Думайте иначе о своих клиентах

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Адриан Саламунович и Назим Ахмед нашли миллионы долларов, скрытые в их ДНК. Два друга и предпринимателя начали свою компанию с нуля и за пять коротких лет превратили ее в многомиллионный бизнес благодаря идеям, которые они переняли у Apple, и тому, с чем все мы рождаемся, — ДНК. Их компания, DNA 11, превращает образцы ДНК в произведения искусства. Все очень просто. Они присылают клиенту специальный набор для взятия мазка с внутренней стороны щеки, чтобы провести ДНК-анализ. Клиент отсылает образец обратно, и компания после расшифровки структуры ДНК создает необычную картину, которую заказчик может повесить на стену.

В 2005 году Саламунович работал интернет-консультантом полный рабочий день, а Ахмед работал в сфере товарооборота на одну биотехнологическую компанию. Однажды Ахмед показал своему другу изображения ДНК. «Абстрактная часть моего мозга подумала, что они напоминают картины Марка Ротко», — рассказал мне Саламунович¹. Ротко был американским художником-абстракционистом родом из России, который сделал карьеру в Нью-Йорке, когда его родители иммигрировали в Америку. Саламунович подумал, что такая картина будет классно смотреться на стене, и взял одну из этих фотографий себе. Ему в голову пришла мысль, что другие люди тоже могут захотеть приобрести для себя «искусство» ДНК. Меня поразило, что история компании DNA 11 мало чем отличается от истории основания Apple: два друга, работающих полный день, ищут свой способ оказать влияние на мир. У одного из них более научный склад ума, однако без маркетинговых озарений своего друга он не может извлечь прибыль из продукта. Маркетинговые парни способны находить уникальные связи, потому что их богатый опыт и разнообразные интересы дают толчок творческой части их мозга. Два приятеля не проводили никаких исследований рынка и не прислушивались к фокус-группам. Вместо этого они создавали то, что принесло бы наслаждение им самим.

Мы тонем в море технологического мусора², когда они готовят предложение, удовлетворяющее тому, что они считают предметом потребительских нужд. Причина, почему у Джобса и [Джонатана] Айва [дизайнерского гуру Apple] все получается, в том, что они создают привлекательные продукты с элегантным и простым интерфейсом — для самих себя. Затем они предполагают, что стайка их ранних последователей, соображающих, что к чему, воспримет продукт так же, как они сами. И как только снежный ком начинает катиться, дальше все идет по инерции³.
Ален Брейя, директор по управлению товарным производством, Nielsen Company

Саламунович и Ахмед вложили совместные сбережения, 2 тысячи долларов, в создание своей собственной компании в квартире Ахмеда площадью восемнадцать квадратных метров. Вот где вступает в силу дух Apple. Основная часть их начального капитала пошла на оплату услуг профессионального фотографа, сделавшего портреты для сайта. Идея Саламуновича состояла в создании «Apple в мире искусства», поэтому, прежде чем что-либо сделать, он спрашивал себя: «А что бы сделал Стив?» Понятно, что Джобс не использовал бы базу фотографий. Два основателя также спросили себя: «Как бы Apple придумывала продукты? Сколько продуктов предложила бы Apple? Как бы Apple создала потребительский опыт?» Каждый аспект потребительского опыта DNA 11 был смоделирован в соответствии с моделью Apple. Задавая себе эти вопросы, два предпринимателя заработали 1 миллион долларов за первый год деятельности компании.

Стив Джобс не прибегает к помощи фокус-групп, так же поступает и компания DNA 11. Если бы два предпринимателя созвали группу друзей или посторонних людей в качестве неофициальной фокус-группы, то студия DNA 11 никогда бы не появилась. Подумайте об этом. Если бы Саламунович спросил группу людей, что они хотели бы видеть в качестве элемента декора в своих домах, никто бы не сказал: «Возьмите мою ДНК и превратите ее в произведение искусства, которое я смогу повесить на стенку». Клиенты не знали, что хотят этого, но, однажды увидев это, они влюбились в идею. Сегодня DNA 11 изготавливает и поставляет произведения искусства потребителям в пятидесяти странах.

