Полка — ограничение бренда!

О чем мы говорим

Если вы работаете в бизнесе потребительских товаров, независимо от того, кто вы — владелец бренда (производитель и/или дистрибьютор), дистрибьютор или розничный торговец — в конечном итоге ваши продажи ограничены тем, какое место на полках магазинов занимает ваш товар. Другими словами: то, что не лежит на полке, не продается!

Выглядит вполне естественно и логично, ведь перемещение товара по цепочке поставок — это, по сути, его продвижение в сторону реального потребителя, который платит деньги. И если это так, то все звенья, составляющие цепочку поставок, зарабатывают лишь тогда, когда конечный потребитель совершает покупку.

Например, вы как поставщик загрузили следующее звено — магазин, и что тогда? Если товар приобретен покупателем, вы получите свои деньги (не берем в расчет недобросовестность части клиентов). А если ваш товар лежит там мертвым грузом, то в лучшем случае магазин рассчитается с вами деньгами, полученными от продажи другого товара, но уж точно не сможет рассчитаться за новую закупку.

На основании этого можно сделать вывод, что доступное место на полках является ограничением для всех участников (звеньев) цепочки поставок (даже если она состоит из полностью юридически независимых компаний).

Что еще надо учитывать? Когда ваш товар в данном магазине закончится, покупатель скорее всего просто возьмет аналог, независимо от того, сколько денег вы вложили в рекламу. Таким образом, обеспечить постоянную доступность ассортимента вашего товара на полках выбранных магазинов — это обязательное условие успешных продаж для компаний, работающих на рынке потребительских товаров.

Естественно, в длительной перспективе web-продажи в комбинации с доставкой на дом смогут устранить ограничение для части продуктов, но до тех пор, пока это не произойдет, продажи большинства потребительских товаров критически зависят от розницы.

Где же проблема?

Возникает вопрос: как максимально использовать место на полке? И он остро стоит не только перед розницей, но и перед владельцами брендов — дистрибьюторами и производителями. Все больше и больше руководителей ищут пути изменения политики работы всей цепочки поставок таким образом, чтобы учесть общий интерес всех звеньев и обеспечить постоянную доступность продуктов на полках. Решая эту задачу, менеджеры сталкиваются с противоречием. С одной стороны, невозможно предсказать спрос для одного конкретного продукта в одной конкретной точке продаж/хранения в один конкретный день. С другой — текущий способ управления цепочкой поставок организован таким образом, что время, необходимое для пополнения всего ассортимента товаров на полке (после того как их раскупят), очень существенно, при этом и надежность поставок оставляет желать лучшего. И это приводит к тому, что составление прогноза с детализацией до такого уровня просто необходимо.

Для большинства учащение поставок и, как следствие, сокращение времени пополнения товарных запасов — первый шаг в решении проблемы. Но это только часть решения. Чтобы вся цепочка поставок действительно получила выгоды от сокращения времени пополнения запасов, политику и правила, касающиеся этого аспекта, тоже надо изменить. Распределение маржи внутри цепочки поставок, частота заказов и объем поставок должны соответствовать модели поведения конечного потребителя настолько, насколько это возможно, чтобы избежать излишних запасов и упущенных продаж из-за ошибок в прогнозе.

Но даже когда задачи быстрых поставок и высокой их надежности будут успешно решены (не за счет попыток получить более точный прогноз), открытой останется часть очень важных вопросов: Каким образом обеспечить высокую доступность товара на полке в избранном ассортименте? Как постоянно улучшать ассортимент, чтобы обес­печить высокую доходность с каждого сантиметра полки? Как регулировать площадь, занимаемую товаром на полке, чтобы обеспечить продажи в соответствии с потреблением?

Цель этой статьи — найти способ обеспечить отклик всех звеньев цепочки поставок, вплоть до владельца бренда, на реальное потребление каждого продукта в каждом магазине каждый день, вместо того чтобы «играть в казино», используя прогноз. Прогноз, основанный на статистическом анализе усредненных данных (как и любая другая методика, использующая в расчете усреднение), имеет негативный эффект. При усреднении данных существенно снижается возможная амплитуда колебаний в потреблении, которые имеют место в реальной действительности. И, как следствие, необходимо большое количество итераций, чтобы получить обоснованное решение о том, какие именно действия необходимо предпринять: увеличить запас, оставить на том же уровне, снизить запас, насколько? Понятно, что реакция на изменения в реальном потреблении существенно запаздывает.

Работа в розничной торговле требует ответов на три перечисленных выше вопроса, и эти ответы должны быть сформулированы таким образом, чтобы решить основную задачу — максимизировать скорость реакции на изменения в реальном потреблении.

