Как выбрать организационную структуру для инновации

Поскольку ведущие компании внимательны к потребностям своих основных потребителей, то они попадают к ним в заложники и не могут отбить атаки новичков на направлениях, где находят применение «подрывные» технологии, поскольку, во-первых, экономически лидерам рынка это не выгодно, и, во-вторых, организационно они к этому не готовы.

Экономически не выгодно потому, что компания находится в определенной сети создания стоимости, в которой имеется свой приоритет важности параметров, своя оценка этих параметров и, соответственно, своя структура затрат. Сеть создания стоимости жестко определяет, что могут, и что не могут делать работающие в них компании.

В своей книге К. Кристенсен дает ответ и на то, почему организационно компании не готовы к «подрывным» технологиям и как найти нужную организационную структуру. Эту часть теории мы и изложим в данной статье.

ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ

Автор теории инноваций считает, что компания должна иметь возможности для реализации инноваций. Эти возможности определяются тремя факторами: ресурсы, процедуры и ценности (РПЦ).

Ресурсы. Это самый осязаемый из трех факторов — люди, оборудование, денежные средства, продукты, а также технологии и архитектуры продукта, брэнды и информация, отношения с поставщиками, дистрибьюторами и потребителями. Ресурсы обычно представляют собой вещи или активы: их можно нанимать на работу и увольнять, покупать и продавать, они могут изнашиваться, но их можно и улучшать. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их гораздо проще передавать из одной организации в другую, чем процессы или ценности.

Доступ к большим объемам высококачественных ресурсов увеличивает шансы организации успешно реагировать на любые изменения. Именно о ресурсах менеджеры задумываются в первую очередь, оценивая, осилит ли их организация предстоящие изменения.

Однако анализ ресурсов не дает полной картины возможностей. Ведь разные организации с одними и теми же ресурсами, скорее всего, по-разному распорядятся ими, потому что возможность превращать исходные ресурсы в более ценные товары и услуги зависит от процедур и ценностей организации.

Процедуры. Понятие «процедура» подразумевает способы и методы преобразования сырья, закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда, распределения ресурсов. Это означает, что сотрудники компании превращают ресурсы — свою деятельность, оборудование, технологию, разработку продуктов, брэнды, информацию, энергию, денежные средства — в более дорогие продукты и услуги, т.е. создают стоимость. Разные способы преобразования информации — взаимодействие, координация, коммуникация и принятие решений — также называются процедурами.

Процедуры бывают формальные и неформальные. Одну из разновидностей последней К. Кристенсен выделяет в особый вид — «культурные процедуры» (когда некоторые методы долгое время были столь эффективны, что сотрудники начали неосознанно воспроизводить их в повседневной работе; эти методы формируют культуру организации) . Все процедуры — формальные, неформальные, культурные — определяют то, как организация создает стоимость.

Процедуры формируются целенаправленно или появляются де-факто, чтобы обеспечить решение конкретных задач. Но если применять их для решения иных задачи, то это может вылиться в неэффективные действия. Одна из дилемм управления состоит в том, что процедуры складываются по мере того, как люди во время совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи одинаковым образом. Чтобы обеспечить единообразие, процедуры не должны изменяться. Если же изменения необходимы, они должны происходить в рамках жестко управляемых процедур. Это означает, что механизмы создания стоимости в организации по самой своей сути враждебны переменам.

К числу важнейших процедур, которые необходимо анализировать с точки зрения возможностей организации, также принадлежат поддерживающие или фоновые процедуры, например такие, которые обеспечивают принятие инвестиционных решений. А они в свою очередь зависят от процедур, которые определяют: как исследовать рынки, как такой анализ превращать в финансовые прогнозы, как согласовать и доводить до исполнителей планы и бюджеты и т.д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям продвигать «подрывные» технологии.

Ценности. Третий тип факторов, определяющих возможности организации, это ее ценности — стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты. Следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители, идеи новых продуктов и т.д. более перспективны, а какие менее. Именно так руководство определяет, какие новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие — нет.

Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее для высшего руководства научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно сформулировать ценности компании и последовательно донести их суть до каждого сотрудника.

Однако четкие, согласованные и понятные всем ценности определяют также и то, что организация не может сделать. Ценности компании отражают ее структуру затрат и бизнес-модель, поскольку именно они определяют, каким правилам сотрудники должны следовать, чтобы компания зарабатывала деньги. Кристенсен это объясняет следующим образом.

Если структура накладных расходов компании требует 40% прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, обещающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не добьется успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей.

