасны, но не более того. Я могла бы предложить купить ваши акции моей маме: она неприхотлива и может вполне довольствоваться доходом, превышающим уровень инфляции на один процент. Ваш успех кажется нам вымученным. Кроме того, мы думаем, что вам все труднее и труднее его добиваться. Нет первоначального толчка — нет импульса».
Подобные слова могут надолго лишить вас сна. На следующей же встрече вашей команды вы не поздравляете коллег с очередным достижением целей — вы начинаете требовать большего. Да, говорите вы, наши результаты хороши, но этого недостаточно — где первоначальный толчок? Когда мы наконец совершим что-нибудь исключительное? Имея в своем распоряжении все необходимые ресурсы, когда вы планируете начать формировать импульс?
Члены команды уткнулись в свои бумаги, не зная, что вам ответить. Затем Пол, один из самых активных, поднимает глаза и говорит: «Ну хорошо, а у тебя есть какие-нибудь идеи?» Что вы ему ответите?
Что тормозит наш рост?
Цель книги — ответить на один вопрос: как найти способ обеспечить постоянный и исключительный рост год за годом?
Под словом исключительный мы подразумеваем исключительность ожиданий: рост, благодаря которому вы выделились бы среди других. На высокотехнологичных рынках речь может идти о 60-процентном ежегодном росте. На других, чтобы выделиться из толпы компаний, растущих на 3-4 процента, вам вполне достаточно обеспечить 6-процентный рост. Мы говорим о росте, позволяющем вам существенно оторваться от конкурентов. Именно об этом наша книга. В ней показано, как добиться тяговой силы, необходимой для того, чтобы никакие ваши усилия не пропали втуне, — и в результате вы получите ощутимые результаты. Вы сможете вырваться из порочного круга тяжелой и однообразной работы.
На самом деле большая часть фирм, достигающих роста, делают это ценой огромных усилий. Меры, призванные повысить прибыльность, часто тормозят рост валового дохода, в то время как меры, принимаемые для увеличения выручки, требуют инвестиций, что, в свою очередь, снижает прибыльность. Начиная бег, мы вынуждены сразу тормозить. Крайне сложно выстроить правильный баланс и вырваться на свободу: кажется, что мы вынуждены постоянно толкать тяжелую машину вперед. Компаниям приходится форсировать продажи за счет огромных вложений в маркетинг, одновременно заставляя собственных сотрудников наращивать производительность и занудно требуя от поставщиков и партнеров более выгодных условий сделок. Принуждение — тяжелый труд. Он утомляет и забирает много нужных ресурсов.
Поэтому мы предположили, что есть какой-то другой, более эффективный способ. Согласно нашим предыдущим исследованиям, компании с определенными характеристиками работали существенно лучше, чем другие. Деятельность таких компаний показывала, что при определенных условиях возникало некое явление, благодаря которому рост достигался более эффективным образом. Необычно высокий рост таких компаний говорил о наличии какой-то внутренней энергии, его питавшей, — энергии, которая, как казалось, подпитывала сама себя, не требуя чрезмерных ресурсов. Компании развивались естественно, высокоэффективно и почти без напряжения. Так как их не тормозил вес дополнительных ресурсов, применяемых другими, они могли развиваться гораздо быстрее. У них был импульс. Мы начали исследовать, что же это за импульс и как его смогли приобрести компании, столь удачно им пользующиеся.
Прозрение наступило, как только мы поняли: если успех компании подпитывается импульсом, то относительная доля ее расходов на маркетинг должна уменьшаться. В противовес расхожему мнению «чтобы заработать деньги, надо вложить деньги» мы предположили, что компании, обладавшие импульсом, достигали высокого роста при существенно меньших тратах на маркетинг, чем компании, использовавшие традиционные методы «усердного толкания».
Для проверки гипотезы мы исследовали влияние инвестиций в маркетинг на долгосрочный рост солидных фирм, входящих в список 1000 крупнейших компаний мира, за двадцатилетний период, с 1985 по 2004 год. Мы изучили маркетинговую деятельность этих компаний и попытались выявить эффект изменений в маркетинге на обороты, чистую прибыль и цену акций.