Значимые открытия редко бывают результатом работы с фокус-группами. Потребители не просили iTunes Store, но сегодня они не могут без него жить. Потребители не просили iPhone, но сегодня миллионы людей не могут без него жить. Потребители не просили iPad, но многие нашли его продуктом, без которого не представляют своей жизни.

Успешные новаторы, такие как Стив Джобс, могут не использовать фокус-группы, но они стараются быть в курсе всех событий, чтобы улучшать свои продукты, ассортимент и покупательский опыт. DNA 11 — это превосходный пример. Саламунович всегда обращает внимание на своих покупателей, поэтому не мог не заметить, что все больше и больше людей просят превратить в картину ДНК их любимых домашних питомцев. Он не предвидел подобного, когда основывал DNA 11, но ответил на запросы своих клиентов. Добавление этой услуги удовлетворило потребность части его текущих потребителей, а также сообщило о новом предложении другим клиентам, которые могли бы никогда до этого не додуматься. Сегодня DNA 11 выполняет сотни заказов на «портреты питомцев» — это популярное направление деятельности преуспевающей компании. Саламунович также понял, что цена в 1200 долларов на самые дорогие ДНК-портреты была неподъемной для многих их потенциальных клиентов, поэтому он спросил себя: «Что бы сделал Стив?» Ответ: Стив предложил бы вариант по более низкой цене, «эквивалент iPod Shuffle», рассудил Саламунович. Сегодня DNA 11 предлагает варианты в нескольких ценовых категориях, начиная с «мини-портретов». DNA 11 достигла успеха не из-за исследования рынка или работы с фокус-группами. Она стала успешной, потому что помогла своим клиентам воплотить свои мечты (в данном случае желание персонализированного, уникального искусства). Какие мечты у ваших клиентов? Продавайте мечты, а не продукты. Отец «фута за пять долларов»

Стюарт Френкель — это предприниматель, который владел двумя закусочными Subway в Майами. Инновационная идея Френкеля зажгла революцию в сфере быстрого питания. Это была простая идея, которая выросла из понимания своих потребителей — не опроса, а знания их. Южный Майами переживал экономический спад, и многие клиенты Френкеля столкнулись с финансовыми трудностями. Френкелю пришла в голову идея, как стимулировать продажи, особенно во время «вялых» периодов недели. Он решил продавать тридцатисантиметровые сэндвичи по 5 долларов. Никакие исследования рынка не предполагали такой цены. Френкелю просто нравились круглые цифры, и эта цена казалась достаточно низкой для его потребителей, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах.

Клиентам Френкеля идея понравилась. И скоро дела компании пошли на лад. Благодаря этой простой инновационной идее возродилась сеть Subway по всей стране, принеся ожидаемые 3,8 миллиарда долларов годовых продаж. Сегодня Subway находится в десятке лучших брендов быстрого питания Соединенных Штатов, в основном благодаря успеху кампании «фут за пять долларов». Но этого могло и не случиться.

«Френкель вместе с двумя другими местными менеджерами из экономически опустошенной Южной Флориды неустанно защищал идею перед корпоративным руководством Subway и постоянно сталкивался со скептическим отношением», — пишет BusinessWeek⁴. Потребовалось больше года, чтобы идея наконец дошла до сознания корпоративных «шишек», которые решили опробовать ее в выбранных городах до того, как распространить по всей стране. Почему потребовалось так много времени, чтобы идея завоевала популярность? Потому что в то время корпоративные «пиджаки» не думали так, как это делала Apple. Идея Френкеля не была создана в соответствии с предвзятым мнением Subway об инновации (исследование рынка и опрос фокус-групп). И, в конце концов, как мог владелец франшизы знать больше, чем магистры управления бизнесом в штаб-квартире корпорации? «Это нарушает все наши нормальные процессы», — сказал глава департамента маркетинга Subway. К счастью для Subway, «корпоративный» быстро одумался и увидел привлекательность идеи Френкеля.

