 |
Потери, связанные со стандартизацией
Определение. Потери, связанные со стандартизацией, — это энергия, затрачиваемая впустую в связи с тем, что работа не выполняется оптимальным образом всеми сотрудниками.
Пример. Моника руководит call-центром обслуживания клиентов, принимающим заказы и занимающимся вопросами доставки и обслуживания.
Все ее подчиненные стараются, но кто-то работает лучше других. Хотя Ивен — не самый опытный сотрудник в группе, он регулярно обрабатывает больше звонков и допускает меньше ошибок, чем остальные работники. За два года он сумел разработать ряд впечатляющих контрольных списков и иных памяток по выполнению работы, которые и помогают ему избегать ошибок и обслуживать клиентов на более высоком уровне.
Типичное решение/результат. Если Моника — типичный менеджер, она превозносит Ивена как идеального сотрудника и призывает остальных работать так же хорошо. Она может попробовать использовать конкурсы или премии для повышения эффективности работы остальных. Однако таким путем достигается лишь кратковременное улучшение; вредные или непродуктивные привычки неизбежно вернутся.
Решение офис-кайдзен. Вся цельная рабочая группа использует памятки, разработанные Ивеном, так как они включены в программы обучения смежным навыкам. В результате все используют наилучшие из возможных методов.
Потери, связанные с субоптимизацией
Определение. Конкурирующие между собой процессы порождают потери субоптимизации, которые в лучшем случае сводятся к дублированию работы, а в худшем — конкурирующие процессы мешают друг другу и ухудшают окончательный результат.
Пример. Корпорация Acme располагает множеством филиалов в разных местах. Отделы закупок во всех филиалах стремятся сократить общее число поставщиков и установить тесные партнерские отношения с оставшимися поставщиками. Acme ожидает, что предпринимающиеся усилия помогут снизить затраты на управление закупками и цены поставщиков на фоне повышения качества. В то же время в каждом филиале менеджеры по разработке продуктов самостоятельно ведут переговоры с избранной группой поставщиков определенной детали с целью получить минимально возможные цены на компоненты/услуги для каждого нового изделия, находящегося в разработке. Разработчики делают это, стремясь установить более низкую совокупную цену продукта для своего прототипа (данная цена является существенным фактором при оценке результатов их работы). Поставщик компонентов для прототипа, предложивший самую низкую цену, не может позволить себе активно участвовать в разработке. Поскольку поставщик не оказывает содействия при разработке всех новых прототипов, это отрицательно сказывается на конечном продукте. Когда после разработки прототипа начинается серийное производство, крупным поставщикам-партнерам с огромным трудом удается конкурировать с поставщиком, обеспечивавшим детали для прототипа: они не могут предложить столь же низкую цену, хотя и оказывают серьезное техническое содействие. В результате либо выигрывает поставщик деталей для прототипа, либо контракт заключается с поставщиком-партнером, который предлагает такую же цену, как и первый, но не может позволить себе включить в предложение никакие партнерские услуги и поддержку. Разрабатываются слабые продукты, и все усилия по налаживанию партнерских отношений оказываются бессмысленными. Все в проигрыше.
Типичное решение/результат. Типичный результат: в проблемах обвиняют поставщиков, вместо того чтобы потребовать от отделов разработки и закупки изначально координировать свои усилия для достижения минимальных затрат на протяжении жизненного цикла продукта.
Решение офис-кайдзен. Используются два метода.
- На корпоративном уровне уполномоченная межфункциональная команда разрабатывает корпоративные соглашения о закупках для всех филиалов, охватывающих ключевые товары и готовые к употреблению материалы.
- В каждом филиале создается межфункциональная подотчетная ESC команда по изменениям, которой поручается разработать процедуры, обязывающие специалистов по материалам, закупкам и проектированию сотрудничать для оптимизации общих затрат.
Потери, связанные с планированием
Определение. Ресурсы, затрачиваемые впустую в результате неудовлетворительного планирования операций, рассматриваются как потери, связанные с планированием.
Пример. Десять административных ассистентов помогают в работе 10 ответственным руководителям Megatechservices, Inc. Каждый из работников действует более или менее независимо, хотя при необходимости они помогают друг другу (например, в организации крупных проектов). Однако нагрузка у одних постоянная и очень большая, в то время как у других она беспорядочно колеблется; те сотрудники, начальники которых хорошо управляются с компьютером, загружены меньше остальных. Иногда — в период сдачи квартальных отчетов — некоторые ассистенты обнаруживают, что не успевают вовремя закончить большой объем работы, и просят своих коллег помочь им, но помощь оказывается урывками по 30-60 минут, когда добровольцам удается освободиться от своих начальников.
