Опыт азиатских компаний

Проблема нехватки ресурсов особенно актуальна для азиатского региона, на долю которого, согласно прогнозам, в ближайшие семь лет будет приходиться свыше 50% общемирового объема капиталовложений[1]. Многие западные компании, стремящиеся выйти на быстрорастущие азиатские рынки, обнаруживают, что успехи передовых региональных компаний обусловлены отнюдь не только «преимуществом игры на своем поле». Эти грозные конкуренты опережают не только своих соперников из Азии, но и международных «тяжеловесов» — как по эффективности затрат, так и по срокам строительства масштабных промышленных объектов. Например, крупнейшая частная компания Индии Reliance Industries построила в Джамнагаре нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс мирового уровня, затратив при этом на 20% меньше средств и на 30% меньше времени, чем требуется для реализации аналогичных проектов в других регионах мира. Все чаще азиатским компаниям удается достигать таких результатов, обеспечивая при этом соответствие стандартам качества и безопасности, принятым в развитых странах. Безусловно, такие впечатляющие успехи значительно повышают конкурентоспособность этих компаний, когда они вступают в борьбу за получение инвестиционных контрактов на Западе.

Каким же образом некоторым азиатским игрокам удается осуществлять проекты в столь сжатые сроки и с минимальными затратами? Чтобы лучше понять это, мы проанализировали десять проектов, относящихся к весьма показательной отрасли — строительству нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ). Шесть из этих проектов были реализованы с нуля, а остальные четыре предусматривали реконструкцию уже существующих объектов. После этого мы сравнили азиатские НПЗ с аналогичными предприятиями, построенными на Западе и Ближнем Востоке. В итоге мы выяснили, что разница в объемах затрат и сроках примерно наполовину объясняется местными условиями азиатского региона (такими, как стоимость земли, специфика налогообложения и нормативно-правовой базы), а также использованием специфических методов работы, которые нигде больше не применяются и не могут применяться. Другие преимущества азиатских компаний характерны для ведущих мировых игроков в целом (например, применение стандартных проектных решений для нескольких различных объектов и одновременная, а не последовательная реализация различных этапов проекта). Следует, однако, отметить, что азиатские компании вполне способны самостоятельно развивать эти преимущества. В остальном успех обусловлен инновационными методами, которые в корне отличаются от традиционных подходов, принятых во многих западных компаниях.

ПОСТАНОВКА МАСШТАБНЫХ ЦЕЛЕЙ

В большинстве случаев, когда компания приступает к реализации проекта, ее штатные специалисты и консультанты стремятся установить вполне реалистичные, достижимые цели в отношении затрат, качества и сроков выполнения работ. Как правило, эти цели ставятся с определенным «запасом», чтобы при необходимости можно было нейтрализовать возможные задержки в обеспечении проекта кадрами, оборудованием и ресурсами. С одной стороны, такой подход представляется вполне разумным, но, с другой стороны, он приводит к увеличению затрат и порождает психологическую готовность к задержкам и терпимое отношение к ним.

Совсем иной позиции в этом вопросе придерживаются руководители передовых азиатских компаний. Как правило, они ставят перед проектными группами очень масштабные и порой почти нереальные цели, строго выдерживая оптимальный баланс между сроками и затратами (см. схему 1). На практике это выражается в том, что компании, не жалея средств, инвестируют в оборудование и персонал, но эти затраты в любом случае составляют сравнительно небольшую часть (обычно от 2 до 3%) общей стоимости проекта. Такой подход позволяет значительно ускорить строительство, давая компаниям возможность одновременно заниматься сразу несколькими проектами, предотвращая простои в результате поломок оборудования и стимулируя здоровую конкуренцию между рабочими группами. Выгода от завершения проектов в более сжатые сроки обычно с лихвой перекрывает соответствующие дополнительные затраты на рабочую силу. Именно поэтому одна из ведущих индийских энергетических компаний в настоящее время планирует закончить строительство тепловой электростанции мирового уровня за три с половиной года вместо пяти лет, которые обычно тратятся на реализацию подобных проектов. И именно поэтому одна из крупнейших в Азии металлургических компаний, которая за четыре года сократила свои производственные затраты на 20%, сейчас занимает третье место в мире по объему выпуска цветных металлов и планомерно наращивает мощности.