Кампания стартовала 23 марта 2008 года. Владельцы франшизы сообщили о 25-процентном скачке продаж за первые две недели. Скоро появились и подражатели. Boston Market, Domino’s, KFC, T.G.I. Friday’s — все начали включать в меню блюда за 5 долларов. Пять стало магическим числом. Никакая фокус-группа не додумалась бы до этого. Френкель додумался, потому что он знал своих клиентов и понимал трудности, с которыми они столкнулись, пытаясь свести концы с концами. Идея Френкеля не удовлетворила «нужду». Никто не нуждался в сэндвичах Subway. Люди просто желали того, что сделало бы их ежедневную жизнь лучше, — хорошую пищу по доступной цене. Они искали смысл, и Френкель дал им его. Для большинства компаний, возможно, было бы неразумно полностью отказываться от маркетинговых исследований, но изредка стоит нарушать это правило. Вы будете рады, что сделали это, и ваши потребители будут вас любить.

Настольная игра, поднимающая самоуважение

Во время каникул в Хэмптоне Ричард Тайт и его жена Карен играли в их любимую настольную игру Pictionary со своими друзьями. Карен и Ричард были непобедимы. Они оставили своих противников далеко позади. Друзья попросили реванша и предложили Тайту и его жене сыграть в Scrabble. Несмотря на то что Scrabble не была любимой игрой Тайта, а его друзья были в ней асами, Тайт осудил себя за последующий проигрыш. Он не мог избавиться от ощущения, что выглядит дураком перед семьей и друзьями. Озарение пришло к нему в самолете по дороге домой в Сиэтл: что если бы существовала игра, дающая возможность каждому игроку проявлять себя, блистать, демонстрировать свои особые таланты и быть вознагражденным за это? Чтобы воплотить идею Тайта, игра должна была включать самые разные задания, позволяющие показать эрудицию, актерские и творческие способности. Тайт вытащил салфетку из-под своего бокала с напитком и на обратной стороне набросал эскиз идеи. Во время этого полета зародилась игра Cranium. Тайт так верил в свою задумку, что ушел из Microsoft, чтобы основать свою компанию. Когда его отец спросил: «Что я скажу своим друзьям?» — Тайт ответил, как он позже рассказывал на шоу CNBC, следующее: «Скажи им, что я следую голосу своего сердца; я собираюсь изменить мир». Cranium стала одной из самых популярных и быстропродающихся настольных игр в истории, получила престижное звание «Игра года» на выставке игрушек в Нью-Йорке и была продана компании Hasbro почти за 80 миллионов долларов через десять коротких лет после того, как зародилась в виде идеи на обратной стороне салфетки. Cranium нашла свою нишу в индустрии игр и преуспела, потому что ее создатель не собирался продавать продукт; он был полон решимости воплотить мечты. Ричард Тайт, мой бывший клиент, рассказал мне, что никогда не намеревался создать настольную игру. Он скорее был полон решимости укрепить самоуважение, выявить лучшее в людях. Когда мы обсуждали Cranium и послание, которое она несет, то решили, что девизом компании должно быть: «Каждый может блистать». Казалось, он обобщает все, за что борется компания. Я был счастлив видеть, что Hasbro сохранила эту мантру. Создатель Cranium никогда не спрашивал у потенциальных клиентов, какую новую игрушку или игру они хотели бы получить. Тайт создал игру, в которую ему самому нравилось играть. Он также знал, что его семья и друзья хотели проводить больше времени вместе и что каждый мечтал блистать тем или иным образом. Поэтому он воплотил мечты. Он создал игрушки, игры и книги, которые объединили людей и показали их уникальные, зачастую скрытые таланты. Cranium высвободила в них художников, певцов, эрудитов и гениев. Когда вы воплощаете мечты, успех неизбежен.

В каком вы бизнесе?