Типичное решение/результат. Организация нанимает временный персонал или просит менеджеров более низкого уровня выделить на пару дней «добровольцев» из числа их административного персонала. Поскольку временные помощники не знают деталей, результатом становится работа плохого качества и необходимость большого объема доработок.
Решение офис-кайдзен. Административные ассистенты образуют цельную рабочую группу и действуют как одна команда, помогая всем руководителям. В подобной рабочей группе вводится LDMS, и группа постоянно трудится над улучшением баланса загрузки и времени отклика на запросы.
Потери, связанные с неформальными процессами
Определение. Потери, связанные с неформальными процессами, появляются, когда ресурсы используются для создания и поддержания неформальных процессов, замещающих официальные процессы либо конфликтующих с другими неформальными процессами, или же для исправления ошибок, вызванных использованием подобных систем.
Пример. Многие сотрудники Nine Lives Benefit Plans, Ltd. занимаются подготовкой ценовых предложений для различных групп клиентов. В компании существует система подготовки ценовых предложений, но она неудобна в использовании. Несколько лет назад один предприимчивый сотрудник разработал программу для обработки таблиц, которая дублировала официальную систему, но оказывалась менее сложной при введении пользователем вручную некоторых данных из бумажных источников. Впоследствии программа модифицировалась различными сотрудниками и менеджерами в соответствии с их потребностями и распространялась среди других сотрудников. Неоднократные попытки менеджеров (время от времени замечавших серьезные ошибки в ценообразовании) искоренить подобную практику не остановили дальнейшего использования (и постоянного обновления) самодельной программы большинством сотрудников — тайком от начальства.
Типичное решение/результат. Наиболее типичной традиционной реакцией было бы масштабное «закручивание гаек» с наказаниями и усилением контроля, но подобная тактика никогда не приносит долговременных результатов. Она лишь вызывает упадок морального духа и разочарование, и такое настроение сохраняется вплоть до применения очередных «карательных» санкций.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает решение проблемы команде пользователей, выполняющих различные функции, и специалистов по поддержке программного обеспечения. Команда по изменениям разрабатывает единый метод, который объединяет лучшие характеристики самодельной программы с надежностью корпоративной системы.
Потери, связанные с неравномерностью потока
Определение. Ресурсы, вкладываемые в материал или информацию и накапливающиеся между рабочими местами, образуют потери, связанные с неравномерностью потока.
Пример. Отдел маркетинга компании Mega Industries нанимает на работу новых торговых представителей. Отдел кадров, которому поручено набрать персонал как можно скорее, составляет график собеседований кандидатов с менеджерами по подбору персонала. В результате семь кандидатов появляются утром в понедельник, за два дня до ежеквартального маркетингового совещания. Собеседования проходят в спешке, в урезанной форме, часто прерываются телефонными звонками и визитами штатных сотрудников («проверьте это», «просмотрите то» и т. п.), а иногда и вовсе проводятся менеджерами других отделов. У многих кандидатов остается негативное впечатление от беспорядка, и в результате на работу принимаются не особо блестящие кандидаты, получившие отличные оценки у незаинтересованных менеджеров.
Типичное решение/результат. Отдел кадров ругает отделы, отвечающие за подбор сотрудников, а те обвиняют отдел кадров, и не происходит ничего, что имело бы длительные последствия.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде по изменениям планирование и управление всеми аспектами ожидаемой волны приема на работу — от проведения собеседований до адаптации новых сотрудников.
Потери, связанные с проверкой
Определение. Это усилия, затрачиваемые на проверку (и доработку).
Пример. В юридической конторе справки и ходатайства отправляются с многочисленными опечатками (в связи с большим количеством новых сотрудников), часть которых ставят фирму в неудобное положение.
Типичное решение/результат. Традиционная реакция заключается в удвоении и утроении вычиток, часто выполняемых высокооплачиваемым (по сравнению со вспомогательным персоналом) помощником юриста или стажером. Практикуются и драконовские меры как стимул повышения уровня грамотности — выговоры и дисциплинарные взыскания. Бесполезные элементы, связанные с проверкой, значительны, и все же ошибки неизменно будут проскальзывать, а текучесть рабочей силы увеличится.
