«Мыльные пузыри» инноваций

Насколько же IТ-компании хороши и сильны в сфере инноваций? Объемы финансирования и ресурсов, которые они инвестировали до кризиса в R&D, обычно составляли от 8 до 24% дохода. Но что это значит? Являются ли данные цифры доказательством того, что эти компании серьезно относились к инновациям и знали, что делают?

Однако не все так просто, как кажется. Очень часто IТ-компании неправильно понимают инновации, поэтому сталкиваются со многими проблемами. Они стремятся поощрять инновационную деятельность и поддержать в сотрудниках дух предпринимательства, чтобы регулярно появлялись новые идеи. Даже такие компании-долгожители из FORTUNE 500, как 3М и BASF, привлекли к себе внимание своей способностью генерировать рост доходов в основном благодаря запуску новинок.

Мотивация во имя инновации

В течение многих лет для топ-менеджмента было модно создавать демократичную атмосферу вокруг инноваций, награждать работников бонусами за идеи, работников появлению новых продуктов и услуг. В принципе, против расширения прав и возможностей сотрудников и даже партнеров с тем, чтобы они внесли свой вклад в успех компании на рынке, трудно что-либо возразить — это повышает мотивацию и возвращается сторицей. Однако на практике в инновационной деятельности компаний возникают проблемы. Руководство зачастую теряет контроль над «мыльными пузырями» инновационных проектов. Команда топ-менеджеров владеет поверхностными знаниями (или почти ничего не знает) о разработке альфа-версии нового продукта до тех пор, пока не возникнет потребность в ресурсах, объем которых превышает рамки полномочий «инновационных» лиц или групп. В этот момент издержки могут стать весьма значительными. Чаще всего эти инновационные «мыльные пузыри» образуются в компаниях, где нет четкого позиционирования на рынке. Как правило, в подобных организациях изобилуют не связанные между собой разовые проекты. Я считаю, что такой подход очень дорого ей обходится и приносит излишнее беспокойство.

Бюджет — не главное

Еще один симптом «мыльных пузырей», о котором упоминал мой коллега Джеффри Мур в своих публикациях, — это преувеличенное значение размера R&D-бюджета. По иронии судьбы, у организаций, тратящих большие бюджеты на инновации, самые скромные списки внедренных инноваций, достигших признания на рынке. В конце концов, все данные о расходах компании на инновации (кроме показателей роста доходов от внедренных инноваций или роста цен на акции) являются лишь подтверждением того, что «мы выбрасываем на ветер быстрее».

Со временем мы пришли к выводу, что существует некая аномалия. С одной стороны, такие компании, как IBM, HP, Intel, Oracle, Microsoft и др., повсеместно твердят о своих крупных расходах на развитие технологий; с другой — практически ничего конкретного не могут сказать о своих методах определения инноваций и их оценке.

Проблема с определением

В узком понимании инновации представляют собой нечто «новое» — то, что развивается. Но для кого и насколько это «новое»? А что если оно означает не более чем дополнительную функцию или предложение, которое компания раньше не могла реализовать? А если одна или несколько компаний-конкурентов уже разработали (и даже выпускают) подобные варианты, то насколько инновационной является первая из них?

Чтобы не упрощать сути инноваций, мы занялись исследованием их области. Результатом наших усилий стала система, описывающая 14 различных векторов инноваций и их формы, о которых компаниям следует знать, прежде чем разрабатывать свою инновационную стратегию (книга Джеффри Мура «Дарвинизм: как великие компании выводять инновации на каждом этапе своего развития»).

Мы считаем, что, прежде чем декларировать стремление по созданию инновационных «мыльных пузырей», компания должна определиться, какое направление создания инноваций для нее приоритетно.

Проблема с оценкой

Обсудив ситуацию с оценкой инноваций «на входе» в проект перейдем к тому, как обстоят дела «на выходе». Исходя из нашего опыта можно сказать, что самое распространенное заблуждение — оценка результатов работы R&D-департамента на основе количества новых патентов. Когда компания пытается доказать свое превосходство, ссылаясь на количество новых патентов за год, то это, как правило, оставляет равнодушными всех, кроме, пожалуй, ее собственного PR-отдела. Между прочим, патенты на новое ПО очень трудно защитить, а конкурентное преимущество может быть мимолетным.