Если вы хотите создавать действительно инновационные продукты или услуги, спросите себя: «В каком бизнесе я на самом деле?» Правильный ответ, как правило, не тот, что лежит на поверхности. Когда я беседовал с основателем Starbucks Говардом Шульцем для одной из своих предыдущих книг «10 простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации», я был удивлен, что он редко упоминал слово «кофе» в нашем разговоре. «Мы заняты не кофейным бизнесом. Это продукт, который мы продаем, но это не то, за что мы боремся», — объяснил Шульц⁵. Starbucks занята бизнесом по торговле мечтами, а не кофе. Она продает мечты клиентам, которые мечтают о «третьем месте» между работой и домом. Она продает мечты работникам, которые хотят работать там, где к ним относятся с уважением. Starbucks занимается не кофейным бизнесом, вот почему она так успешна. Cranium занимается не игровым бизнесом — она в бизнесе по продаже самоуважения. Apple занята не в компьютерном бизнесе — она в бизнесе по высвобождению вашей собственной креативности. Понимание различий между продуктом и мечтами имеет фундаментальное значение для создания инновационных продуктов и услуг, изменяющих мир.

Почувствуйте их боль

Вашим клиентам наплевать на вас. Звучит грубо, но это правда. Им наплевать на успех вашей компании. Им наплевать на ваши продукты или услуги. Им не наплевать на самих себя, свои мечты, свои цели. Что ж, им будет гораздо меньше наплевать на вас, если вы поможете им достичь своих целей; и чтобы это сделать, вы должны понять их цели, так же как и потребности, и глубочайшие желания. Социальный медиаэксперт Дэвид Мирман Скотт рекомендует создать покупательскую персону: «Покупательская персона — это один из самых фундаментальных аспектов большого маркетинга. Покупательская персона представляет собой отдельную группу потенциальных клиентов, прототип личности, до которой вы хотите достучаться своим маркетингом. Нацеливание своей работы на покупательскую персону защитит вас от самого неэффективного маркетинга — бессмысленного сидения в кресле в своем комфортабельном офисе и выдумывания разных способов продвинуть продукт»⁶. По словам Мирмана Скотта, образ покупательской персоны должен быть подогнан под ваших целевых потребителей. Директор университета может представить студента или его родителя, политик будет помнить о типичном избирателе, в то время как коммерческий директор увидит источник финансирования. «По-настоящему понимая рыночные проблемы своей покупательской персоны, проблемы, которые решают ваши продукты и услуги, вы превращаете свой маркетинг из простой, нацеленной на определенные продукты эгоцентричной абракадабры, понятной и нужной только вам, в ценную информацию, которую люди хотят потреблять и которую используют, чтобы сделать выбор и иметь дело с вашей организацией», — говорит Мирман Скотт⁷.

Насколько хорошо вы знаете своих клиентов? Сделайте свою покупательскую персону настолько своеобразной и живой, чтобы вы буквально могли «почувствовать ее боль». Как только вы это сделаете, вы будете ближе к тому, чтобы ухватить и понять дух Apple.

Рассказывайте больше историй

Так же как это сделал Стив Джобс в конце своего выступления в 1997 году, вы должны найти способ напомнить своим работникам, кто ваши клиенты. Одно из эффективных средств — поделиться историями. Основатель Cranium Ричард Тайт рассказал мне, что он читает электронные письма от клиентов каждый вечер перед отходом ко сну — около сотни в день. Каждый вечер он пересылает несколько историй своим работникам, чтобы они обнаружили их во входящих сообщениях на следующее утро. Например: «У женщины, которая однажды написала мне в 11:30 ночи, четыре своих и три приемных ребенка. Вместо того чтобы свалиться с ног после долгого дня и насладиться бокалом вина, она написала мне, чтобы рассказать о чувстве единства, которое внесла наша игра в их семью — ранее разобщенную и разделенную по возрасту, этнической принадлежности и происхождению. Эта женщина написала мне в 11:30 ночи, чтобы поблагодарить за создание этой игры. Когда в последний раз вы писали в компанию, благодаря ее сотрудников за создание продукта? Не знаю, как вы, но я никогда в своей жизни этого не делал. Одна из наших основных ценностей как компании состоит в том, чтобы постоянно приносить удовольствие нашим потребителям. Эти моменты удовольствия вдохновляют меня каждый день, и я использую их как топливо, чтобы вдохновить свою команду»⁸.

