Посредничество на рынке знаний

Такие компании следуют методике, получившей название «посредничество на рынке знаний» (knowledge brokering). Это системный подход к изучению внешних источников в поисках идей, разработанных специалистами разных профилей, действующими в разных отраслях и имеющими разный опыт. Собранная информация обобщается и применяется по-новому. При этом большинство специалистов, практикующих или использующих посредничество на рынке знаний, с радостью делятся своим опытом, не требуя за это платы. Этот подход, как и бенчмаркинг, помогает находить оптимальные решения для своих проблем в готовом виде, а не придумывать их с нуля. Но посредничество на рынке знаний — гораздо более широкая концепция поиска и использования информации, нежели бенчмаркинг и другие традиционные подходы. Более тщательное изучение того, каким образом дальновидные руководители применяют эту концепцию на практике для оптимизации бизнес-процессов, может стать хорошим уроком для других компаний. Посредничество на рынке знаний может помочь добиться процветания в наш век цифровых технологий, когда с каждым днем растет важность эффективного сотрудничества.

Зарождение концепции

Предоставление открытого доступа к инновациям заставляет по-новому взглянуть на процесс разработки новых продуктов. Все больше организаций, у которых есть какие-либо вопросы, используют интернет-технологии для эффективного поиска контрагентов, у которых есть ответы на них[1]. Авторы полагают, что для внедрения инновационных бизнес-процессов такой подход тоже оправдан. Практически любой вид деятельности компании — от подбора персонала до управления международными цепочками поставок и разработки корпоративной стратегии — включает в себя определенные процессы. Поскольку бизнес-процессы в разных компаниях имеют больше общих черт, чем различий, сотрудничество в этой области открывает огромные возможности. Кроме того, в последние годы активно развиваются социальные сети на основе интернет-технологий, и коллективный опыт миллионов руководителей со всего мира стал доступным, как никогда ранее. Почему бы компаниям не воспользоваться этими бесценными знаниями для поиска ответов на собственные вопросы — так же, как они используют интернет для поиска любой другой информации?

Посредничество на рынке знаний предлагает компаниям аналогичные возможности. Впервые этот подход был предложен промышленными дизайнерами — в частности, сотрудниками компании IDEO, оказывающей консультационные услуги в сфере дизайна. Однако сама концепция основана на давно известном утверждении, что самый лучший источник новых идей — это старые идеи[2]. Дизайнер, умеющий мыслить творчески, может взять сборочный узел (например, шарнирное крепление или двигатель) с готового продукта и использовать его совершенно по-новому. Авторам статьи приходилось видеть компании, которые точно так же поступают с процессами. Такие компании создают проектные группы, которые начинают вести переговоры с брокерами знаний — людьми, готовыми делиться своим опытом с целью содействия проектной группе в достижении поставленных целей. Впоследствии идеи, полученные извне, интегрируются с собственным опытом компании для оптимизации бизнес-процессов.

На протяжении четырех последних лет авторы изучали применение концепции посредничества на рынке знаний на примере более 50 проектных групп в десяти транснациональных компаниях, действующих в таких секторах экономики, как банковская деятельность, торговля потребительскими товарами, производство высокотехнологичных продуктов, логистика, проектирование, розничная торговля, коммунальные услуги. Каждая проектная группа использовала описанный выше подход для поиска инновационных решений по проектам, которые руководство компании реализовывало в области стратегического планирования, управления цепочками поставок, маркетинга и продаж, корпоративной социальной ответственности и управления персоналом. По завершении работы над проектами все участники проектных групп единодушно признали, что помощь брокеров знаний способствовала более эффективной реализации проектов, а две трети опрошенных заявили, что эффект от использования этого подхода был неоценимым. В среднем скорость разработки новых бизнес-процессов была вдвое выше, чем могла бы быть при использовании традиционных подходов.

Использование посредничества на рынке знаний

Несмотря на то что проблемы, над которыми работали проектные группы, у всех компаний были разными, для их решения были выбраны схожие методы. Подробное изучение системного подхода этих компаний к использованию посредничества на рынке знаний поможет другим компаниям более эффективно использовать открытые инновации.

