Примеры правильной организации сервиса

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Устранить бессмысленные контакты — British Telecom

В 2001 г. компания British Telecom ежедневно принимала 2,4 млн. запросов от своих клиентов, более 35% из которых были повторными, а многие попросту неуместными. Компания решила сократить число нежелательных контактов, и к 2004 г. довела их количество до одного миллиона в день (60%-ное сокращение). В то же время возросла удовлетворенность клиентов, а затраты снизились. Это показывает, что лучший сервис обходится даже дешевле.

Создать привлекательную систему самообслуживания — eBay

Интернет-аукцион eBay — один из лучших примеров привлекательной системы самообслуживания, которой охотно пользуются клиенты. Посетители eBay с удовольствием делают покупки, общаясь напрямую с продавцами, а те с помощью различных форм самообслуживания научились создавать собственные электронные магазины на eBay, пользоваться платежными системами и другими сервисами сайта и даже использовать программное обеспечение, помогающее управлять продажами. Кроме того, eBay делает коммуникации между продавцами и покупателями более прозрачными с помощью системы рейтингов. Если бы клиенты не пожелали пользоваться системой самообслуживания, самого eBay и тысяч компаний, которые он поддерживает, сегодня не существовало бы.

Действовать на опережение — клиника Novadental

Стоматология не всегда ассоциируется с превосходным сервисом. Австралийской стоматологической клиникой Novadental руководит один из лучших дантистов Мельбурна. Его консалтинговая компания оказывает услуги другим стоматологическим клиникам, помогая им управлять своим бизнесом. Novadental демонстрирует, что значит действовать превентивно на всех уровнях: популяризирует гигиену полости рта, как форму профилактики лечения зубов; следит за тем, чтобы клиенты вовремя проходили плановый осмотр и регулярные гигиенические процедуры; звонит каждому клиенту не позднее чем за сутки до визита в клинику, чтобы подтвердить, что он придет на прием; ведет лист ожидания для тех, кто хотел бы занять место клиента, отменившего прием. Это не только хороший сервис для клиентов клиники, но и средство снижения затрат — в стоматологии отмена приема обходится очень дорого.

Обеспечить легкий контакт с компанией — USAA Insurance

USAA — одна из самых успешных в США страховых компаний. У нее самый высокий уровень лояльности клиентов в отрасли. (Главная причина, по которой USAA теряет клиентов, — это смерть, а не смена поставщика услуг). USAA всегда следила за тем, чтобы клиентам было легко связаться с ней и воспользоваться сервисом, сообщить об изменении адреса и узнать о новых продуктах. Компания всегда указывает на своем сайте, в ежемесячных журналах, на счетах, на других носителях и в различных средствах массовой информации бесплатные телефонные номера, по которым можно узнать о ее услугах. Если вы позвоните по любому из этих телефонов, вас свяжут с нужным сотрудником и скажут, по какому номеру с ним можно связаться напрямую, на случай, если вам еще раз понадобится его помощь.

Возложить ответственность на компанию в целом — Yarra Valley Water

Отмеченное наградами коммунальное предприятие Yarra Valley Water решило снизить количество жалоб клиентов и затраты на их обработку. Для этого был создан специальный комитет, члены которого встречались раз в месяц, чтобы определить причину той или иной жалобы. Установив, чьи действия послужили основанием для предъявления претензии, комитет назначал новых ответственных, которые должны были не только принять меры по поводу этой жалобы, но и отчитаться перед комитетом о причинах, по которым она возникла, и предложить способы их устранения. В результате все подразделения Yarra Valley Water были вовлечены в процесс решения проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Для компании стала очевидной важность стратегического подхода к клиентским запросам, внедрение которого привело к значительному сокращению количества жалоб. Пэт Маккафферти, главный управляющий Yarra Valley Water, ответственный за внедрение этой программы, сказал: «Этот метод оказался эффективным, потому что вовлек в решение актуальных для потребителей проблем основных участников организационного процесса. Мы поняли, что без поддержки подразделений, оказывающих влияние на качество сервиса, эти проблемы решить невозможно».