Направления изменения ценностей. Постепенно ценности успешных компаний начинают развиваться вполне предсказуемым образом, по крайней мере, в двух направлениях.

Первое направление — приемлемый уровень прибыли. По мере того как продукты компании совершенствуются и завоевывают более «высокие» секторы рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять компанию. Таким образом, при продвижении компании в верхние секторы рынка ее ценности изменяются.

Второе направление предсказуемого изменения ценностей связано с тем, какой объем должен иметь бизнес, чтобы быть выгодным. Поскольку стоимость акций компании представляет собой дисконтированную текущую стоимость, то есть прогнозируемую сумму будущего дохода, большинство менеджеров обычно считает необходимым поддерживать не просто рост, а постоянные темпы роста. Чтобы вырасти на 25 %, компании с оборотом 40 млн. долл. нужно на следующий год найти новый бизнес стоимостью 10 млн. долл., а компании с оборотом 40 млрд. долл. — 10 млрд. Возможности рынка, которые отвечают потребностям этих компаний в росте, значительно различаются. Малейшая возможность, за которую с удовольствием ухватится небольшая организация, даже не заинтересует крупную компанию. Оборотная сторона успеха состоит в том, что компании, становясь больше, не могут выходить на небольшие развивающиеся рынки. Это не связано с изменением ресурсов компании — как правило, они громадны. Все дело в изменении ценностей.

Хотя у объединившихся компаний может быть больше ресурсов для успешных инноваций, их коммерческие службы обычно ничего не интересует, кроме самых крупных проектов. Большой размер — весьма реальное ограничение в управлении инновациями.

СВЯЗЬ МЕЖДУ ПРОЦЕДУРАМИ И ЦЕННОСТЯМИ

Если пропустить весь спектр эмпирических данных, собранных К. Кристенсеном, через предложенную им «призму» ресурсы-процедуры-ценности, то можно четко увидеть расщепление спектра данных на два типа технологий — поддерживающих и «подрывных».

Эмпирика поддерживающих и «подрывных» технологий. В книге «Дилеммы инноваций» приведены цифры, дающее представление о доле этих технологий в исследуемом спектре данных.

Из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии жестких дисков, 111 были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков. Одни инновации приводили к постепенному совершенствованию, а другие, например магниторезистивные головки, резко изменяли качество. Во всех 111 случаях в разработке и внедрении новой поддерживающей технологии лидировали те же устоявшиеся компании, что и в прежней технологии. И всегда они добивались 100-процентного успеха.

Остальные пять из 116 технологий были «подрывными» инновациями: во всех случаях жесткие диски меньшего размера обладали более низкой скоростью и емкостью, чем применяемые на основном рынке. Эти «подрывные» продукты не были связаны ни с какими новыми технологиями. Однако ни одна из ведущих компаний отрасли не удержала свои позиции после появления этих «подрывных» инноваций на рынке — их успех равнялся нулю.

Чем объяснить успех и неудачу компаний в поддерживающих и «подрывных» инновациях? Ответ дает анализ возможностей организации с помощью теории РПЦ.

Возможности для поддержки. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности по большей части кроются именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров, ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли.

Возможности для «подрыва». В отличие от поддерживающих инноваций «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни у одной компании нет на этот случай налаженных процедур. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты не могут быть нацелены на наиболее состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний — инженерный потенциал, деньги, технологии — можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.

В отличие от лидеров у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому их руководство может действовать, полагаясь на свои интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ.

Таким образом, при столкновении с необходимостью изменений или инноваций менеджерам нужно не просто выделить для проблемы нужные ресурсы. Они должны позаботиться о том, чтобы организация, где ресурсы будут работать, сама была в состоянии добиться успеха. А при оценке менеджерам следует понять, соответствуют ли процедуры и ценности организации характеру проблемы.

Смещение доминаты в РПЦ. На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее судьбу. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. Так, по мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности.

Есть причина, по которой многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет удачных продуктов, часто «сгорают» после размещения акций на волне успеха первого продукта. Она состоит в том, что первоначальный успех опирался на ресурсы (группу инженеров — основателей компании), однако в них не были созданы процедуры или ценности, которые позволили бы продолжить цепочку новых удачных продуктов.

На этапе формирования процедур и ценностей компании огромное значение имеют действия и взгляды ее основателя, поскольку процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием его политики. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего, такая компания потерпит неудачу. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся правильными, и будут приносить пользу, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании. Таким образом, по мере взросления компании доминанта возможностей смещается с ресурсов к процедурам, а затем к ценностям.

