Важность качества в современных условиях

В большинстве компаний были развернуты комплексные системы сертификации, которые проверялись сторонними организациями. На производстве действовали сложные процедуры контроля качества, а продукция регулярно проходила все необходимые проверки на соответствие нормам безопасности и санитарным требованиям. Компаниям было важно следить за соблюдением процедур по контролю качества, чтобы не допускать чрезмерных расходов на гарантийное обслуживание. Однако эти вопросы редко оказывались на повестке дня у высшего руководства.

Сегодня компании на горьком опыте убеждаются в том, что проблемы с качеством могут иметь гораздо более пагубные последствия, чем расходы на замену неисправных изделий. От разлива нефти в Мексиканском заливе до недавней волны отзывов автомобилей из продажи — некоторым компаниям из числа самых крупных и уважаемых в мире приходится предпринимать отчаянные усилия для проведения дорогостоящих мероприятий по устранению загрязнений, для борьбы с сокращением объемов продаж, снижением рыночной стоимости, а также с утратой доверия потребителей из-за несоответствия стандартов качества ожидаемому уровню.

Даже если речь не идет о крупномасштабном кризисе, многим компаниям приходится сталкиваться с постоянно нарастающей волной проблем, обусловленных низким качеством. Сегодня интернет позволяет потребителям беспрепятственно распространять информацию о неудачном опыте использования низкокачественной продукции, поэтому даже отдельные случаи брака наносят репутации производителей гораздо более серьезный ущерб, чем раньше. И зачастую компании обнаруживают, что не обладают навыками, позволяющими решать такие проблемы. С наступлением глобального финансового кризиса расходы на контроль качества попали под сокращение наравне со всеми остальными, что привело к утрате необходимых навыков и знаний, требуемых для успешного управления качеством.

Интерес к вопросам качества стремительно растет. В 2013 г. McKinsey провела опрос среди компаний, чтобы узнать об их системах управления качеством и проблемах, с которыми они сталкиваются. В течение первых двух недель мы получили ответы более чем от сотни фирм. Это были компании, работающие в самых разных секторах, от автомобильной промышленности до рынка финансовых услуг, что подтверждает важность вопросов качества для любой отрасли. Важно отметить, что участников опроса беспокоили не только сама проблема качества в целом, но и их собственные процессы управления в этой сфере. Сравнив ответы участников с показателями признанных отраслевых лидеров, использующих передовые методы, мы выяснили, что 80% респондентов имеют недостатки как минимум в одном из четырех главных аспектов системы контроля качества, и лишь около 30% компаний смогли продемонстрировать самые передовые наработки в одном или нескольких аспектах.

Комплексный подход

Все больше компаний понимают, что проблемы с качеством возникают не из-за единичных недоработок в отделах проектирования или производственных подразделениях. На самом деле причина кроется в том, что компании не сумели надлежащим образом интегрировать процедуры управления качеством, а также соответствующие показатели и навыки в каждый аспект организационной модели. В настоящей статье мы рассмотрим комплексный подход к управлению качеством, а остальные материалы цикла будут посвящены подробному рассмотрению мер, которые компании должны принимать для того, чтобы повысить эффективность и действенность своих процессов управления качеством.

Мы глубоко убеждены в том, что система управления качеством в любой компании строится на основе четырех взаимосвязанных базовых элементов (см. схему). Чтобы система управления качеством была эффективной, необходимо достичь превосходных показателей в каждом из этих элементов, а также обеспечить успешное взаимодействие между ними. Однако если подробно изучать, как действуют системы управления качеством, то очень часто можно обнаружить в структуре или в работе некоторых базовых элементов проблемы, не позволяющие им функционировать с должной эффективностью. Это крайне серьезная проблема, ведь если какой-либо из четырех элементов системы недостаточно прочен, он не позволит всей системе управления качеством работать с полной отдачей.

Стратегия управления качеством определяет принципы разработки продуктов и их производства с учетом реальных потребностей заказчиков или потребителей. Эффективная стратегия требует, чтобы компания научилась прислушиваться к отзывам потребителей в любой форме, будь то личные беседы, сообщения в «Твиттере» или обсуждения на форумах в интернете. Кроме того, она требует реализовать механизмы, позволяющие преобразовать желания потребителя в конкретные свойства продуктов, которыми можно управлять, например дизайн, легкость использования, надежность, эффективность технического обслуживания.