Решение офис-кайдзен. Сотрудники, занимающиеся подготовкой текстов, или административные ассистенты объединяются в цельные рабочие группы. Эти команды вводят необходимые процедуры последовательной проверки (в рамках группы), которые пересматриваются на ежедневных совещаниях рабочих групп и по мере необходимости корректируются. Если требуется, ESC юридической конторы поручает заняться проблемой команде по изменениям.
Потери, связанные с ошибками
Определение. Потери, связанные с ошибками, — это ресурсы, требующиеся для повторного выполнения работы, которая оказывается напрасной из-за допущенной ошибки.
Пример. Всем нам известны тысячи таких примеров.
Типичное решение/результат. В большинстве ситуаций считается, что некоторое количество ошибок неизбежно. Когда же оно становится слишком большим (или когда единичная ошибка имеет чрезвычайные последствия), обычная реакция заключается в усилении проверок, запугивании дисциплинарными взысканиями и введении дополнительных процедур. Количество ошибок на некоторое время уменьшается, но затем, когда кризис проходит и внимание ослабевает, неизменно восстанавливается.
Решение офис-кайдзен. Ежедневно ошибки отслеживаются каждой цельной рабочей группой и непременно раз в день рассматриваются на совещании каждой из них. Затем группа (под руководством супервайзера) принимает корректирующие меры: организует последовательные проверки, вносит изменения в процессы и/или создает памятки по выполнению работы. Если подобных методов недостаточно, ESC поручает команде по изменениям провести дополнительный анализ и помочь в устранении проблемы.
Потери, связанные с информацией
Подгруппа потерь, связанных с информацией, столь значима, что достойна отдельного рассмотрения. Речь идет о потере стоимости из-за неоптимальной информации. Существует пять типов таких потерь.
Потери, связанные с изменением информации
Определение. Потери, связанные с изменением информации, — это усилия, требующиеся для изменения данных, форматов и отчетности между шагами или участниками процесса; они могут вырастать в огромную проблему, пожирая время менеджеров, аналитиков и административного персонала. Что еще хуже, они приводят к дорогостоящим ошибкам.
Пример. Самый свежий общеизвестный пример бесполезных элементов, связанных с изменением, — это крушение космического аппарата Mars Polar Lander. Ошибочный перевод из британских единиц в метрические привел к гибели американского космического аппарата стоимостью $ 170 млн.
Типичное решение/результат. Наиболее типичные примеры потерь, связанных с изменением, остаются незамеченными, поскольку шаги процесса выполняются посредством таблиц, вычислительных систем и ручных операций. Когда потери такого рода вызывают серьезные проблемы, реакция сводится к введению дополнительных проверок и процедур, сопровождаемых некоторыми дисциплинарными мерами. Потери сопутствующего поиска виновных всегда масштабны, если ошибка значительна или очевидна. Упакованные в форму отчетов (блестящие презентации в PowerPoint) потери, связанные с изменением, во многих организациях поощряются и часто вознаграждаются высшим руководством.
Решение офис-кайдзен. Единственное решение проблемы потерь, связанных с изменением информации, заключается в сильном руководстве, которое ориентируется на результаты и реальные данные, а не движимо стремлением произвести на кого-либо благоприятное впечатление. Офис-кайдзен помогает открыть глаза руководителям на потери, связанные с бессмысленными отчетами, однако руководители должны быть сильными, чтобы успешно противодействовать общей тенденции к прославлению работников, умело составляющих презентации, за которыми кроется отсутствие практических результатов. Согласно подходу офис-кайдзен, в таком важном проекте, как Mars Polar Lander, ESC проекта поручил бы команде (или командам) составить метрическую карту процессов (и карту потока создания ценности) во всех подробностях, чтобы исключить наличие неясностей или неизвестных деталей.
Потери, связанные с отсутствием информации
Определение. Потери, связанные с отсутствием информации, — это ресурсы, необходимые для исправления последствий или внесения поправок, обусловленных отсутствием важной информации.
Пример. Сотрудница службы сбыта Acme Widgets вводит в систему заказ, не располагая полной информацией, мотив — «чтобы можно было быстрее начать его выполнение». Она намеревается предоставить оставшиеся данные, как только получит подтверждение от покупателя, но забывает сделать звонок. Заказ обрабатывается неправильно, отправляется и затем возвращается рассерженным клиентом.