1. Анализ проблемной области. Первый шаг в решении проблемы — это ее понимание на том уровне, на котором использование посредничества на рынке знаний станет осознанным и целенаправленным. Если проблема слишком общая или сложная, то для ее решения может понадобиться опыт нескольких человек или компаний. Если разбить проблему на составляющие элементы, то увеличится как база подходящих для рассмотрения случаев, так и вероятность того, что правильное решение будет найдено. Это аналогично тому, как при использовании поисковых систем для результативности поиска важен правильный выбор ключевых слов.

В качестве примера можно указать на опыт крупной и динамично развивающейся компании, которая торгует потребительскими товарами — главным образом через продовольственные магазины — и стремится повысить свою конкурентоспособность путем использования специализированных каналов продаж. Задача состояла в том, чтобы повысить объем реализации и прибыльность по новым каналам продаж. Рассмотрев эту задачу более подробно, участники проектной группы выделили четыре элемента, каждый из которых представлял собой отдельную задачу и требовал применения конкретного опыта (см. схему).

В частности, проектная группа выяснила, что компании потребуются навыки по запуску брендов из сегмента «суперпремиум» при наличии лишь весьма ограниченного бюджета. Фактор ограниченного бюджета был важен, поскольку руководство компании не выделило бы значительных средств на рекламу. В конечном итоге проектная группа стала целенаправленно задавать вопросы руководителям компаний, которые достигли совершенства в запуске новых брендов при помощи технологий вирусного маркетинга. Это были как небольшие компании, работающие в сфере торговли потребительскими товарами (например, британская компания Innocent Drinks — производитель фруктовых коктейлей), так и крупнейшие международные компании (например, Procter & Gamble).

Аналогичным образом проектная группа выяснила, что при продвижении бренда через специализированные каналы продаж очень важную роль играет умение продавцов выгодно преподнести продукт.

В соответствии с этим группа поставила цель научить продавцов формулировать предложение новых продуктов максимально эффектно и даже сделать их страстными поклонниками продукции, которую они рекомендуют покупателям. Для достижения этой цели проектная группа обратилась к руководству компании Nike, чтобы обсудить программу, по которой компания предлагала клиентам при покупке спортивной одежды скидку на занятия аэробикой с инструктором.

Конечно, для создания структуры бизнес-задач не существует железных правил. Весь смысл концепции заключается в том, чтобы найти оптимальные области для приложения усилий, в которых применение успешного опыта из внешних источников поможет компании достичь собственных целей. Например, один из европейских производителей высокотехнологичных продуктов столкнулся с проблемой избыточного объема складских запасов готовой продукции. Он разделил эту проблему на три задачи второго порядка: прогнозирование объемов готовой продукции, которые будут продаваться в каждой стране, оптимальное распределение и складирование этой продукции и устранение излишков товарных запасов.

И наконец, проектная группа при составлении отчетов должна полностью абстрагироваться от упоминания конкретных отраслей, продуктов или компаний. В противном случае руководители будут искать только те решения, которые имели успешное применение именно в их отрасли. И специалисты, и информация на рынке свободно перемещаются между разными секторами, а информация об инновационных процессах распространяется мгновенно. Чтобы достичь впечатляющих результатов, нужно эффективно использовать информацию из внешних источников.

2. Оценка брокеров знаний и выбор консультантов. После того как проектная группа сформулирует задачу, не ограниченную рамками отраслевой специфики, можно приступать к поиску брокеров знаний. Очень важно рассмотреть достаточно широкую выборку. Авторы рекомендуют вести поиск как минимум в четырех или пяти разных отраслях. Особое внимание проектная группа должна уделять компаниям и секторам, которые в недавнем прошлом испытывали аналогичные затруднения, а также отраслям, в которых все игроки предположительно обладают превосходными навыками решения соответствующих задач.