Тайт сделал следующий шаг в рассказывании историй. Он развешивал истории по всему офису. Электронные сообщения, письма и фотографии были оформлены в рамки или заламинированы и развешены повсюду: в коридоре, над столом на кухне и в вестибюле. Истории помогали сотрудникам Cranium увидеть изменения, которые они вносили в жизнь людей. Эти истории также вдохновили работников развивать собственные творческие идеи, которые воплотились в новых играх, книгах и игрушках, приносящих удовольствие их потребителям.

Каждый член вашей команды хочет быть частью чего-то особого. Как мы уже говорили, инновации редко становятся результатом идеи одного человека. Нужна команда, чтобы превратить эту идею в источник прибыли, и этим игрокам нужно постоянное вдохновение, чтобы преодолеть препятствия, неизбежно возникающие на пути. Истории — это мощная мотивация. Рассказывайте их больше и чаще.

Первые три принципа, готовящие почву для инноваций, — страсть, идея и импульс для творческого процесса. Однако инновация — это больше, чем идея. Инновация случается, когда идея превращается в актуальный продукт, услугу, компанию, инициативу или действие, которые двигают общество вперед. Знание своих клиентов — настоящее знание, включающее их надежды, мечты и цели, — даст вам больше шансов превратить свои идеи в успешные продукты. И чтобы это случилось, вы должны видеть гениев в их сумасшествии.

iЗадания

1. Когда дело доходит до ваших клиентов, речь идет не о вас — речь идет о них. Вашим потребителям наплевать на вас, но им не наплевать на свои мечты. Они спрашивают себя: «Как этот продукт или услуга улучшит мою жизнь?» Помогите им воплотить свои мечты и наблюдайте, как растут ваши продажи.
2. Будьте своей собственной фокус-группой. Никакая посторонняя фокус-группа не даст вам зеленый свет на развитие передовых инноваций.
3. Слушать своего клиента не так ценно, как знать его. Поддерживайте одержимость «на уровне пикселя» в каждом аспекте потребительского опыта.

¹ Адриан Саламунович, сооснователь DNA 11, в разговоре с автором, 7 апреля 2010.

² «Шкура в игре» — ситуация, когда руководители компаний покупают акции своих компаний; термин, придуманный Уорреном Баффетом. Прим. перев.

³ Ален Брейя, «You Can’t Innovate like Apple» («Вы можете вводить инновации как Apple». Прим. перев.), Pragmatic Marketing 6, номер 4, pragmaticmarketing.com/publications/magazine/6/4/you_cant_innovate_like_apple (по состоянию на 23 мая 2010).

⁴ Мэттью Бойл, «Случайный герой», Bloomberg BusinessWeek, 5 ноября 2009, businessweek.com/magazine/content/09_46/b4155058815908.htm (по состоянию на 23 мая 2010).

⁵ Кармин Галло, «10 простых секретов лучших мастеров деловой коммуникации», Нейпервилл: Sourcebooks, 2005, 19.

⁶ Дэвид Мирман Скотт, «Worldwide Rave» («Всемирная шумиха». Прим. перев.), Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc., 2009, 24.

⁷ Там же.

⁸ Кармин Галло, «Fire Them Up! 7 Simple Secrets to: Inspire Colleagues, Customers, and Clients; Sell Yourself, Your Vision, and Your Values; Communicate with Charisma and Confidence» («Разожгите их! 7 простых секретов, как: вдохновить коллег, потребителей и клиентов; продавайте себя, свои идеи и свои достоинства; общайтесь с харизмой и уверенностью». Прим. перев.), Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc., 2007, 23.