Результаты нас потрясли.
«Толкачи», «трудяги» и «пионеры»
В зависимости от типа маркетинговой деятельности компаний мы разделили их на три группы: «толкачи», «трудяги» и «пионеры». Так как особый интерес для нас представляло влияние крайних значений (наиболее экстремальных случаев поведения на рынке), мы разделили наши три группы в пропорции 25:50:25. Для простоты давайте рассмотрим результаты нашего исследования на примере лишь одного сектора экономики, самого крупного — потребительских товаров и услуг.
«Толкачами» мы назвали компании, которые развивали бизнес традиционным методом упорного труда, когда продажи росли за счет активных вложений в маркетинг и роста относительной доли маркетинговых расходов. Согласно нашей классификации, все эти организации попадали в четверть компаний с максимальным ростом маркетинговых расходов по отношению к объему продаж за двадцатилетний период. В среднем компании из этой группы за данный период увеличили это отношение на 3 процента.
Следующей группой были «трудяги». Эти компании располагались ближе к центру в нашей выборке и составляли ее половину. Их соотношение маркетинговых расходов к объему продаж на протяжении 20 лет оставалось примерно одинаковым. Эти «центристские» компании придерживались принципов безопасного поведения, проверенного прошлым, и не предпринимали каких-либо решительных действий.
И наконец, последняя четверть — компании, которые из дерзости или на свой страх и риск двигались в направлении, противоположном направлению «толкачей», уменьшая относительную долю своих расходов на маркетинг. В среднем такие компании уменьшили относительную долю маркетинговых расходов на 4 процента за вышеуказанный период.
4-процентное снижение происходило в условиях жесткой конкуренции с «толкачами», которые повышали расходы на 3 процента. Иными словами, «пионеры», по сравнению со своими конкурентами, сокращали относительную долю маркетинговых расходов на 7 процентов. Принимая во внимание, что компании обычно уделяют маркетингу как инструменту обеспечения роста огромное внимание, этот факт является очень серьезной заявкой. Смогут ли такие необычные компании, названные нами «пионерами», найти новые пути для роста или рухнут из-за собственной отчаянности?
Мы ожидали, что эти три стратегии поведения повлияют на результаты работы компаний по созданию акционерной стоимости. Но вот глубина такого влияния оказалась совершенно неожиданной.
Сравнив показатели изменения акционерной стоимости трех наших групп за 20 лет с индексом Доу-Джонса, как показано на рис. 1.1, мы сразу же заметим, что оставаться в безопасной зоне стабильных маркетинговых расходов неразумно: «трудяги» проиграли фондовому рынку 28 процентов, то есть их рост составил всего лишь 72 процента от роста индекса Доу-Джонса.
Как и следовало ожидать, относительно большие расходы на рекламу позволили «толкачам» создать более высокую акционерную стоимость по сравнению с «трудягами» и их сравнительно стабильными затратами на маркетинг. Рост акционерной стоимости компаний-«толкачей» примерно соответствовал развитию индекса Доу-Джонса, тем самым подтверждая общепринятое мнение, что рост маркетинговых расходов ведет к росту акционерной стоимости.
Но житейская мудрость не помогает предсказать итоги работы компаний-«пионеров». Несмотря на снижение относительной доли маркетинговых расходов по отношению к объему продаж, эти движимые импульсом компании смогли создать акционерную стоимость, уровень которой на 80 процентов (!) превышал рост индекса Доу-Джонса за 20-летний период!
Недостатки инертности «трудяг» очевидны, так что давайте оставим их без внимания. Гораздо более интересным является различие между «толкачами» и «пионерами» — иначе говоря, «хорошими» и «великими» компаниями с точки зрения роста акционерной стоимости.
