Направления совершенствования систем менеджмента: стандарты, методы или цели предприятия?

Рынки капитала, как и индексы, которые отражают их состояние, поощряют создание новых предприятий, предоставляют им все возможности для активной деятельности, пока последние остаются конкурентоспособными, а затем быстро и беспощадно избавляются от них, когда те теряют способность к эффективному производству. Предприятия, управленческая философия и система управления которых базируется на принципе непрерывности, не могут меняться с той же скоростью и в тех же объемах, что и рынки. Такие предприятия исходят из предположения о непрерывности развития, их деятельность сосредоточена на текущих операциях. А для рынков капитала характерна дискретность развития, они сконцентрированы на созидании и разрушении. Рынок менее терпимо, чем предприятия, относится к низкой эффективности. Таким образом, организация процессов управления, ориентированных на текущие операции, — тех, что помогают предприятиям выстоять в течение длительного периода — делают их неспособными к изменениям.

В первой половине XX-го века предположение о непрерывности развития отвечало действительности. Изменчивость не была такой значительной, как в настоящее время. Целью деятельности была переработка исходного сырья в конечную продукцию, а также предупреждение больших издержек, связанных с взаимодействием на рынке. Однако ситуация в последние годы коренным образом изменилась. С 20 годов XX-го века до 1987 г. средняя продолжительность пребывания компаний в S&P 500 сократилась с 65 до 10 лет. В 90-е началась эпоха дискретной эволюции. Одной из причин этого является увеличение эффективности коммерческих операций в результате значительного уменьшения капитальных затрат. Переход от производства товаров к производству услуг сопровождался снижением транзакционных издержек. Происходило внедрение информационных технологий и устойчивый рост производительности труда благодаря технологическому прогрессу и развитию методов управления. Благодаря этому возникли такие фирмы, как Microsoft — их рыночная капитализация уступает только 10 наиболее развитым государствам мира. При этом реальные активы компании Microsoft составляют примерно 1% ее рыночной стоимости.

Учитывая все это, для дальнейшей успешной деятельности, компания должна ускорить процессы созидательного разрушения, не отставая от рынка и не упуская при этом контроля над текущими операциями. Однако очень многие менеджеры говорят, что они полностью удовлетворены своей способностью вести дела, но крайне недовольны своим умением что-то менять. Так что помощь в развитии таких умений может быть очень востребованной и реально полезной для предприятий услугой консультантов! Тормозящий эффект при этом, как ни странно, могут оказывать культурные традиции и ментальные модели компании, а именно неспособность изменить корпоративную культуру в ответ на требования рынка. Это может быть «сожаление» о модели продукции, с которой корпорация начинала свою деятельность, о подразделении, которое раньше определяло лицо компании, а теперь не «вписывается» в новую реальность, диктуемую рынком, и т.д. Консервативные корпоративные системы управления также могут ограничивать творческий подход и просто технически затруднять процесс изменений, в этом нам видится одна из причин «неуспеха» внедрения подобных систем.

Таким образом, система управления предприятием должна не просто удовлетворять требованиям определенных стандартов и способствовать успешному выполнению текущих операций предприятия, но и давать возможность успешно соблюсти необходимый баланс между созиданием и разрушением в компании, не быть слишком «жесткой» и «громоздкой», не тормозить и не затруднять необходимые изменения самим фактом своего существования. При этом слово «разрушение» не следует понимать в негативном смысле. В данном контексте разрушение — это избавление от элементов, в которых нет больше необходимости, что позволяет поддерживать соответствие требованиям рынка и жизнеспособность компании. Этот баланс на разных уровнях может воплощаться в другие виды балансов. Так, например, в сфере ответственности высшего руководства это может быть баланс между управлением (ответы на вопросы, работа в привычных условиях, которую может выполнять специалист в определенной сфере деятельности) и лидерством (постановка вопросов, отказ от привычного образа мыслей, изменение типа мышления). Для всех уровней компании это можно сформулировать как баланс между контролем и свободой действий. Этот вопрос может показаться несколько абстрактным и близким к общефилософским и мировоззренческим дискуссиям о соотношении и совместимости понятий «предопределенность» и «свобода воли», но в данном случае речь идет о конкретных характеристиках системы управления, которая в результате должна стать действительно полезной для компании.

Второй большой группой подходов предприятий к совершенствованию управления своей деятельностью является внедрение различных методов менеджмента, не связанных с конкретными стандартами и последующей сертификацией, таких, например, как сбалансированная система показателей, «шесть сигм», бережливое производство, FMEA и т.п. Это также отражается на «портфеле услуг» консалтинговых фирм. На первый взгляд, такие подходы в большей мере направлены на решение проблем предприятия, так как мотив формальной сертификации в этом случае отсутствует. С этим можно согласиться, но здесь есть один важный момент. Часто предприятие принимает решение внедрить тот или иной метод в области менеджмента только потому, что он в настоящее время «моден», что руководитель узнал про него во время обучения, из литературы или увидел у партнера или конкурента. Но не все методы подходят всем предприятиям в любых ситуациях! Кроме того, методы и подходы все время совершенствуются, появляются новые, иногда противоречащие предыдущим.

В качестве примера такой ситуации можно привести 10 школ методов стратегического менеджмента, проанализированных в [3]. Это Школа дизайна, Школа планирования, Школа позиционирования, Школа предпринимательства, Школа познания, Школа обучения, Школа власти, Школа культуры, Школа внешней среды и Школа конфигурации.