Несмотря на высокие темпы строительства, исследованные нами азиатские НПЗ, за редким исключением, ориентируются на те же стандарты в области охраны здоровья, труда и окружающей среды, что и аналогичные предприятия в развитых странах. Если же говорить о стандартах организации труда, то на нефтеперерабатывающих заводах Азии они лишь немногим ниже по сравнению с развитыми государствами. По своим структурно-технологическим характеристикам и показателям эффективности операционной деятельности азиатские НПЗ также вполне сопоставимы с аналогичными предприятиями других регионов мира. В то же время по экологическим показателям они уступают последним, что объясняется менее жесткими законодательными требованиями в азиатских странах.

МАСШТАБНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

Многие международные компании передают сторонним подрядчикам практически все виды работ по строительству крупных объектов. Соответственно, их собственная роль сводится к заключению контрактов и постановке целей по затратам и срокам. Такой подход уменьшает необходимость в развитии собственных навыков, но при этом снижает возможности компании по контролю за реализацией проектов, а также ограничивает ее способность гибко реагировать на изменение внешних факторов (например, нормативно-правовой базы или рыночных условий) и следить за состоянием проекта.

В отличие от крупных международных компаний, ведущие азиатские игроки считают управление проектами своей важнейшей прерогативой. Они могут передавать на аутсорсинг отдельные части проекта, но активно выполняют все функции, связанные с общим управлением проектом и координацией работ. Кроме того, они редко заключают контракты «под ключ» с фиксированной стоимостью, в рамках которых все работы по проектированию, снабжению и строительству поручаются одному подрядчику. Вместо этого они предпочитают использовать комбинированный подход, осуществляя руководство наиболее важными этапами самостоятельно и передавая сторонним подрядчикам для выполнения «под ключ» только те работы, которые касаются типового оборудования.

В этой связи ведущие азиатские игроки вкладывают значительные средства в развитие собственных навыков управления проектами. В качестве наиболее яркого примера можно привести одну из азиатских нефтяных компаний, имеющую обширный штат инженеров (7500 человек), которые осуществляют текущую поддержку операционной деятельности и могут привлекаться к работе над новыми проектами. Поскольку найти такое количество опытных инженеров практически невозможно, компании приходится нанимать множество недавних выпускников вузов и совершенствовать их навыки в рамках активного наставничества со стороны опытных руководителей.

Не всякая компания способна пойти на такие крайние меры в условиях внутреннего рынка — все зависит от стоимости рабочей силы и наличия специалистов необходимой квалификации. Но чаще всего предприятию и не нужно предпринимать столь радикальные шаги. Как показывает наш опыт, чтобы в максимальной степени использовать потенциал этого подхода, при реализации типового проекта стоимостью 1 млрд долл. достаточно иметь всего лишь от 15 до 30 высоко квалифицированных руководителей. Таким образом, по сравнению с общей стоимостью проекта объем инвестиций в развитие персонала весьма невелик.

Компании, опыт которых мы изучили в рамках настоящего исследования, не только стремятся формировать собственные навыки, но и принимают необходимые меры для того, чтобы подрядчики не допускали отклонений от графика работ. Недостаточно эффективные руководители инвестиционных проектов, как правило, полагаются на ежемесячные отчеты подрядчиков о состоянии работ, довольствуются общим взаимодействием между высшими руководителями компаний и ограничиваются эпизодическими посещениями объектов. В остальном же их участие в процессе и контакты со специалистами, занятыми на проекте, сводятся к минимуму. Ведущие азиатские игроки, напротив, еще на этапе заключения контрактов не жалеют времени и усилий для того, чтобы впоследствии, в ходе реализации проекта, минимизировать затраты на взаимодействие с подрядчиками. Так, например, крупнейшая индийская энергетическая компания предоставляет своим подрядчикам только исходные данные, характеристики поставленных задач и технические условия, предлагая подрядчикам самостоятельно разрабатывать все частные решения в рамках проекта и выносить их на рассмотрение. Другая азиатская фирма благодаря обширной подготовительной работе, проведенной заблаговременно, сумела завершить переговоры по всем вопросам со всеми выбранными подрядчиками буквально за три дня.