Первое проявление различия в стратегическом поведении этих групп становится заметным при изучении показателей валового роста «пионеров» (рис. 1.2). По сравнению с результатами «толкачей» за 20-летний период рост оборотов «пионеров» был на 93 процента выше (то есть примерно в два раза). Этот невероятный рост доходов был достигнут при относительном снижении доли расходов на рекламу. И не стоит забывать, что сравнение производилось не с компаниями-неудачниками, а с компаниями, работавшими на хорошем уровне, сопоставимом с индексом Доу-Джонса.
Если мы сравним рост прибыльности этих двух групп, то заметим, что и здесь у «пионеров» результаты гораздо лучше: в среднем рост чистого дохода был на 58 процентов выше, чем у «толкачей».
58-процентное преимущество в росте доходов впечатляет, однако оно значительно ниже, чем различие в абсолютных показателях роста. Несмотря на то что «толкачи» не смогли обеспечить такого же высокого роста валового дохода и увеличили расходы на маркетинг, они сумели немного отыграться: сравнительное расхождение в показателях роста чистого дохода ниже, чем можно было бы ожидать. Как же им это удалось?
Они сократили другие расходы — в частности, на производство и исследования. Такие сокращения вкупе с экономией за счет производительности с лихвой компенсировали рост рекламных расходов по сравнению с объемом продаж и позволили «толкачам» хоть немного сократить разрыв с «пионерами» в росте доходов. Однако, несмотря на эти усилия, не приходится сомневаться, какой из типов компаний выбрать для работы и в какой инвестировать. Фондовый рынок адекватно реагирует на эти результаты: ценовая премия на акции «пионеров» по сравнению с «толкачами» составляет 80 процентов, что существенно выше, чем процент различий в росте доходов.
Напрашивается вывод: хотя жесткое давление вкупе с ростом расходов на маркетинг и сокращением прочих издержек способно обеспечить рост, показатели «пионеров» говорят о том, что есть и другой способ, более разумный, творческий и волнующий, которой способен привести к еще лучшим результатам.
Очевидно, что вопрос не в уменьшении доли рекламных расходов относительно объема продаж. Простое сокращение рекламных бюджетов почти гарантированно приведет к остановке роста. Наше исследование показывает, что движимые импульсом «пионеры» увеличивали общие маркетинговые расходы в реальном выражении. Однако, несмотря на рост маркетинговых расходов, их относительная доля по сранению с валовым доходом снижалась. Иными словами, благодаря высоким темпам роста доходов «пионеров» расходы на рекламу относительно объема продаж уменьшались, несмотря на то что на нее тратилось больше денег.
В условиях усиливающейся конкуренции рост маркетинговых вложений представляется неизбежным. Однако если эти вложения призваны обеспечить устойчивый прибыльный рост, их нужно делать с умом. По сравнению с «толкачами» рост инвестиций «пионеров» в маркетинг был более результативным: они смогли обеспечить отличный рост, в то же время сокращая долю маркетинговых расходов относительно объема продаж, улучшая тем самым прибыльность.
Возникает вопрос: что же позволило улучшить результативность их инвестиций в маркетинг? Дело не только в отличной работе маркетологов, хотя маркетинговое превосходство является важной частью успеха. Компании достигли большей результативности маркетинга, поскольку нашли новый путь для роста: они использовали эффект импульса. Им удалось создать особые условия, сделавшие возможным исключительный органический рост, развивающийся за счет самого себя, то есть импульсный рост.
В последующих главах мы расскажем о нескольких компаниях, которым удалось это сделать. Они представляют различные отрасли — от банковских услуг до производства шарикоподшипников, однако их всех объединяет одно: сила, ведущая от одного успеха к другому, возникла благодаря их мозгам, а не деньгам или мускулам. Этими компаниями движет импульс.
Компании, движимые импульсом
Может показаться, что результаты нашего исследования противоречат здравому смыслу, однако они совершенно логичны. Очень часто компании увеличивают инвестиции в маркетинг для того, чтобы компенсировать другие недостатки: недостаточно хороший товар, отсутствие новых разработок, креативности или других ресурсов, позволяющих компании расти.