Рассмотрим пример британского коммерческого банка, который столкнулся со следующей проблемой: из всех его филиалов от клиентов стали поступать жалобы на длинные очереди. Проектная группа банка сформулировала задачу, свободную от отраслевой специфики, и нашла три подходящих источника брокеров знаний: парки развлечений, в которых посетители также вынуждены выстаивать длинные очереди, супермаркеты, где крайне низкий уровень прибыли заставляет руководство уделять огромное внимание решению таких проблем, и универсальные магазины, привыкшие к сезонным наплывам посетителей.

Благодаря такому подходу проектная группа нашла нескольких брокеров знаний, к которым она никогда не обратилась бы при традиционном подходе к выбору консультантов. Это были специалист по планированию потоков посетителей, занимающий руководящую должность в одном из парков развлечений сети Disney Theme, и руководитель крупного супермаркета из британской сети Tesco. Опыт, которым поделились эти два руководителя, оказался неоценимым. В частности, банк успешно внедрил систему предварительной записи клиентов по примеру Disney’s Fastpass — системы, которая позволяет паркам развлечений избегать длинных очередей перед аттракционами благодаря предварительной записи на их посещение в конкретный период времени. Руководители парка также указали банку на то, что клиенты раздражаются, если могут сразу охватить взглядом всю «кошмарную» очередь. В результате банк перепланировал помещения филиалов таким образом, чтобы очередь к окошкам операционистов стояла по кругу. Теперь посетители не могли одновременно видеть всю очередь, а также в их поле зрения не попадали сразу все окошки, и они не испытывали раздражения от вида неработающих окошек. От руководства Tesco банк перенял опыт «динамического обслуживания очереди» — гибкой системы, которая позволяет сотрудникам бэк-офиса выполнять обязанности операционистов, если количество посетителей филиала превышает определенное пороговое значение.

Как показывает рассмотренный пример банка, чтобы найти самую полезную информацию, следует использовать большое количество самых разных источников. И этими источниками вовсе не обязательно должны быть компании мирового класса (которые, как правило, придерживаются традиционного подхода с использованием сравнительных показателей) или признанные специалисты в своей области. Любой руководитель или даже просто грамотный специалист может оказаться прекрасным источником информации, если его опыт в сфере определенных бизнес-процессов превосходит соответствующий опыт того, кому необходима консультация. Более того, зачастую брокеров знаний можно найти за пределами традиционного бизнес-сообщества. Очень полезными источниками информации могут оказаться врачи, адвокаты, дантисты, представители администрации негосударственных организаций (см. врезку «Как найти нужных брокеров знаний »). После того как проектная группа составит список потенциальных источников информации, ее участники должны подключить все свои личные связи, чтобы найти людей, обладающих необходимым опытом и готовых им поделиться. Зачастую проектные группы недооценивают роль, которую играют количество и качество брокеров знаний, а также готовность людей делиться информацией.

3. Обращение к брокерам знаний за консультацией. Когда брокеры знаний излагают свое видение описанной проблемы, они сопровождают свой рассказ историями из личного опыта и другими отступлениями. Эти истории содержат неявные эмпирические знания, которые воспринимаются слушателем почти неосознанно и которые невозможно зафиксировать для отчета или передать обычными средствами. Однако именно такая косвенно выраженная информация является крайне важной, поскольку описывает практическую сторону решения задач, рекомендуемые действия, меры, от которых следует воздерживаться, — словом, все то, что может помочь проектной группе успешно провести преобразования бизнес-процессов.

Основываясь на своем опыте, авторы настоящей публикации полагают, что наиболее эффективный способ целенаправленного получения такой информации — это структурированный подход, соответствующий нескольким простым принципам. Во-первых, проектная группа должна присутствовать при беседе с брокером знаний в полном составе,поскольку вероятность извлечения действительно ценной информации прямо пропорциональна количеству слушателей, каждый из которых обладает уникальным опытом и точкой зрения на происходящее. Те же истории, услышанные из вторых рук, неизбежно теряют огромную часть неявных знаний.