В поисках улучшений

Когда дело доходит до внедрения улучшений и определения их последовательности, по своему опыту и практике консультирования можем сказать, что простым, но очень действенным механизмом здесь являются пять широко известных фокусирующих шагов теории ограничений (ТОС). Каждая цепочка имеет наиболее слабое звено, поэтому улучшения могут внедряться в следующем порядке:

• Выявить ограничение системы (самое слабое звено, не обязательно физический элемент).
• Определить, каким образом использовать ограничение максимально (удостовериться, что оно действительно используется максимально, а если нет, то продумать, как это обеспечить).
• Подчинить все действия и решения максимальному использованию ограничения (какие действия и как осуществлять, чтобы использовать ограничение максимально).
• Расширить ограничение системы.
• Вернуться к шагу № 1 — теперь, по определению, уже другое звено станет ограничением.

Применим эту логику к управлению ограничением в цепочке поставок.

Наше первое ограничение в области розничной торговли — то, что не все товары, определенные как часть ассортимента, всегда доступны на полках в правильном количестве. Более того, лишь когда будет обеспечена доступность всего текущего ассортимента, можно будет провести справедливые измерения по каждому конкретному продукту относительно его привлекательности для покупателя (иначе наши выводы окажутся очень субъективными и будут подвергаться влиянию внешних факторов). И уже потом начать изменять сам ассортимент. Как только будет закончена ротация ассортимента таким образом, чтобы в каждом магазине он полностью соответствовал потребностям клиентов, посещающих именно этот магазин, логично было бы начать расширять ассортимент до уровня, когда широта товаров, представленных на полках, будет соответствовать максимальным продажам.

При этом объем и частота поставок в магазин товара, входящего в обязательный ассортимент, становятся исключительно прерогативой операционного управления. То есть на необходимость поставок не должны влиять такие факторы, как маркетинговые решения какого-либо из звеньев цепочки или вновь проведенные переговоры торгового агента с магазином. Важность этого момента часто недооценивается — многие компании игнорируют эту необходимость. Почему? Потому что они просто не могут управлять ассортиментом на таком уровне детализации. Ведь получается, например, что розничная компания, управляющая ассортиментом, состоящим из более 10 тыс. разных продуктов в 50 магазинах, должна ежедневно принимать 500 тыс. решений о количестве товаров для заказа. Возможно, многие спросят, почему нужно принимать решение каждый день? Ответ очень простой: товары продаются каждый день, изменения в потреблении одного конкретного товара в конкретной розничной точке происходят ежедневно, следовательно, чтобы обеспечить быструю реакцию, надо ежедневно принимать такие решения. А свою неспособность быстро информировать поставщика о необходимости пополнения многие звенья цепочки поставок подменяют «необходимостью еще раз все обдумать, рассмотреть все факторы, прежде чем принять решение».

Так почему компании, работающие в сфере розничной торговли, не могут каждый день принимать такое количество решений? В большинстве украинских магазинов принятие решений о заказах возложено на плечи их руководителей или менеджеров по товарным категориям. Сделайте очень простой замер — проследите, сколько времени необходимо, чтобы рассчитать заказ для одного конкретного товара: посмотреть остаток, определить тенденцию, учесть другие факторы. Наш опыт показывает, что одному человеку нужно потратить около 3 минут на один конкретный товар. Следовательно, чтобы просчитать 200 позиций, нужно 600 минут, или 10 часов непрерывной работы. Это приводит к тому, что каждый день решения принимаются только по части ассортимента. Таким образом, время реагирования на изменения в потреблении на уровне магазина затягивается до нескольких дней.

Но даже перевод заказа в зону ответственности IT-системы не помогает решить проблему его точности. Почему? Практически все модули автоматических заказов построены опять же на прогнозе, а прогнозы, как мы обсудили выше, строятся, как правило, на усредненных данных, что искажает реальную картину. Что же делать?

Опыт показывает, что без информационных технологий все же не обойтись, однако использовать их нужно для решения несколько других задач, нежели помощь в составлении прогноза. И здесь нужна ІТ-система, которая позволяла бы ежедневно отслеживать движение по каждому продукту в каждом магазине. И одновременно с этим в управление цепочкой поставок нужно внедрить два дополнительных элемента, которые дадут возможность существенно улучшить доступность продуктов на полке:

1. Во всех звеньях цепочки синхронизировать частоту и количество поставок товаров с потреблением в точках продажи (перейти от принципа «выталкивания» к принципу «вытягивания»). То есть каждый раз, когда конечный покупатель приобретает товар в одном из магазинов, информация об этом передается вверх по цепочке поставок, вплоть до владельца бренда, и происходит последовательное пополнение в каждом из звеньев поставки.