В рамках продуманной стратегии управления качеством показатели эффективности различных подразделений должны быть согласованы с целями в отношении качества, поставленными перед всей компанией в целом. Например, цели по повышению объемов выпуска должны быть уравновешены соответствующими целями по уменьшению или полному устранению дефектов и отходов производства. Однако зачастую баланс между целевыми показателями нарушается. Иногда это происходит на уровне высшего руководства, например если организация уделяет слишком много внимания финансовым показателям и слишком мало — показателям эффективности производства. В некоторых случаях проблемы возникают на более низких уровнях, если не предусмотрена каскадная система для последовательного распределения показателей качества от вышестоящих подразделений и служб к нижестоящим. Бывает так, что процедуры сбора сведений о реальных потребностях заказчиков или потребителей используются слишком редко или работают неэффективно. Иногда это объясняется тем, что компания попросту анализирует неверные данные и контролирует не те параметры, которые необходимо.

Чтобы компания могла выполнять свои обязательства перед потребителями, ей требуются отлаженные функциональные процессы управления качеством в масштабах всей организации. Нельзя допускать, чтобы вопросами управления качеством занималось исключительно производственное подразделение. Например, анализ первопричин, которые привели к возникновению проблем с качеством автомобилей, показал, что 40% дефектов возникает на стадии разработки, 30% связаны с качеством деталей, а оставшиеся 30% — с проблемами на этапе производства.

Вопросы управления качеством нельзя свести лишь к дополнительным проверкам и экспертизам на заключительном этапе производственного цикла. Простые, хорошо отлаженные процедуры, которые выполняются квалифицированными сотрудниками, имеющими необходимые полномочия для устранения проблем по мере их возникновения, дадут более высокие результаты при меньших затратах, чем любые дополнительные проверки, сколько бы их ни было. Например, в конце XX в. благодаря распространению концепции бережливого производства удалось добиться радикального улучшения показателей качества. В основе этого достижения лежал принцип, согласно которому рабочий на сборочной линии должен был остановить конвейер, как только замечал дефект. Это позволяло немедленно принять меры к устранению проблемы и предотвратить ее возникновение в будущем.

Хотя многие фирмы действительно встраивают процессы управления качеством в деятельность большинства подразделений, характер и эффективность этих процессов в масштабах всей организации могут очень сильно различаться. Например, нередко эти процессы сводятся исключительно к обмену информацией, а принятие и исполнение решений происходит уже за их рамками.

Чтобы поддерживать усилия различных подразделений, направленные на обеспечение качества, компании в обязательном порядке требуется отдел управления качеством, занимающий видное место в организационной структуре и наделенный полномочиями для контроля и принятия решений в масштабах организации. Однако не в каждой компании служба управления качеством имеет достаточно полномочий и влияния, чтобы эффективно справляться с этими задачами. В ходе исследования репрезентативной выборки из числа ведущих итальянских компаний, занимающихся производством потребительских товаров и товаров длительного пользования, мы выяснили, что руководители служб управления качеством в 75% случаев не находились в прямом подчинении главам компаний. В таких организациях гораздо труднее обеспечить надлежащее внимание к проблемам, связанным с качеством, а также быстрое принятие решений по этим вопросам.

В передовых компаниях службы управления качеством не ограничиваются выполнением надзора, но все чаще также делятся специализированными навыками и знаниями, необходимыми другим подразделениям для выявления, диагностирования и устранения первопричин, приводящих к возникновению проблем с качеством. Для этого необходимы квалифицированные, опытные работники, специально занимающиеся вопросами управления качеством. Многие компании испытывают дефицит таких специалистов, при этом важнейшие посты в службе управления качеством занимают сотрудники, совмещающие их с работой в других подразделениях, а в штате службы наблюдается высокая текучесть кадров.

Наконец, чтобы по-настоящему сделать качество ведущей ценностью корпоративной культуры, следует сформировать надлежащие навыки и образ мышления у всех сотрудников компании. Для этого необходимо развернуть на всех уровнях структурированные программы обучения сотрудников и повышения их информированности, а также предусмотреть стимулы, зависящие от показателей повышения качества. Сотрудники всех подразделений, чем бы они ни занимались, должны понимать, как их действия могут повлиять на качество, и стремиться обеспечивать должный уровень качества в компании.

Формирование образа мышления, ориентированного на качество, само по себе может быть трудной задачей. Известно немало примеров небрежного обращения с товарами на складах, чтобы полагать, будто достаточно просто попросить сотрудников работать осторожно. Но важны и конкретные навыки. Например, во многих компаниях лишь немногие сотрудники обладают достаточной квалификацией, чтобы выявлять и устранять проблемы с качеством на самых ранних этапах. Еще реже встречается системный подход, ориентированный на предотвращение проблем и проектирование надежных изделий, вероятность возникновения брака в которых ниже.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Хольгер Кляйн (Holger Klein) — партнер McKinsey, Дюссельдорф
Эмануэле Рива (Emanuele Riva) — консультант McKinsey, Милан
Виктор Субботин — руководитель проектов McKinsey, Москва