Типичное решение/результат. Сотруднице службы сбыта настоятельно советуют быть внимательнее в следующий раз. Если же последствия существенны, вина возлагается на сотрудницу службы сбыта или кого-нибудь из отдела поставок и вводятся дополнительные проверки.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде, в которую входят сотрудники службы сбыта и отдела обработки заказов, провести реинжиниринг всего процесса таким образом, чтобы обработка заказов выполнялась быстрее без ущерба для точности. Кроме того, ключевые контрольные показатели, должные обеспечить четкое выполнение заказов, ежедневно собираются и размещаются на главных информационных табло соответствующих цельных рабочих групп.
Потери, связанные с дублированием
Определение. Потери, связанные с дублированием, — это усилия, требующиеся для передачи внутри организации (отделов и групп) информации (или материалов), не полностью интегрированных в существующую цепочку процесса.
Пример. Операционный отдел компании по слияниям и поглощениям ежегодно планирует материальную базу и офисные площади. Сотрудники передают свою информацию в отдел планирования, который корректирует цифры с учетом расчетов номинальной прибыли, амортизации расходов за прошлый год и т. д. Затем информация возвращается в операционный отдел. Теряется много времени, вносятся ненужные изменения, и каждый отдел считает себя жертвой манипуляций со стороны другого.
Типичное решение/результат. Проводятся несколько совещаний и обсуждений, на которых всех призывают более тесно сотрудничать друг с другом, но ничего не меняется.
Решение офис-кайдзен. ESC назначает команду по изменениям для разработки системы, которая работает лучше и быстрее. Заинтересованные цельные рабочие группы ежедневно отслеживают ключевые показатели на своих главных информационных табло.
Потери, связанные с несущественностью
Определение. Усилия, затрачиваемые на обработку ненужной информации, или усилия, необходимые для устранения проблем, вызванных такой информацией, являются потерями, связанными с несущественностью.
Пример. Bet Your Life Insurance, Inc. внедряет систему постоянного улучшения. С целью мотивировать менеджеров к поддержке мероприятий по постоянному улучшению каждого супервайзера и менеджера обязуют еженедельно предоставлять отчеты. Для отчета требуются данные о количестве команд, работающих над проблемами (и их действиях), число поданных предложений и описание предпринятых мер, а также достигнутая денежная экономия.
Типичное решение/результат. Отчаянно стремясь достичь привлекательных показателей, менеджеры и супервайзеры поощряют любые предложения, здравые они или нет, и создают команды для работы над всевозможными проблемами. Финансовые выгоды бессовестно преувеличиваются, и вся работа по постоянному улучшению превращается в очковтирательство. Тысячи часов затрачиваются впустую на подготовку и наведение блеска в отчетах, которые не просто не имеют смысла — приучают сотрудников и менеджеров к цинизму и недоверию по отношению к руководству и его действиям.
Решение офис-кайдзен. В каждой цельной рабочей группе вводится LDMS и система карт мероприятий кайдзен; этот подход позволяет им управлять их собственными небольшими улучшениями. ESC уполномочивает только нужные команды работать над проблемами, которые он утверждает. Роль менеджмента в процессе достижения улучшений сводится к поддержанию структуры LDMS-ESC, а не к поощрению и просмотру бесполезного хлама.
Потери, связанные с недостоверностью
Определение. Потери, связанные с недостоверностью, — это усилия, затрачиваемые на производство неточной информации или на устранение ее последствий.
Пример. Представители отдела обслуживания клиентов, принимающие звонки после окончания рабочего дня, допускают ошибки при внесении изменений в расписание встреч представителей отдела обслуживания на следующий день. Приблизительно в 5% случаев они вводят неправильную дату или время (либо и то, и другое). Немало рабочего времени тратится впустую, и многие клиенты остаются недовольными.
Типичное решение/результат. Наиболее типичная реакция — дисциплинарные взыскания по отношению к допустившим ошибки. Если ошибки не прекращаются, нередко предлагаются изменения системы, направленные на увеличение роли программного обеспечения в предотвращении ошибок, что является дорогостоящим и занимает много времени.
Решение офис-кайдзен. Каждая цельная рабочая группа ежедневно отслеживает все ошибки, раз в день рассматривает их на совещании рабочей группы, а затем (под руководством супервайзера) предпринимает необходимые корректирующие меры. Если данных мер недостаточно, ESC поручает команде по изменениям заняться наиболее серьезными проблемами во взаимодействии между функциями или проблемами, которые могут требовать сложных изменений в программном обеспечении.