В Приложении в виде таблицы приведены основные характеристики этих школ:

• что данная школа понимает под стратегией;
• «основная идея» школы;
• «девиз» школы;
• характеристика процесса разработки стратегии согласно мнению школы;
• «основное действующее лицо» в процессе разработки стратегии;
• роль руководства предприятия в процессе разработки стратегии;
• влияние внешней среды на предприятие (по мнению данной школы);
• степень изменчивости предприятия, при которой следует применять подход данной школы;
• тип предприятия, для которой следует применять подход данной школы;
• ситуация, когда следует применять подход данной школы;
• стадия развития предприятия, когда следует применять подход данной школы.

Проанализировав эту информацию, мы видим, насколько разнятся представления различных школ о том, что собственно собой представляет стратегия, а также как отличаются их представления о том:

• как проходит процесс стратегического планирования (для одних он — формальный, разрабатываемый перед началом работы предприятия, для других — интуитивный, формируемый «по ходу» работы, для третьих — пассивный, продиктованный извне);
• кто является в этом процессе основным действующим лицом (это и лидер (руководитель), и аналитик, и коллектив, и даже «окружение»);
• какова в этом процессе роль руководства (от доминирующей, до слабой и даже «символической»);
• как влияет на стратегию предприятия внешняя среда (от средства для достижения цели, уступчивой, управляемой до предъявляющей высокие требования, сложной и даже «непреодолимой»); какова степень изменчивости предприятия (от редких, существенных изменений до частых и даже непрерывных).

Кроме того, мы видим, что подход каждой из школ может быть применен для определенных типов предприятий в определенных ситуациях и на определенных стадиях развития.

Таким образом, в каждой из школ имеется свое рациональное зерно, но ни одна из них не является абсолютной истиной. Мне кажется, что подобную картину можно наблюдать не только в стратегическом планировании, но и в других направлениях менеджмента.

После всего сказанного понятна опасность ситуации, когда предприятие, зная лишь один из возможных подходов к решению определенной проблемы, начинает применять его как единственно возможный научно обоснованный. То же самое можно сказать, когда подобные советы при подобном знакомстве к существующим подходам дает некая консалтинговая фирма.

Наверное, следует согласиться с советом авторов [3] «не относиться слишком серьезно» к любому конкретному методу, подходу или «примеру для подражания», не абсолютизировать их. Возвращаясь к работе [1], мы видим, что в ней в качестве одного из положительных примеров применения подходов созидательного разрушения приводится Enron, седьмая по величине компания США, гигант, действующий в области газо- и энергоснабжения. Но уже после выхода этой книги Enron объявил себя банкротом, это стало самым крупным делом о банкротстве в истории США. Падение Enron спровоцировало и падение крупнейшей консалтинговой и аудиторской компании Arthur Andersen: выяснилось, что аудиторы, чтобы не ссориться с крупным клиентом, подтасовывали результаты проверок и даже уничтожали документы. Это — еще один невольный пример того, что ничего абсолютного в мире нет (ни фирм, ни методов, ни подходов, ни консалтинговых рекомендаций)!

На наш взгляд, здесь можно посоветовать предприятиям при выборе направления развития руководствоваться, кроме всего прочего, здравым смыслом и, доверяя советам консультанта, окончательное решение всегда принимать самостоятельно.

И, наконец, перейдем к тому, что, по моему мнению, понятно высшему руководству предприятий и востребовано им. Это — работа, направленная на помощь предприятию в решении конкретных проблем (возможно, с предварительным определением этих проблем) и/или достижении конкретных целей деятельности. Помощь в такой работе можно назвать «высшим пилотажем» в работе консультанта. Таким образом, для реального совершенствования своей деятельности предприятие должно, прежде всего, осознать свои реальные потребности и цели, а затем, при необходимости, искать в помощь себе тех консультантов, которые готовы к такой работе и действительно могут ее успешно выполнять.

В связи с этим мне вспоминается семинар «Менеджмент и бизнес: лучшие модели и успешный опыт», проведенный центром «Приоритет» в Нижнем Новгороде в мае 2007 года. Из выступлений представителей предприятий мне, как, наверное, и многим другим специалистам, больше всего понравилось выступление директора по сертификации ОАО «КАМАЗ-Дизель». Он сказал, что их предприятие никогда не применяет теоретические «книжные» методы менеджмента. Они, исходя из своих знаний, «здравого смысла», понимания проблем предприятия и стоящих перед ним целей, разрабатывают свой, подходящий для данного случая подход. Затем, проанализировав получившийся результат, они часто находят в нем элементы известных методов менеджмента и могут подправить свой подход соответствующими теоретическими рекомендациями. Разумеется, для того, чтобы иметь такой развитый «здравый смысл», нужно знать системы и методы менеджмента, но на время «отрешиться» от них.

Может сложиться впечатление, что автор против разработки систем управления, соответствующих стандартам и применения методов менеджмента. Это, конечно не так, но здесь, по-моему, следует просто переставить акценты. Разработка систем и применение методов должно быть не конечной целью работы, а только средством решения проблем предприятия и/или достижения его целей, причем обязательно адекватным средством. Поиск таких адекватных средств и помощь в их правильном применении — одна из важнейших задач консультанта. И если подобный подход к совершенствованию систем управления возобладает как среди предприятий, так и среди консультантов, то можно будет преодолеть всеобщую проблему «неэффективности внедрения систем менеджмента».

Литература:

1. Фостер Р., Каплан С. «Созидательное разрушение. Почему компании, построенные навечно, показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 378 с.
2. Коллинз Д., Поррас Д. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. — 352 с.
3. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. «Школы стратегий», — СПб: «Питер», 2001. — 336 с.

Об авторе:

Юрий Борисович Кабаков, канд. техн. наук, член Международной гильдии профессионалов качества, аудитор по менеджменту качества и экологического менеджмента ЕОР, главный консультант ЕОР, эксперт уровней совершенства ЕРРМ, заместитель директора ДП ЦСК "Прирост-Система".