Компании с узким видением компенсируют недостатки своих рыночных предложений тем, что проталкивают их на не расположенные к покупке рынки, прилагая для этого огромные маркетинговые усилия. Чем сложнее рынок, тем большее маркетинговое воздействие им требуется и тем больше они сокращают издержки в двух направлениях работы, которые могли бы повысить привлекательность их предложения: в операционной деятельности и научно-исследовательской работе. Такая манера поведения съедает ресурсы компании, уничтожая ее изнутри. Эти компании никогда не смогут создать импульс. Их можно назвать компаниями с отсутствием импульса (momentum-deficient companies).
«Пионеры» показывают, что альтернатива есть. Им не приходится так же упорно проталкивать свой продукт, поскольку они создали импульс, повышающий результативность их работы. Их рост не просто лучше — он исключителен, причем в двух аспектах: интенсивности и результативности.
Многим из таких компаний удается сохранять свой импульс на протяжении десятилетий. В таблице 1.1 мы привели некоторые из них и указали количество лет, в течение которых они чувствовали на себе влияние эффекта импульса.
Несомненно, импульс нельзя воспринимать как должное. Даже те компании, которые смогли сами создать волну и ее оседлать, достигнув в итоге невероятного успеха, могут упасть, если на минуту расслабятся. К счастью, успех можно вернуть, как показывает пример IBM: мы смогли выделить в деятельности этой компании два независимых периода влияния импульса: длительный период в самом начале деятельности под управлением Тома Уотсона-стар-шего и Тома Уотсона-младшего и затем знаменитое и часто упоминаемое возрождение под руководством Лу Герстнера.
В нашей книге мы постоянно обращаемся к опыту этих компаний. Многие из них известны во всем мире. Названия же других, такие как Rentokil и First Direct, могут ничего вам не сказать. Но каждая из них смогла в полной мере насладиться силой эффекта импульса. Мы надеемся убедить вас в том, что импульс является более точным объяснением их успеха (а в ряде случаев и последовавшего за ним поражения), чем другие, уже привычные объяснения. Может показаться, что о таких популярных компаниях, как Microsoft, Apple, IBM, Swatch, Wal-Mart и Toyota, сказано уже все. Читайте дальше — и вы удивитесь. Есть здесь примеры и других новых компаний, использующих импульс. Вы сможете научиться у них чему-то новому.
В следующих двух главах мы изучим источники импульса и его применение в импульсных стратегиях и процессах, но для начала давайте посмотрим, как действует импульс.
Сила импульса в действии
Wal-Mart и Toyota весьма непохожи друг на друга. Они работают в разных отраслях и изначально были созданы в странах с разной культурой. Однако каждая из них является лидером своей отрасли, и обе входят в список 15 богатейших компаний мира. Еще важнее то, что обе они смогли достичь этого за счет создания условий, необходимых для возникновения эффекта импульса. И хотя одна из них и потеряла свой импульс, другая процветает до сих пор.
Wal-Mart
Сэм Уолтон начал строить свою компанию, поставив во главу угла клиентов. Примечательно, что его ориентированность на клиентов позволила компании достичь исключительного роста и помогала
Wal-Mart еще на протяжении многих лет после того, как компания стала лидером в своей отрасли. Вне зависимости от ее нынешних проблем — а их у компании много — для нашего поколения Wal-Mart всегда являлась компанией, движимой импульсом.
Сэм Уолтон разбирался в розничной торговле, однако его основным активом являлось знание клиентов. Eго сильной стороной было то, что он любил слушать их, наблюдать за ними и отлично понимал их потребности. В самом начале своей карьеры он был сильно привязан к клиентам, напоминавшим его самого, — людям с ранчо из южных штатов США.