Потери, связанные с активами
Потери, связанные с активами, появляются в результате неоптимального использования материалов и недвижимого имущества. Если здание, канцелярские принадлежности, детали, продукты и материалы для предоставления услуг не используются максимально эффективно с точки зрения создания ценности, компания несет потери, связанные с активами. Существует четыре типа таких потерь.
Потери, связанные с запасами
Определение. Все ресурсы процесса, используемые в производстве услуги до возникновения необходимости в них, все исходные материалы, которые не применяются, и все материалы, готовые к поставке, но хранящиеся на предприятии, являются потерями, связанными с запасами.
Пример. В маркетинговой фирме выдался спокойный день. Нескольким сотрудникам поручено заняться упаковкой 10 тыс. рекламных брошюр, которые предстоит разослать в течение следующего месяца. Через две недели в одном из вкладышей обнаруживается опечатка, и все еще не отправленные брошюры приходится распаковать.
Типичное решение/результат. Большое внимание уделяется выяснению причины опечатки.
Решение офис-кайдзен. Цельные рабочие группы отслеживают собственную производительность (при помощи контрольных показателей на главных информационных табло). У них есть чрезвычайные планы, позволяющие использовать время простоя исключительно продуктивно (обучение, организация рабочего места, вычитка и т. д.). Когда приближается крупный проект (например, необходимость разослать 10 тыс. брошюр в течение двух недель), цельные рабочие группы знают об этом и заранее планируют, как можно будет поддержать друг друга, не выполняя работу раньше нужного момента.
Потери, связанные с запасами незавершенного производства
Определение. Задействованные в процессе ресурсы, которые еще не могут использоваться на последующих этапах процесса, являются потерями, связанными с запасами незавершенного производства.
Пример. В страховой компании в одном из отделов обработки заявлений на возмещение медицинских расходов работают 30 человек. Все они действуют согласно очень ограниченной классификации рабочих заданий. Узкое место процесса находится в середине потока, где двое сотрудников снабжают каждое заявление кодами диагноза и лечения. Обычно в очереди к этим работникам находится от 300 до 700 заявлений. Нагрузка работников ниже по потоку оказывается неравномерной, поскольку они легко справляются с потоком работы, выходящим из этого узкого места.
Типичное решение/результат. Менеджерам неприятно видеть бездействующих работников, поэтому они отправляют их помогать в процессах выше по потоку или поручают им помочь кодировщикам. В первом случае у двух кодировщиков накапливаются еще большие объемы работы, во втором — увеличивается количество ошибок.
Решение офис-кайдзен. Одновременно применяются четыре метода.
- Отдел обработки заявлений разбивается на несколько цельных рабочих групп; сначала в каждой из них, а затем и между ними проводится взаимное обучение работников с целью получения последними достаточно высокой квалификации для выполнения различных задач.
- Осуществляется реинжиниринг всего процесса для ускорения потока работы.
- Проводится анализ 80/20 задач критического узкого места (какие 20% задач занимают 80% времени; выполнение каких задач требует меньшей квалификации), и небольшая группа работников объединяется в рабочую ячейку, выполняющую кодирование.
- Незавершенная работа на каждом рабочем месте отслеживается на главном информационном табло каждой цельной рабочей группы, что обеспечивает раннее предупреждение о возможном появлении проблем и дополнительное время для их решения.
Потери, связанные с замораживанием активов
Определение. Ресурсы, вложенные в оборудование и здания, которые не используются максимально, называются потерями, связанными с замороженными активами.
Пример. Under Your Mattress Banking Corporation арендует пять этажей в большом здании. Компании требуется дополнительное место для новых сотрудников, необходимость найма которых вызвана ростом бизнеса. До момента оформления аренды дополнительных помещений не предпринимается никаких попыток определить, возможно ли более рациональное использование имеющегося пространства.
Типичное решение/результат. Типичная реакция — аренда дополнительных помещений.
Решение офис-кайдзен. Сначала ESC организует команду, которая помогает каждому подразделению сократить занимаемую им площадь и разрабатывает общий план. Затем каждая цельная рабочая группа использует компоновочные инструменты и методы организации рабочего места, чтобы избавиться от ненужных запасов и освободить пространство.
Потери, связанные с перемещением
Определение. Любые перемещения материалов и информации, за исключением необходимых для доставки продуктов и услуг непосредственно клиентам, являются потерями.