Еще одно распространенное заблуждение — оценка на основе числа новых функций или продуктов, разработанных от идеи до бета-версии сотрудниками R&D-департамента. Это нередко заканчивается переводом стрелок друг на друга сотрудников R&D-отдела, маркетинга и продаж в попытках объяснить, почему дело не клеится и клиенты не понимают, в чем выгода нового суперпродукта. А что если рынка для новой функции или продукта вообще нет? Это свидетельствует о том, что компания никогда не изучала свои маркетинговые возможности на рынке, прежде чем дать добро на инвестиции в R&D. Может ли в этом случае предполагаемая инновация по-прежнему считаться инновацией, если она никому не нужна?

Измерение эффективности

На основе данных большого числа IТ-компаний, с которыми нам доводилось сотрудничать, мы сделали вывод о том, что инновационные проекты, дающие преим­ущества, обычно составляют менее 20% от всего бюджета инноваций, тогда как не­удачные попытки или проекты из категории «потери» составляют от 30 до 60% инновационных затрат. Разница между двумя последними видами инновационных проектов (не­удачные попытки и потери), на мой взгляд, весьма существенные. Неудачные попытки, если ими надлежащим образом управлять, — важный этап в работе компании, который дает сотрудникам новые знания и поможет им добиться успеха в следующем проекте. Если же усилия потрачены впустую, то это приводит к распаду команды, деморализации работников.

Эффективные инновации — не игра цифр, поэтому мы считаем неразумным ожидать от любой компании, что она будет на каждом шагу инновационной и станет стремиться во всех своих действиях к дифференциации. Более того, инвестиции в продуктивность и нейтрализацию, часто сгруппированные под заголовком «Обеспечение инноваций», необходимы компании, и следует помнить, что они могут поглощать значительную часть R&D-бюджета, особенно если в портфеле предложений компании есть достаточно давние разработки. Главное для топ-менеджмента — не смешивать дифференциацию, обеспечивающую особое положение на рынке и иной характер распределения ресурсов, с любым другим из четырех видов инноваций. В противном случае либо все пускают на самотек и новые идеи, продукты и проекты растут как «мыльные пузыри», либо топ-менеджмент впадает в другую крайность и жестко управляет инновационной деятельностью сверху вниз. На мой взгляд, гораздо лучше стимулировать инновации в компании со всех сторон. Для этого следует:

а) четко определить и описать в терминах, что вы подразумеваете под инновациями и инновационной деятельностью в своей компании;
б) не управлять инновациями с помощью статистики;
в) не делать поспешных выводов — это самое главное. Вам нужно время, чтобы разобраться в том, к какому результату вы движетесь: к положительному (дифференциация, продуктивность либо нейтрализация) или отрицательному (неудачные попытки и потери).

Рентген для инновации

Существует один простой подход к пониманию того, что происходит за дверями отдела с вывеской «R&D». Вместо того чтобы злоупотреблять магическим словом «инновации», нужно анализировать каждую новую идею, функцию или продукт на предмет возврата инвестиций, принимая во внимание пять позиций.

1. Дифференциация. Инновационные проекты, которые дают ощутимое и устойчивое преимущество над всеми известными конкурентами, о чем свидетельствуют исследования рынка. А самое главное — готовность клиентов платить высокую цену.

2. Продуктивность. Инновационные проекты (или их составляющие), которые не дифференцируют компанию каким-либо образом, но повышают эффективность продуктов и позволяют клиентам получить более высокий результат. Правда, хотя этот результат и оправдывает ваши инвестиции в R&D, клиенты не горят желанием платить высокую цену за выгоду, которую они в результате конкуренции между поставщиками все равно получат, причем она может быть даже дешевле и лучше.

3. Нейтрализация. Инновационные проекты (или их составляющие), которые не дифференцируют компанию и не повышают продуктивность пользователей, но позволяют этой компании устранить какой-либо недостаток продукта. Хорошим примером может служить сделанный наспех пользовательский интерфейс, из-за которого клиенты не спешат приобретать ваш продукт.

4. Неудачные попытки. Так случается, что работа по выведению новинок на рынок занимает слишком много времени, вследствие чего теряется преимущество компании по сравнению с конкурентами. Эти проекты следует отнести к неудачным попыткам. Сюда относятся также проекты, по какой-то иной причине не давшие существенных результатов в плане производительности или нейтрализации недостатков. Разумный процент неудачных попыток является признаком здоровой инновационной культуры.

5. Потери. Инновационные проекты, которые привели к потерям ресурсов из-за того, что не были до конца продуманы или по причине плохого менеджмента. Эта категория включает в себя также те проекты, где не удалось достичь первоначальной цели, поскольку издержки могли быть астрономическими.

Об авторе:

Филипп Лэй, управляющий директор TCG Advisors (Силиконовая долина, США).