Прочие передовые азиатские компании постоянно стремятся заблаговременно предупреждать возможные трудности, относятся к проблемам подрядчиков как к своим собственным и при необходимости выделяют собственные ресурсы для решения этих проблем. Например, крупнейшая азиатская металлургическая компания имеет довольно обширный штат специалистов по снабжению (30-40 человек), которые напрямую работают со многими основными поставщиками. Эти специалисты, стремясь оптимизировать бизнес-процессы, контролируют состояние соответствующих заказов и следят за ходом изготовления оборудования.

ОСТОРОЖНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ПОСТАВЩИКАМ, ПРЕДЛАГАЮЩИМ НЕДОРОГИЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ

Многие компании с удовольствием говорят о преимуществах приобретения товаров в странах с низкими издержками, таких как Китай и Индия. Однако в действительности эти компании, как правило, закупают у низкобюджетных производителей только второстепенные по значимости товары, например насосы низкого давления, используемые на нефтеперерабатывающих заводах; простейшие строительные конструкции, такие как фермы; а также вспомогательное оборудование (подъемники, противопожарные системы и т.п.). Эти компании стремятся не рисковать: они не приобретают у неизвестных поставщиков ключевое оборудование, закупая его через свои сети или у проверенных поставщиков.

Однако ведущие руководители инвестиционных проектов из стран Азии применяют другой подход: они добиваются снижения затрат и сокращения сроков обслуживания за счет того, что даже ключевое оборудование они активно приобретают у перспективных поставщиков, которые обладают развитыми навыками и пользуются хорошей репутацией в своих странах, но могут не иметь обширного опыта работы на мировых рынках. Так, например, одна из ведущих азиатских металлургических компаний сумела снизить общие затраты по проекту на 40% благодаря тому, что более 60% необходимых товаров и услуг, включая все оборудование для собственной электростанции, она приобрела у низкобюджетных китайских поставщиков (см. схему 2).

Подрядчики из стран с низкими издержками не всегда владеют необходимой информацией о нормативно-правовой базе, требованиях к условиям труда или стандартах безопасности, действующих на территории страны-импортера. Чтобы минимизировать связанные с этим риски, ведущие азиатские компании направляют собственных опытных инженеров для контроля за проведением строительных и пусконаладочных работ, выполняемых этими подрядчиками. Кроме того, эти компании вкладывают средства в реализацию программ, ориентированных на развитие технических и организационных навыков таких подрядчиков и поставщиков.

НЕДОПУЩЕНИЕ ИЗЛИШЕСТВ

Слабые руководители инвестиционных проектов редко пытаются усомниться в обоснованности многих технических условий и оспорить избыточность поставок материалов и оборудования. В итоге из-за стремления обеспечить чрезмерно высокие технические качества проектируемых объектов, а также прочих излишеств стоимость проектов зачастую увеличивается весьма существенно. Однако азиатские компании, опыт которых мы изучили, стремятся критически подходить к любым исходным предположениям и проверяют обоснованность проектных решений и технических условий в рамках тщательного систематического стоимостно-функционального анализа. В основе этой процедуры лежит упорядоченное применение технических знаний с целью выявления и устранения избыточных затрат. Используя такой подход, одна из крупнейших индийских компаний, специализирующихся в области инженерного проектирования, снабжения и строительства, стремится сократить затраты на разработку и производство поставляемого ею оборудования на 10-15%. Аналогичным образом одна из государственных нефтяных компаний сумела снизить стоимость прокладки трубопроводов на 60% по сравнению с мировыми показателями исключительно благодаря пересмотру технических условий, что позволило ей избежать избыточных затрат, связанных с обеспечением чрезмерно высоких технических качеств проектируемых объектов (см. схему 3).

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЛОСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Хотя с концепцией плоской организационной структуры знакомы многие, на практике ее использование обусловлено не столько насущной необходимостью, сколько предпочтениями руководства или исторически сложившимися корпоративными традициями. Более того, в западных компаниях нередко применяются громоздкие бюрократические процедуры и системы, снижающие оперативность в принятии решений.