Слушать и действовать — Amazon

Все контакт-центры проводят регулярные командные встречи, которые длятся около часа и наводят на сотрудников скуку. В Amazon решили оживить эти еженедельные встречи, задавая сотрудникам вопрос: «Что вам говорили клиенты на этой неделе?», который вскоре сократили до аббревиатуры WOCAS (what our customers are saying, что сказали наши клиенты). Каждую неделю компания составляет отчет по WOCAS, который с удовольствием читают и в тех подразделениях, которые не связаны с клиентским сервисом.

На одной из таких еженедельных встреч представитель отдела клиентского сервиса рассказал, что во время телефонного разговора по поводу забытого пароля клиентка упомянула, что ей нравится функция под названием 1-Click (позволяет оформить заказ всего одним щелчком на страничке с предварительно указанным адресом, способом доставки и номером кредитной карточки), но добавила, что ей часто приходится заказывать доставку на разные адреса, и у нее две кредитные карточки. Таким образом, если товар нужно доставить по адресу, отличному от указанного в настройках ее аккаунта, ей приходится проходить дополнительный процесс проверки, который требует времени. Другой сотрудник заметил, что ему тоже приходилось слышать о том, как здорово было бы, если бы в настройках 1-Click можно было указывать несколько адресов. Услышав это, первый сотрудник вызвался возглавить проектную группу, чтобы изучить возможность внесения такого изменения. (В Amazon это обычная практика — компания поощряет сотрудников создавать такие проектные группы или участвовать в них.)

Несколько месяцев спустя Amazon запустила доработанную версию сервиса 1-Click. Компания не стала афишировать тот факт, что теперь в своих настройках сервиса 1-Click клиенты могут ввести дополнительный адрес доставки, метод доставки или номер кредитной карточки. Вместо этого компания изучила все прошлые многоадресные заказы, загрузила эти данные в обновленное меню и позволила клиентам самостоятельно исследовать новые возможности сервиса. Каков результат? Увеличение количества заказов и довольные пользователи.

Генеральный директор и основатель Amazon Джефф Безос любит отправлять электронные письма клиентам компании, когда в магазине появляется новая категория товаров. В одном из таких писем он попросил пользователей сообщить, что они думают по поводу обновления магазина. Безос часто говорил, что клиенты Amazon — лучшая фокус-группа, и на этот раз они его тоже не разочаровали. В течение следующей недели компания получила сотни тысяч отзывов, которые можно было разделить на три категории: 1) «Мне нравится ваш магазин, продолжайте в том же духе»; 2) «Спасибо за возможность приобрести новые товары»; 3) «Когда я смогу купить у вас другие изделия?». В письмах последней категории сотрудники Amazon обнаружили множество запросов, удививших подразделения маркетинга и поставок. Например, оказалось, что клиенты с удовольствием покупали бы в магазине кухонные принадлежности и мелкую бытовую технику. В итоге они ускорили ввод новых разделов: «Кухня и столовая» и «Товары для дома и сада», а также открыли рубрику «Одежда и аксессуары».

Обеспечить клиентов превосходным сервисом — Union Square Cafe'

Успешный нью-йоркский ресторатор Дэнни Мейер запускает один удачный проект за другим. Самый первый и самый известный из них — Union Square Café. Недавно в свет вышли его мемуары: «Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business»^*. Его взгляд во многом перекликается с концепцией лучшего сервиса. Он говорит об «осознанном радушии», которое «переворачивает некоторые традиционные подходы к бизнесу с ног на голову». Среди принципов, которые Мейер заботливо внедряет в своих предприятиях, многие прекрасно вписываются в более широкий контекст сервисного обслуживания, которому посвящена наша книга:

1) побеседовать с гостями и убедиться, что они чувствуют: вы работаете ради них;
2) постоянно искать новые идеи и пользоваться обратной связью;
3) нанимать на работу и воспитывать не «швейцаров», а «представителей», сотрудников, излучающих оптимизм, заботу, понимание, эмпатию, достоинство и обладающих самоконтролем;
4) относиться к ошибкам осознанно, признавать их, приносить извинения, исправлять и компенсировать, проявляя щедрость.

Следование клиент-ориентированным принципам требует времени. Спешка в обслуживании гостей или приготовлении блюд недопустима, поскольку из того, как вы делаете все это, складывается впечатление клиента о заведении.

^* Русское издание: Мейер Д. Высокая кухня. История головокружительного успеха выдающегося американского ресторатора. — М.: Эксмо, 2008. — Прим. ред.