Пример. Организация расположена в кампусе, состоящем из большого числа зданий. За годы работы отделы и секции многократно переезжали в связи с изменениями предлагаемых услуг и их количества. Людям приходится часто ходить из здания в здание на совещания, за подписями, на встречи с представителями клиентов и поставщиков, для просмотра документации. Группы, обладающие высоким статусом, всегда добиваются выделения им лучших помещений в центре кампуса, а все остальные постоянно жалуются.
Типичное решение/результат. Менеджмент призывает всех чаще и по максимуму использовать электронную почту и по мере возможности телеконференции. В результате работники компании реже встречаются лично, сотрудничество между функциями ослабевает (что приводит к дополнительной субоптимизации) и число бесполезных элементов, связанных с перемещением, возрастает, поскольку людям приходится ходить на «чрезвычайные» совещания, посвященные решению проблем.
Решение офис-кайдзен. ESC поручает команде (или командам) определить приоритетность основных процессов, требующих многочисленных перемещений по кампусу. Каждый процесс, получающий высокий рейтинг, затем подвергается реинжинирингу с целью уменьшения хождений, что достигается посредством создания совмещенных офисов, оборудования места для проведения групповых конференций и т. п.
Устранение поверхностных потерь
Любое проявление поверхностных потерь нетрудно устранить, если:
- вы знаете, что нужно искать;
- узнаете это, когда находите;
- располагаете временем и ресурсами, чтобы принять необходимые меры.
Проблема состоит в том, что менеджмент (на всех уровнях) осознает лишь 1-2% ежедневных проявлений бесполезных элементов, а остальные не замечаются или даже поощряются в результате ошибочных методов работы с людьми и процессами. Это одна из причин, по которой почти любые мероприятия по кайдзен-блицу или мероприятия по реинжинирингу выявляют огромные, потрясающие возможности улучшения даже в так называемых хорошо управляемых организациях. Когда менеджмент (и сотрудники) избавляется от традиционной терпимости/слепоты по отношению к потерям, обнаруживаются и без особого труда устраняются сотни их проявлений. Несмотря на более чем 20-летнее руководство мероприятиями по реинжинирингу и блицами во множестве различных организаций, меня до сих пор шокирует (шокирует!) количество новых потерь, обнаруживаемых даже самым ограниченным исследованием — в том числе и в хорошо управляемых организациях. Они повсюду. Они и есть обычный бизнес.
Однако для достижения долгосрочных улучшений, а тем более для создания офиса мирового уровня, недостаточно лишь обнаружения проявлений потерь и принятия корректирующих мер. В конце концов, тысячи и тысячи организаций применяли реинжиниринг и блицы и обнаруживали скрытые океаны потерь. Почему не стало больше компаний с офисами, работающими на мировом уровне? Ответ кроется в способности лишь немногих организаций радикально улучшить собственную эффективность, а тем более — достичь мирового уровня одними лишь реинжинирингом и кайдзен-блицами.
Рассмотрим три следующих утверждения.
А. Процесс «исправлен», и количество потерь сокращено.
Б. Процесс «исправлен» и работает «исправно» в течение долгого времени, даже после того как ажиотаж и повышенное внимание (ресурсы, интерес, ощущение чрезвычайности), связанные с мероприятиями по реинжинирингу, прошли.
В. Процесс «исправлен», и обнаруженные потери постоянно устраняются в течение долгого времени без специальных мероприятий по реинжинирингу или вмешательства менеджмента.
После четырехчасового инструктажа любой сотрудник и почти в любой ситуации или условиях способен осуществить на практике сказанное в утверждении А. Только в одном случае из 20 можно достичь обозначенного в варианте Б без специального вмешательства со стороны менеджмента. Нередко обнаруживается, что изменения, достигнутые в результате блестящих мероприятий по реинжинирингу/кайдзен-блицу, бесследно исчезают в течение последующих шести месяцев. Лишь одна организация из тысячи (по оптимистической оценке) способна достичь уровня В — подвергнуть процесс реинжинирингу, добиться того, чтобы задействованные в нем работники поддерживали новые процедуры и продолжали вносить в него небольшие улучшения. Осуществление устойчивых, целенаправленных, дисциплинированных изменений всегда было трудной задачей для лидеров. Как показано в остальных главах настоящей книги, офис-кайдзен атакует эту трудную задачу в лоб.
Глава из книги "Офис-Кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество" любезно предоставлена издательством "Гревцов Паблишер".
|
|