Однако, по мнению компаний, опыт которых мы изучили в рамках настоящего исследования, сама природа инвестиционных проектов, для которых характерна динамичная и насыщенная работа, диктует использование плоской организационной структуры. Обычно в рамках такой структуры существует всего два иерархических уровня между рядовыми сотрудниками и руководителями проекта (последние напрямую подчиняются главе компании или одному из членов ее правления). Глава компании участвует в принятии всех важнейших решений, а руководители проекта обладают всеобъемлющими полномочиями по контролю за вспомогательными службами и управлению ресурсами. Благодаря этому они могут самостоятельно и оперативно принимать решения (в пределах существующего бюджета). Анализ решений производится непосредственно в процессе их принятия и потому не вызывает дополнительных задержек.

Плоская организационная структура предполагает наличие четких процедур и мощных стимулов, побуждающих строителей соблюдать установленные сроки реализации проекта. Такой подход совершенно необходим, учитывая крайне строгие требования и масштабные цели этих компаний, а также их склонность к доскональному изучению всех особенностей процесса. Для достижения успеха они прибегают к тактике детального планирования и эффективной мотивации. В частности, все мероприятия планируются вплоть до мельчайших подробностей (например, для каждого подрядчика составляется ежедневный план с указанием ожидаемых результатов). При этом плановый отдел следит за тем, чтобы все проектные группы придерживались разработанного плана, и докладывает о любых отклонениях от него. Подробные инструкции доводятся до сведения конкретных специалистов, каждый из которых имеет четко определенный круг задач и обязанностей. Например, руководитель проекта несет ответственность за его реализацию от начала до конца; при этом он обязан координировать свои действия с линейными подразделениями и обеспечивать максимальное сокращение капитальных затрат. В компаниях, где управление инвестиционными проектами находится на менее высоком уровне, довольствуются составлением лишь общих графиков, и хотя руководители проектов отвечают за их реализацию от начала до конца, они не обязаны при этом обеспечивать максимальное сокращение капитальных затрат.

Для мотивации персонала в рассмотренных нами компаниях используется метод «кнута и пряника». Глава компании проводит еженедельные совещания по оценке результатов со всеми руководителями функциональных подразделений, стремясь обеспечить контроль затрат и гарантировать соблюдение сроков реализации проекта. В свою очередь руководители проводят аналогичные совещания со своими подчиненными еженедельно, а в ряде случаев и ежедневно. Результативность работы сотрудников оценивается на основе четких и простых показателей эффективности. Наиболее распространенным из них является ежедневный объем расходов по проекту, который затем распределяется между всеми руководителями. Результативность работы руководителей проектов оценивается по нескольким критериям, каждый из которых имеет больший или меньший удельный вес на разных этапах проекта. В число таких критериев входят оперативность и энергичность (20%), готовность к обучению (20%) и открытость (10%). Сотрудники, не выполняющие целевые показатели, могут быть уволены или переведены на неключевые должности, но те, кто справляется с поставленными задачами, получают существенные поощрения. Так, например, одна из ведущих нефтяных компаний за каждый месяц, сэкономленный в ходе реализации проекта, повышает годовую зарплату членов проектных групп на 15-20%.

Благодаря использованию описанных выше передовых методов ведущие азиатские компании обеспечивают себе серьезные конкурентные преимущества. Любая фирма, которая примет эти методы на вооружение и приспособит их к собственным потребностям, сможет повысить рентабельность капиталовложений по новым проектам и будет более эффективно конкурировать с лидирующими азиатскими игроками.

Статья была опубликована в McKinsey on Finance, лето 2008 г.

Об авторах:

Навтез Сингх Бал (Navtez Singh Bal) — младший партнер McKinsey, Дели
Суббу Нарайянсвами (Subbu Narayanswamy) — партнер McKinsey, Мумбаи
Анил Сикка (Anil Sikka) — консультант McKinsey, Дели

[1] Данные основаны на прогнозных показателях капиталовложений для региона в целом, приводимых различными аналитиками и исследовательскими агентствами.