Реализация данного принципа с помощью подходов теории ограничений в управлении дистрибуцией позволяет в значительной мере синхронизировать частоту и количество поставок товаров с потреблением в точках продажи. Однако наш опыт свидетельствует, что большинству компаний использовать данное решение мешают три основных фактора:

• Увеличение частоты поставок и сокращение объема поставки отдельного товара ведут к росту операционных расходов.

• Дистрибьютор, владельцы брендов и производители опасаются, что их бизнес пострадает, если они перестанут «выталкивать» свои продукты, потому что розница переключится на продукты конкурентов, так как по ним слишком много запасов из-за «выталкивания».

• Дистрибьютор, владельцы брендов и производители опасаются, что снижение запасов далее по цепочке поставок (у дистрибьюторов, на региональных складах, в рознице) приведет к временному сокращению продаж.

Первое сомнение легко устранить. Озвученное негативное последствие в виде роста операционных расходов вполне можно оспорить. Во-первых, текущий подход к управлению поставками (основанный на оценке затрат на единицу товара и расчете экономической партии поставки) негативно влияет на операционные расходы. Дело в том, что сегодня часть операционных затрат связана с перевозкой и хранением товаров, которые на самом деле не нужны в ближайшее время, не говоря уже о порче. Например, если у вас излишек составляет 30%, то операционные затраты на транспортировку и хранение в 30% случаев просто не эффективны. Во-вторых, уменьшение партий заказов отражается только на затратах, связанных с работой склада. Такое решение не приводит к увеличению частоты транспортировок, потому что обычно поставщик в одном грузовике везет не один продукт, а часть ассортимента. В нашем случае просто возрастет количество позиций, транспортируемых в одном грузовике. Потенциальное увеличение затрат на работу склада будет с лихвой компенсировано за счет роста продаж (к чему приведет возросшая доступность товаров).

Что касается второго пункта, то такое сомнение вполне обоснованно. Каждый поставщик, переходящий от модели «выталкивания» к модели «вытягивания», должен обеспечить такие условия поставок, чтобы не страдать от потенциальных сокращений места на полках. Поставщик договаривается с магазином о том, что на переходном этапе площади на полках, предусмотренные для его товара, не будут уменьшаться (то есть останутся в прежних пределах). Наш опыт показывает, что если поставщик демонстрирует магазину выгоды от перехода на модель «пополнения согласно потреблению», то проблем с удовлетворением такого условия обычно не возникает.

Сомнение, изложенное в пункте 3, тоже оправданно. Но, опять же опыт показывает, что это временное снижение продаж перекрывается существенным ростом маржи.

2. Выстроить для каждого товара такой алгоритм управления запасами, который обеспечит постоянное его наличие на полках и отсутствие излишков.

Алгоритм управления дистрибуцией по ТОС был разработан таким образом, чтобы разграничить тренды в продажах конкретных товаров (постоянный рост/снижение продаж в течение какого-то периода) и исключения, касающиеся колебаний в потреблении (разовых всплесков и/или падений продаж) и поставках (разовых опозданий) специфического продукта. Ведь реагирование на исключения приводит к хаосу во всей цепочке поставок: излишкам в одном месте и нехваткам — в другом.

В ТОС этот алгоритм называется динамическим управлением буфером (Dynamic Buffer Management, DBM), согласно ему уровень запасов каждого товара в каждом звене цепочки поставок корректируется в соответствии с колебаниями в потреблении и поставках (см. рис. 1).

Первый шаг по алгоритму динамического управления буфером — определение целевого уровня запаса (буфера) для конкретного товара. Целевой уровень делится на три зоны. Их условные названия: красная (опасность потерять продажи), желтая (адекватный уровень запаса на месте) и зеленая (есть опасность избытка запасов). Как только совокупный запас товара (запас в пути на склад и запас на складе) опускается ниже целевого уровня, делается заказ на пополнение до целевого уровня. Параллельно с этим происходит отслеживание, в какой зоне находится фактический остаток на складе: если запас слишком долго находится в красной зоне, его целевой уровень надо повысить; если фактический остаток на складе слишком долго пребывает в зеленой зоне, целевой запас следует уменьшить.

Вот основные требования к внедрению этого алгоритма:

• Наличие IT-инфраструктуры, позволяющей ежедневно в разрезе всех точек хранения/продаж отслеживать все входящие и исходящие движения по каждому товару.

• Каждое звено цепочки поставок (от производителя до магазина) должно иметь возможность размещать заказы часто, желательно — ежедневно (но не реже, чем раз в неделю).