Оптимальным способом передачи знаний, по опыту авторов, является телефонная конференция продолжительностью один час. Личные посещения и видеоконференции снижают эффективность восприятия полезной информации, поскольку при визуальном контакте с собеседником у участников группы снижается концентрация на том, что он говорит, и подсознательно примешиваются факторы, искажающие восприятие, — в частности, оцениваются внешний вид говорящего, его мимика и другие незначительные детали. Брокер знаний должен начать разговор с описания собственного опыта по рассматриваемой проблеме — просто рассказать случай из практики. Истории продолжительностью 10-15 минут вполне должно хватить для адаптации группы.

В течение оставшихся примерно 45 минут участники проектной группы задают брокеру знаний вопросы, направленные на более подробное изучение интересующей области, на уточнение отдельных деталей. При этом крайне важно не потерять нить разговора и строго следовать заранее намеченному плану, вне зависимости от того, куда может завести интуиция. Конечно, не каждый такой телефонный разговор будет результативным; тем не менее из них очень часто можно вынести ценные мысли. Этот процесс можно сравнить с добычей руды. Иногда группа не находит ничего ценного, иногда попадаются отдельные крупицы информации, а иногда можно напасть на по-настоящему богатую жилу.

По опыту авторов, на участников проектной группы часто нисходит озарение, если брокер знаний предлагает им взглянуть на знакомую проблему в свете новых обстоятельств. Например, перед группой из частного банка стояла задача переориентировать своих самых состоятельных клиентов с индивидуальной инвестиционной стратегии на портфельное управление активами, поскольку такой вид услуг был более выгодным как для клиентов, так и для банка. Одним из брокеров группы оказался больничный врач, который описал свой подход к работе с лежачими больными, не желающими принимать лекарства. По его словам, если сам больной категорически отказывается принимать лекарства, он обращается напрямую к его родным. Для участников проектной группы это было настоящим откровением. Впоследствии они применили этот подход, разработав различные способы привлечь к принятию важнейших финансовых решений более широкий круг членов семьи и родственников клиента.

4. Интеграция новых идей в план преобразований. Итак, проектная группа подходит к последнему этапу — интеграции новых идей в план преобразования бизнес-процесса. Новый бизнес-процесс вовсе не должен быть безупречным, он просто должен существенно превосходить существующий процесс. По приблизительным эмпирическим данным, достаточно внести в процесс три или четыре инновационных элемента, чтобы высшее руководство пришло в полный восторг от результата. Проектная группа должна тщательно продумывать все элементы, поскольку каждый из них является фактором, ускоряющим бизнес-процесс и сокращающим количество рутинных операций, связанных с его исполнением. Рассмотрим пример британского подразделения европейского поставщика коммунальных услуг, действующего в секторе электроэнергетики. Организация привлекла брокеров знаний к реализации проекта в области закупок. Целью проекта было обеспечить соответствие действий поставщиков нормам социальной ответственности. Проектная группа разработала множество новых проектов и процедур — как для поставщиков, так и для представителей службы закупок со стороны самой организации. Чтобы добиться всеобщего участия, группа постепенно, в течение всего следующего года, интегрировала новые идеи в бизнес-процессы организации. Первым этапом реализации проекта было внедрение нового кодекса деловой этики, описывающего, какого поведения организация ожидает от своих поставщиков. После того как ключевые поставщики согласились с принципами, описанными в кодексе, проектная группа начала внедрять инструментарий для самооценки, который помогал поставщикам самостоятельно определять, что в их действиях не соответствует ожиданиям клиента и каким образом эти несоответствия можно устранить.

Проект был с энтузиазмом воспринят высшим руководством подразделения. Проектная группа разработала и внедрила инструменты, позволяющие собственной службе закупок организации определять, какая степень риска со стороны отдельных поставщиков считается допустимой в социальной, экономической и экологической сфере. Наряду с инструментами для самооценки были также внедрены процедуры аудита, которые помогали службе закупок контролировать поставщиков и даже указывать им, в какие области они должны вкладывать имеющиеся у них ресурсы, чтобы устранить несоответствие ожиданиям клиента. Спустя год, когда проект был уже прочно развернут, проектная группа провела дополнительные усовершенствования, которые могли бы вызвать недоверие, если бы были предложены с самого начала. Они касались утверждения штатных позиций специалистов по устойчивому развитию, в обязанности которых входило консультирование службы закупок, а также внедрение на общекорпоративном уровне политики закупок товаров с более высоким содержанием повторно используемых материалов и установление контактов с негосударственными организациями.