Ориентированность Уолтона на клиентов позволила ему своевременно увидеть потенциал небольших городков в регионе. В 1962 году, когда появилась Wal-Mart, было принято считать, что крупные розничные операторы не смогут выжить, работая в городах с населением менее 100 000 жителей. Однако Уолтон решил, что именно здесь кроются его возможности, и намеренно начал открывать магазины только в небольших городках, где не было серьезных конкурентов.
Уолтон понимал, что клиенты оценят его предложение, что им будет удобнее не тратить время на путешествия в большие города, а закупаться неподалеку от дома. Он также понимал, что ценность таких клиентов выше, чем было принято считать. Хотя их бумажники были не такими тугими, как у жителей крупных городов, Wal-Mart могла бы (вследствие отсутствия конкуренции) претендовать на большую долю их бюджетов. Недорогие помещения, более низкие расходы на оплату труда, отсутствие конкуренции и чуть более высокие цены по сравнению с ценами магазинов в больших городах — все это в совокупности означало, что клиенты Уолтона — очень выгодный сегмент.
Именно эта выигрышная комбинация дала Wal-Mart тягу, необходимую для начала создания импульса. По мере роста компания продолжала совершенствовать все аспекты своей деятельности, начиная от обслуживания клиентов и заканчивая логистическими цепочками и отношениями с поставщиками. Со временем Wal-Mart смогла применить принцип экономии за счет масштабов в своей закупочной деятельности, что еще больше способствовало реализации ее лозунга «Every Day Low Price (EDLP)» («Низкие цены каждый день») и придало компании дополнительный импульс.
Механизм EDLP противоречит традиционным методам продвижения ритейлеров, которые ставят целью завлечь покупателя в магазин в надежде, что он купит продукты подороже. Пока не появился Wal-Mart, стратегию ритейлеров обычно считали «островом убытков в океане прибыли». Но в действительности это был остров искушений в океане высокомерия и неуважения к клиентам. Такая стратегия чем-то напоминала охоту на уток: клиентов приманивали так же, как охотники приманивают диких уток при помощи манков.
Применив EDLP, Wal-Mart перевернула взаимоотношения с клиентами с ног на голову. Утиная охота превратилась в гибкое партнерство. К своему неудовольствию, конкуренты Wal-Mart так и не смогли понять, что EDLP — не просто тактический жаргон, а выразитель сильной и глубоко спрятанной эмоциональной ценности, особенно любимой клиентами, — доверия. На протяжении десятилетий рост компании определялся именно доверием со стороны клиентов.
К сожалению, импульс не вечен. Порой возникает ощущение, что Wal-Mart все меньше внимания уделяет многим из движущих сил своего успеха: уважению к сотрудникам, жителям регионов, в которых работают магазины, и поставщикам — ив результате постепенно стала терять свой импульс. Импульс динамичен: если о нем постоянно не заботиться, он уйдет, как океан во время отлива. А если вы внимательны к нему, награда будет поистине щедрой: вы сможете стать номером один в мире.
Toyota
Когда президента Toyota Кацуаки Ватанабе спросили в мае 2007 года, каковы шансы, что компания станет мировым автопроизводителем номер один, Ватанабе не стал тратить времени на рассказы о том, как победить конкурентов. «Вместо того чтобы думать о других компаниях, — сказал он, — мне кажется более правильным делать все, что в наших силах, чтобы удовлетворить клиентов по всему миру. И здесь у нас еще осталось много работы». Это простое заявление, отражающее неизменный фокус на клиентах, объясняет, почему компании, подобные Toyota, способны развить в себе глубокое и тонкое понимание клиентов — и показать вследствие этого лучшие результаты.
Кроме того, судя по этим словам, успех Toyota связан не только с кайдзен (системой постоянных улучшений) и «бережливым производством». Совершенство операций и эффективность извлечения ценности из бизнеса являются лишь основой. Рост Toyota определяется в первую очередь способностью компании создавать новую, оригинальную и неотразимую ценность. Секрет компании кроется в способности полностью отождествлять себя с клиентом и разрабатывать продукты, которые являются не просто добротными товарами, а выразителями ценности — полными, совершенными и неотразимыми. К примеру, модель Prius обладает огромной ценностью для городских жителей, озабоченных проблемами окружающей среды. Благодаря низкому уровню выбросов, экономичности двигателя при движении по городу и ассоциациям со знаменитостями эта модель стала не просто машиной — это заявление всему миру о своей позиции. А Lexus предлагает другой набор ценностей для совершенно другого рынка, но если вы принадлежите к числу его клиентов, эти ценности для вас столь же притягательны.