• Надо исключить само понятие минимальных партий заказа по отдельному продукту (то есть снять все ограничения на минимальный заказ по сумме и/или количеству).

• Предпочтительное соотношение времени пополнения к жизненному циклу товара — 1:10. Если, например, жизненный цикл вашего товара (срок хранения или время, в течение которого товар «актуален» для потребителя) — 30 дней, то периодичность его пополнения — 3 дня.

Опыт нашей команды в управлении дистрибуцией по ТОС в ряде отраслей и стран (в частности — в Украине, Прибалтике, России) показал, что этот алгоритм можно с успехом применять к товарам с разной оборачива­емостью. Результат внедрения алгоритма — избытки и нехватки товаров в подавляющем числе случаев были предотвращены.

Продолжаем улучшаться

Выше мы рассмотрели, каким образом можно обеспечить постоянную доступность ассортимента в точке хранения/продажи. Следующий вопрос — каким образом улучшить сам ассортимент? То есть как товары с низкой оборачиваемостью заменить быстрооборачиваемыми?

Естественно, один из способов повысить успешность отдельного продукта — провести кампанию по продвижению. Тут все относительно ясно. А вот другой путь увеличения отдачи с полки. Каждый магазин может выделить 5% своих полок под «тестовую зону», где постоянно размещают новые продукты. Наиболее успешные из них автоматически заменяют в соответствующих категориях 5% самых плохих продуктов. Для наиболее успешных продуктов из «тестовой зоны» автоматически определяется уровень буфера (по правилам динамического управления буфером). Как следствие, когда продукт будет продолжать расти в продажах, уровень запасов будет изменяться соответствующим образом. Данный алгоритм называется динамическим управлением ассортиментом (Dynamic Assortment Management, DAM) (см. рис. 2).

При управлении магазином с помощью двух механизмов — динамического управления буфером и динамического управления ассортиментом — риск и цена проб и ошибок могут снизиться до минимума, а скорость роста доходов за счет введения в ассортимент быстрооборачиваемых товаров — существенно возрасти. Управление уровнем запасов в конкретном магазине будет осуществляться отдельно по каждому товару с использованием DBM, как было описано выше. Как следствие — реальная действительность будет показывать, какой продукт выживает. Ассортимент будет автоматически корректироваться в соответствии с успешностью конкретного продукта в конкретной точке продаж.

В чем выгода для владельцев бренда?

У владельцев брендов может сложиться мнение, что этот инструментарий полезен исключительно для розницы. Однако давайте копнем глубже. Ведь в итоге выигрывает каждое звено цепочки поставок. Кто из производителей не мечтает избавиться от постоянных колебаний в заказах на уровне производства, когда одну неделю заказывается несколько единиц товара, а вторую — несколько сотен? Сквозное (по всей цепочке) внедрение DBM позволяет устранить такие проблемы. Ведь на самом деле потребление отдельного товара в Украине в целом или даже в какой-то одной области благодаря агрегации намного стабильнее, чем на основании прогнозов, которые производство получает от звеньев, расположенных дальше по цепочке поставок (как свидетельствует статистика, прогноз для нескольких точек на порядок точнее, чем прогноз для одной точки). Это позволяет производителю равномернее использовать и высвобождать свои мощности, а компаниям, специализирующимся исключительно на дистрибуции, — более эффективно настроить свои поставки (не нужно осуществлять срочные поставки и/или отправлять частично загруженные грузовики).

Что касается динамического управления ассортиментом, то владелец бренда, реализуя данный алгоритм, получает еще больше выгод. Ведь теперь он может выстроить четкую схему выведения на рынок новых продуктов в соответствии с реальным потреблением. То есть DAM минимизирует зависимость от догадок службы маркетинга о том, как будет продаваться тот или иной товар в течение полугода. Использование данных DAM позволяет реагировать на реальное потребление и в комплексе с коротким временем пополнения производить товар только тогда, когда он действительно необходим.

И еще одна большая выгода. У компании-по­ставщика, использующей данные DAM, есть четкое понимание того, когда действительно надо сфокусироваться на создании новых продуктов (если ее ассортимент, представленный в магазинах, начинает сужаться), а когда эти меры не принесут никакого результата (в магазинах ассортимент поставщика и без того постоянно растет). Следствием вышеперечисленного является то, что компании, в цепочке поставок которых реализован данный механизм, получают, кроме постоянного роста продаж и маржи, эффект непрерывного роста возврата инвестиций.

Об авторах:

Дмитрий Турло, Дмитрий Яновский, консультанты компании Business-Aid.