«Бескультурье» — условие для «подрывной» технологии. По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений — единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться, прежде всего, на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура.

С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников — от нескольких человек до сотен и даже тысяч — все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда одними и теми же методами: для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем — от ресурсов к процедурам и ценностям и, в конечном счете, к культуре предприятия.

Пока организация сталкивается с проблемами, для решения которых и предназначены ее процедуры и ценности, управлять организацией относительно просто. Однако эти факторы также определяют, что организация не может сделать, поэтому, как только у компании появляются новые задачи, они превращаются в ограничения. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей легко переключиться на новые задачи и изменения будут проходить безболезненно. Но если возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЯМИ

Определив, как на возможности (и ограничения) компании влияют такие факторы как ресурсы, процедуры и ценности, К. Кристенсен дает рекомендации по управлению возможностями компании для осуществления изменений.

Что касается такого ресурса как кадры, то, например, если руководитель приходит к выводу, что какой-то сотрудник не в состоянии успешно справиться с задачей, он может либо обучить этого сотрудника, либо найти кого-то другого. Обучение часто приносит хороший результат, поскольку люди могут приобрести самые разнообразные навыки. Поэтому заменой или обучением сотрудника можно управлять возможностями компании, уменьшая ограничения по этому ресурсу.

С процедурами не так просто. Их, вопреки убеждениям, рожденным популярными программами реинжиниринга и управления изменениями, не так-то просто заменить или изменить. Процедуры не обладают такой гибкостью или «обучаемостью», как ресурсы. Так, например, процедуры, благодаря которым организация может приобретать компоненты на условиях аутсорсинга, одновременно не позволяют наладить собственные успешные разработки и производство этих компонентов.

С ценностями все обстоит еще сложнее. Ценности, ориентирующие организацию на высокоприбыльные продукты, не могут одновременно ориентировать их на продукты низкорентабельные. Именно поэтому специализированные организации работают намного лучше неспециализированных: их процедуры и ценности точно соответствуют решаемым задачам.

Таким образом, если руководитель определил, что возможности организации не подходят для новой задачи, у него есть три варианта создания новых возможностей:

• приобрести другую организацию, чьи процедуры и ценности соответствуют новой задаче;
• попытаться изменить процедуры и ценности своей организации;
• выделить независимую организацию и в ней формировать новые процедуры и ценности, необходимые для решения новой проблемы.

Приобретение возможностей: интеграция или вливание ресурсов. При анализе проблем интеграции приобретенных организаций также полезно использовать теорию РПЦ. Руководитель компании-покупателя должен выяснить, что создает стоимость, за которую он платит? Оправдывают ли цену ресурсы организации — ее люди, продукты, технологии, положение на рынке и т.д.? Или значительная часть ее стоимости связана с процедурами и ценностями — уникальными способами работы и принятия решений, которые позволили компании понять запросы потребителей и удовлетворить их, а также своевременно разрабатывать, производить и распространять новые продукты и услуги?

Если причина успеха новоприобретенной компании в ее процедурах и ценностях, тогда ее не следует интегрировать в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять структуру бизнес-операций компании-покупателя, а это отрицательно скажется на процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Если именно на них основывался прошлый успех компании, тогда лучше всего в ней ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».

Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция — единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.

Новые возможности в самой компании. Развитие новых возможностей в существующих организационных подразделениях приносит неоднозначные результаты. Относительно просто мобилизовать ресурсы: можно нанять людей с новыми навыками, получить лицензии на технологии, собрать деньги и приобрести линии продуктов, марки и информацию. Однако очень часто эти ресурсы затем включаются в существующие процессы и поэтому не дают ощутимых перемен.

Как ресурсы собираются вместе для создания стоимости определяют процедуры и ценности. И изменить процедуры очень трудно — по двум причинам.

Во-первых, границы организационных подразделений часто проводятся так, чтобы уже налаженные процедуры эффективнее функционировали. Эти же границы могут мешать созданию новых процедур. Когда для решения новых задач нужно, чтобы разные люди или группы взаимодействовали по-новому, руководителям необходимо «выдернуть» нужных сотрудников из существующих границ организационных структур и очертить новые границы вокруг новой команды. Благодаря новым границам команд заработают новые схемы совместной деятельности, которые, в конечном счете, оформятся в новые процедуры — новые возможности преобразования исходных ресурсов в конечные продукты.