Сравните истории развития американских автопроизводителей и Toyota. Американские производители машин как нельзя лучше иллюстрируют недостатки подхода «толкачей». Они провели все возможные эксперименты в области повышения эффективности, но, похудев, не стали лучше себя чувствовать. Они стремились повысить темпы роста за счет дорогостоящих рекламных кампаний, а также промоакций, призванных повысить объемы продаж, и больших скидок, чтобы избавляться от готовых изделий на складах. Столь затратная тактика должна была компенсировать тот факт, что их продукция крайне слабо связана с их клиентами.
Toyota же, с другой стороны, превратилась в крупнейшего и самого прибыльного производителя автомобилей в мире, оседлав фантастическую волну импульса. Ее успех связан с несколькими факторами, но в основе его лежит глубокое понимание клиентов. Для начала Toyota доказала, что может стабильно создавать надежные и безупречно спроектированные автомобили. Как только эта важная вершина была взята, компания занялась инновациями, связанными с производством автомобилей, представлявших собой нечто большее, чем просто механизмы. Возникли такие модели, как Prius и Lexus, занявшие подобающее им место в автосалонах. И первые, и вторые обладали эмоциональной связью с водителями, их надеждами и восприятием самих себя: в первом случае речь шла о заботе об окружающем мире и чистоте, а во втором — о роскоши и статусе. Высокая степень доверия клиентов возникла не на пустом месте, а в результате сконцентрированного и цикличного процесса создания условий, в которых мог развиваться и процветать эффект импульса, обеспечивающий, в свою очередь, результативный импульсный рост.
Вступайте в Импульсную лигу
Мы потратили много лет, пытаясь выявить разницу между большинством, состоящим из обычных компаний, и теми, кто показывает исключительные результаты. Как показало наше исследование, усиление маркетинга может привести к существенному прибыльному росту. «Толкачи» показали хорошие результаты, соответствовавшие среднему значению прироста индекса Доу-Джонса за 20 лет. Однако кому интересен средний рост, когда перед глазами есть пример намного лучше?
«Пионеры» — компании, использующие импульс и сократившие относительную долю маркетинговых расходов, — продемонстрировали рост валового дохода, превышавший результат «толкачей» на 93 процента. Такие темпы роста приводят к тому, что компании становятся гораздо заметнее на рынке и обеспечивают исключительное повышение ценности для всех заинтересованных сторон.
Как им удалось добиться таких результатов? Они создали условия, необходимые для возникновения эффекта импульса.
Задайте себе вопрос, подсказанный беседой с тем самым финансовым аналитиком, упомянутым в начале главы: когда же мы наконец собираемся приступить к созданию импульса? Импульс предлагает более простую, более результативную и исключительную форму роста. Однако вам потребуется немалая смелость, чтобы вырваться из плена традиционных представлений. Вам придется понять: то, что, как вам казалось, толкает вас вперед — на самом деле тянет назад. Импульс не возникает случайно, но и не появляется по одному вашему желанию. Чтобы его получить, нужно понять, каковы его источники, а затем точно выполнить необходимые действия: осуществить импульсную стратегию.
Лидеры, использующие импульс, не просто удачливы — они очень умны. Они обнаружили источник импульса, а следовательно, возможность для более толкового и исключительного роста. Менеджеры часто говорят о том, как оседлать волну. Лидеры, использующие импульс, не настолько пассивны. Их девиз — сначала создай собственную волну, а лишь затем оседлывай ее.
Глава из книги "Эффект импульса. Как выжить в голубом океане" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".
|
|