Все эти мероприятия не остались незамеченными. Помимо того, что компания смогла внедрить усовершенствованные процессы в сфере закупок и оптимизировать работу поставщиков, она также была удостоена престижной премии торгово-промышленной ассоциации за достижения в сфере корпоративной социальной ответственности.

Перспективы

Конечно, точно предсказать перспективы развития концепции открытых инноваций на ближайшие 5-10 лет невозможно. Результаты исследования, проведенного авторами настоящей статьи, показывают, что посредничество на рынке знаний и технологий может принципиально изменить подход компаний к разработке и совершенствованию важнейших бизнес-процессов. Однако полномасштабное применение этой концепции, как и других форм открытых инноваций, потребует существенных перемен в образе мышления руководителей.

В частности, руководители всех уровней должны будут гораздо глубже осознавать свою причастность ко всем социальным системам, к которым они принадлежат или потенциально могут принадлежать. Прошло и то время, когда они могли просто пользоваться лишь своими связями внутри своей отрасли. Руководители, которые смогут построить взаимоотношения с различными внешними сообществами, обеспечат свои компании неиссякаемым источником инноваций. Однако просто построить взаимоотношения недостаточно. Руководители должны быть готовы эффективно использовать свои новые связи и обращаться за помощью к незнакомым людям.

Многим из них придется перебороть серьезный поведенческий стереотип, а именно прекратить попытки разработать собственные решения задач (ведь нас с детства в школе учили, что списывать нехорошо) и воспользоваться готовыми идеями. С этой точки зрения молодым руководителям — скажем, родившимся в 1980-х годах — гораздо проще адаптироваться к новым условиям, поскольку общение в социальных сетях уже стало для них второй натурой. Многие организации также испытывают трудности с внедрением концепции открытых инноваций на общекорпоративном уровне. Некоторые компании, с которыми приходилось сталкиваться авторам публикации, рассматривают возможность создания «разведывательной службы», задачей которой будет описание и выбор целевых сообществ для своих руководителей. Такая служба может существовать в рамках централизованной стратегической группы компании или при подразделении закупок (чтобы использовать знания поставщиков).

Компании, располагающие собственными образовательными подразделениями и службами развития персонала, могут пользоваться своими многочисленными внешними связями с сотрудниками учебных заведений и другими специалистами.

Новое применение принципов открытых инноваций позволяет прогрессивным компаниям совершенствовать не только производимые ими продукты, но и ключевые внутренние бизнес-процессы. Путем привлечения множества внешних источников знаний, а также сочетания собственного опыта с практическими рекомендациями извне компании могут инновационно трансформировать бизнес-процессы и позиционировать себя как участников современного глобального сообщества, где то, кого знают сотрудники, настолько же важно, как то, что они знают.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, январь 2010 г.

Об авторах:

Кори Биллингтон (Corey Billington) — преподаватель операционного управления и стратегии снабжения в институте International Institute for Management Development (IMD), Лозанна, Швейцария.
Рода Дэвидсон (Rhoda Davidson) — руководитель программ в IMD, бывший сотрудник McKinsey.

[1] См.: Larry Huston and Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble’s new model for innovation // Harvard Business Review, 2006, vol. 84, No 3, p. 58-66.

[2] Впервые термин «посредничество на рынке знаний» (knowledge brokering) использовали Энди Харгадон (Andy Hargadon) и Роберт Саттон (Robert Sutton) для описания компаний, которые собирают информацию на разных рынках и в разных сферах технологий и передают ее от одних компаний другим. Для более подробного ознакомления с публикацией этих авторов, которая легла в основу концепции посредничества на рынке знаний, см.: Andy Hargadon and Robert Sutton. Building an innovation factory // Harvard Business Review, vol. 78, No 3, p. 157-166.

[3] См.: Jeffrey H. Dyer and Nile W. Hatch. Using supplier networks to learn faster // MIT Sloan Management Review, 2004, vol. 45, No 3, p. 57-63.