Вторая причина, мешающая развитию новых процедур и возможностей, состоит в том, что руководителям непросто отказаться от налаженных процедур, которые превосходно справляются с тем, для чего они предназначены. Если ресурсы обычно обладают гибкостью и их можно использовать в разных ситуациях, то процедуры и ценности негибки по самой своей природе. Сам смысл их существования в том, чтобы заставлять людей снова и снова согласованно делать одно и то же. Процедуры рассчитаны на то, чтобы ничего не изменялось.

Как только появляется «подрывная» технология, нужно подготовить условия для ее реализации раньше, чем она затронет основной бизнес. Нельзя надеяться, что одна и та же процедура пригодится для двух принципиально разных бизнесов. Например, процедуры исследования рынков и планирования, подходящие для запуска новых продуктов на существующих рынках, просто не в состоянии изменить курс компании на рынках развивающихся и пока еще неопределенных. А использование процедур, позволяющих компании с помощью опыта и интуиции нащупать путь на развивающемся рынке, для четко определенного существующего бизнеса равносильно самоубийству.

Если компания хочет одновременно решать оба типа задач, ей необходимы два разных типа процедур. А применять в рамках одной организации принципиально разные процедуры — очень трудно. Поэтому нужно создавать разные команды, где можно будет определять и уточнять разные процедуры для решения новых проблем.

Возможности в новой организации. Создание отдельной организации необходимо, когда ценности основной организации не позволяют сосредоточить ее ресурсы на инновационном проекте. Нельзя рассчитывать, что крупные организации будут свободно выделять важнейшие финансовые и человеческие ресурсы для завоевания сильных позиций на небольших развивающихся рынках. А компании, чья структура затрат ориентирована на конкуренцию в верхних секторах рынка, очень трудно добиться прибыльности и в нижних секторах. Когда угроза «подрывной» технологии требует иной структуры затрат для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности, или когда возможности незначительны по сравнению с потребностями роста основного бизнеса, тогда, и только тогда, необходимо выделить новую организацию.

Насколько самостоятельной она должна быть?

Главное, нельзя заставлять инновационный проект конкурировать за ресурсы с основным бизнесом. Приоритеты определяются ценностями, поэтому естественно, что проекты, не соответствующие основным ценностям компании, не будут приоритетными. Важно не столько физически отделить новую организацию, сколько предоставить ей независимость от обычной процедуры распределения ресурсов. При этом необходимо, чтобы независимость стала фактической, а не декларированной. В этом ключевую роль играет руководитель компании.

МЕТОДИКА ВЫБОРА ТИПА ОРГАНИЗАЦИИ

Выявив факторы, влияющие на развитие возможностей компании для «подрывных» технологий, а также их роль в разных типах организационных структур, К. Кристенсен предложил методику выбора типа организационной единицы для осуществления инновационного «подрывного» проекта (см. рисунок).

Связь факторов и оргструктур. Для выбора типа организационной единицы необходимо проанализировать «подрывной» проект с точки зрения соответствия процедурам (левая шкала) и ценностям (нижняя шкала) существующей компании. Параллельно шкале процедур представлена шкала, обозначающая реакцию на ситуацию по процедурам. Параллельно шкале ценностей представлена шкала, обозначающая реакцию на ситуацию по ценностям. Согласно рассматриваемой методике имеется четыре комбинации процедур и ценностей, каждой из которых соответствует свой тип организации.

По левой шкале на рисунке измеряется степень, в которой существующие процедуры, используемые в настоящее время в организации правила взаимодействия, связи, координации и принятия решений, позволяют эффективно решить новую задачу. Если ответ положительный (ближе к нижнему концу шкалы), то менеджер проекта может опираться на существующие процедуры и организационные структуры компании.

На правой шкале показано, что использовать существующие возможности могут такие структуры, как функциональные команды или команды «легкой весовой категории». В таких командах руководитель проекта координирует работу, которая в основном выполняется в рамках функциональной организации.

С другой стороны, если способы выполнения работы и принятия решений в основном бизнесе будут мешать, а не помогать работе новой команды — потому что для нее необходимо взаимодействие других людей, по другим вопросам и в другое время, чем требовалось прежде, — тут не обойтись без «команды тяжеловесов». С их помощью можно не только формировать новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью — не с той, с которой они привыкли взаимодействовать с другими организационными единицами. Они должны находить решения и достигать компромиссов в интересах проекта. Как правило, они занимаются только одним проектом и работают в одном месте.

Горизонтальные шкалы предлагают руководителям организации оценить, позволят ли ценности основной организации выделять новому проекту необходимые ресурсы. Если степень соответствия низкая («подрывные» проекты), то в системе ценностей основной организации у проекта будет низкий приоритет, поэтому для успеха абсолютно необходимо создать автономную организацию, которая разрабатывала бы и продвигала проект на рынок. Однако в противоположной ситуации, при высокой степени соответствия (поддерживающий проект), менеджер проекта может рассчитывать на ресурсы основной организации. В таких случаях незачем создавать отдельное подразделение.

Возможности и оргструктура: новые или существующие. Функциональные команды и команды «легкой весовой категории» используют существующие возможности, а «команды тяжеловесов» создают новые. Точно так же новые автономные организации — это инструмент формирования новых ценностей. Есть печальная тенденция: руководители, столкнувшись с проблемой, не пытаются найти выход из конкретной ситуации, а ищут решение на «все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» — это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и проекты переформировали под «команды тяжеловесов». В идеале каждая компания должна адаптировать структуру, организацию и размещение команды к процессам и ценностям, необходимым для каждого проекта.

Типы организаций. На рисунке представлены четыре типа организаций, соответствующие комбинациям новых и существующих возможностей и оргструктур.

В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, поэтому координировать его вполне может «команда легкой весовой категории». В таких командах координация через функциональные границы осуществляется в рамках основной организации.

Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься революционной технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует отлаживания процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов», однако проект можно осуществлять в основной компании.

В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализации нужна совсем иная бизнес-модель — основанная на низких ценах.

В область С попадают «подрывные» инновационные технологии, противоречащие и процедурам, и ценностям основного бизнеса. В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию и поручив решение задачи «команде тяжеловесов».

КОММЕНТАРИЙ К ПОЛОЖЕНИЯМ ТЕОРИИ ИННОВАЦИЙ

При ознакомлении с теорией К. Кристенсена, можно встретить ряд неточностей, которые в целом не влияют на выводы, но, тем не менее, требуют некоторого объяснения.

Возьмем, к примеру, утверждение о том, что нельзя рассчитывать, что крупные организации будут свободно выделять важнейшие финансовые и человеческие ресурсы для завоевания сильных позиций на небольших развивающихся рынках. В этом утверждении слово «свободно» в контексте инвестиций в инновации звучит, пожалуй, не совсем корректно. Здесь, скорее всего, подходит слово «целенаправленно». С учетом этой корректировки мы можем видеть, что в своем инновационном развитии многие крупные компании как мирового уровня, так национального, как раз выделяют (и немалые) ресурсы для завоевания перспективных рынков.

Вызывает сомнение и классификация процедур: формальные, неформальные и культурные. Похоже, такая классификация понадобилась автору теории инноваций, чтобы обозначить связь между процедурами и ценностями компании. Впрочем, в рамках данной теории такая некорректная классификация не мешает, поскольку упрощает понимание того, что существует, в частности, глубокая связь между ценностями компании и ее корпоративной культурой, основанной на средствах внутренней регуляции и программирования организационного поведения персонала, в числе которых числятся, например, и некоторые поведенческие процедуры.

В своей книге «Дилемма инноватора» К. Кристенсен также утверждает, что если стоимость компании определяется только ее ресурсами, тогда интеграция — это единственно разумная стратегия: новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя. Вместе с тем автор говорит о том, что нельзя надеяться, что одна и та же процедура пригодится для двух принципиально разных бизнесов. Но если новые ресурсы-люди имеют идеи для отличного от существующего бизнеса, как они впишутся в существующие процедуры?

К. Кристенсен также утверждает, что вопреки убеждениям, рожденным популярными программами реинжиниринга и управления изменениями, процедуры обладают совсем не такой гибкостью или «обучаемостью», как ресурсы. А вот сотрудника можно обучить.

Все это так, но необходимо вспомнить, о феномене луддизма. Самым сложным может оказаться как раз не разработка процедуры, а то, как обязать сотрудников по ней работать. Дело в том, что сотрудник является не «простым» ресурсом. Он одновременно и объект, и субъект процедуры.

Несмотря на эти и ряд других неточностей теория Клейтона Кристенсена дает возможность руководителям ответить на вопрос, есть ли у их компании необходимые для успеха ресурсы, процедуры и ценности. Теория дает почти формальный подход к определению типа инновации и, соответственно, к определению типа организации для ее реализации.

Об авторе:

Борис Жданов, канд. техн. наук, главный редактор журнала "Корпоративные системы".

¹ Часть теории К. Кристенсена, в которой приведены эти закономерности и раскрывается природа подрывных технологий, изложена в статье «Генетика инноваций: жесткий диск как муха дрозофила» ("Корпоративные системы", №1, 2007).