Методы управления цепочкой поставок

Чтобы изучить связь между эффективностью цепочки поставок и практическими мерами, способствующими ее повышению, мы провели подробные интервью с руководителями по операционной деятельности более чем в 60 компаниях Европы и Северной Америки. В ходе исследования, которое проводилось совместно со специалистами из колледжа менеджмента Технологического института штата Джорджия (Georgia Institute of Technology’s College of Management), оценивалась эффективность работы компаний более чем в 50 аспектах управления цепочкой поставок. К ним, в частности, относятся бизнес-процессы, корпоративная культура, конфигурация сети поставок, организационная структура, стратегия, вспомогательная инфраструктура и навыки персонала. Интервьюеры оценили ответы руководителей по пятибалльной шкале (где пять — наивысшее значение) и объединили результаты в терцили, сравнив их с полученными от респондентов показателями эффективности цепочек поставок в таких аспектах, как управление затратами, управление товарно-материальными запасами и уровень обслуживания клиентов.

При изучении взаимосвязи между полученными оценками и показателями эффективности было выявлено шесть методов, которые представляются наиболее важными (см. схему 1). Хотя ни одна из компаний, принявших участие в исследовании, не освоила все шесть указанных методов, те организации, которые умело применяют некоторые из них, обычно превосходят своих конкурентов по уровню обслуживания клиентов (своевременность и полнота выполнения заказов), эффективности управления товарно-материальными запасами (доля запасов от себестоимости проданных товаров), а также по эффективности управления затратами на дистрибуцию и логистику (см. схему 2). Этот факт опровергает представление о том, что в таких вопросах неизбежно приходится идти на компромиссы[1].

Например, для устранения избыточной сложности половина компаний, получивших самые высокие оценки по уровню обслуживания, используют методы сегментации, чтобы создавать отдельные цепочки поставок (в рамках более масштабных систем поставок), обеспечивающие различные группы потребителей продукцией, предназначенной специально для них. Этот метод применяется лишь в 29% компаний, получивших средние оценки. Причем передовые компании, в отличие от своих менее эффективных конкурентов, применяют этот подход, не увеличивая затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Более того, две трети передовых компаний согласуют процессы проектирования цепочек поставок с процессами разработки новых продуктов и формирования ассортимента, чего не делает половина компаний, получивших средние оценки. Кроме того, ведущие организации регулярно анализируют ассортимент продукции в целях устранения избыточной сложности, не обеспечивающей создание добавленной ценности.

Преимущества, которые можно получить за счет развития передовых навыков сегментации, вполне очевидны. Компании, вошедшие в верхний терциль по этому показателю, имеют в два и два с половиной раза больше шансов стать лидерами по уровню обслуживания клиентов и эффективности управления запасами соответственно, чем компании, вошедшие в нижний терциль.

Ведущие компании также добиваются более высоких результатов в «сквозном» повышении эффективности. Обычные предприятия принимают меры по сокращению расходов в рамках отдельных служб (например, транспортной или производственной), а передовые компании применяют методы бережливого производства во всех звеньях цепочки поставок. Кроме того, компании с самыми низкими затратами на управление цепочкой поставок обычно чаще позволяют руководителям контролировать эти затраты на всех этапах, тем самым повышая вероятность того, что принимаемые руководством решения будут способствовать совершенствованию всего бизнеса в целом, а не только отдельных служб. Такие компании почти втрое чаще конкурентов, получивших более низкие оценки, налаживают между своими подразделениями обмен важной информацией (например, о потребительском спросе) и показателями, которые используются для управления процессом улучшений.

Помимо этого, передовые компании применяют систематический подход к планированию спроса и производства. В таких компаниях решения по широкому кругу вопросов — от пересмотра уровня страховых запасов до внутренних перемещений продукции в целях снижения дефицита — принимают уполномоченные группы, состоящие из сотрудников различных подразделений. Благодаря этому передовым компаниям удается тесно интегрировать процессы прогнозирования, планирования поставок и производства. Они точно прогнозируют показатели производительности в различных сегментах группы клиентов, продуктов или канала сбыта. Они вдвое чаще, чем обычные компании, используют информацию, полученную в процессе планирования и оценки эффективности, для динамического регулирования уровня запасов и определения оптимального места складирования тех или иных товаров в соответствии с текущими потребностями. Этот метод в том числе позволяет свести к минимуму затраты на хранение, причем без необходимости жертвовать качеством обслуживания. Вот что сказал по этому поводу один из опрошенных руководителей: «Дела у нас пошли на лад, когда мы стали поощрять практику принятия решений в условиях строгой дисциплины, а не акты героизма ради надлежащего обслуживания клиентов». К чему это привело? Компании, получившие в результате опроса наивысшие оценки в этом аспекте и включенные в верхний терциль, имеют в 4,0 раза больше шансов войти в число лидеров по эффективности управления запасами, в 2,6 раза — по эффективности управления затратами и в 1,3 раза — по уровню обслуживания.

Передовые компании добиваются дисциплины, необходимой для завоевания превосходства по этим показателям, в том числе путем совершенствования навыков своих сотрудников. Предприятия, на которых заняты самые квалифицированные сотрудники, чаще других (в 50% случаев против 33%) используют ротацию кадров в функциональных подразделениях и готовят руководителей, отвечающих за управление цепочками поставок, в рамках официально утвержденных программ по развитию навыков. Такие программы помогают компаниям повышать компетентность и информированность руководителей, управляющих цепочками поставок, в масштабах всего бизнеса, а также обеспечивать применение и постоянное совершенствование согласованных подходов в перспективе.

Какие методы управления не представляются важными? Как показало наше исследование, инвестиции в создание формализованных ИТ-систем (в дополнение к базовым системам управления ресурсами предприятия) не обеспечивают такого существенного повышения эффективности цепочек поставок, как ожидают некоторые руководители. По сравнению с организациями, широко использующими формализованные ИТ-системы, компании, пользующиеся сводными таблицами и другими неформальными решениями, почти вдвое чаще становятся лидерами по эффективности управления затратами и почти втрое чаще — лидерами по эффективности управления запасами. Этот факт подтверждает наше убеждение в том, что формализованные системы не могут стать адекватной заменой отлаженным процессам, хорошо развитым навыкам и эффективным процедурам принятия решений. Как сказал один руководитель, «системы не могут быть умнее сотрудников, а то нас ждут неприятности».

В ходе исследования также были выявлены важные взаимосвязи между описанными методами: в частности, для успешного применения двух из шести изученных методов требуется эффективное использование остальных (см. схему 3). Таким образом, компании, стремящиеся выработать план действий по повышению эффективности своих логистических цепочек, в силу естественных причин вполне могут оказаться в неравном исходном положении.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Джошуа Вайн (Joshua Wine) — младший партнер McKinsey, Тель-Авив
Ольга Гордусенко — эксперт McKinsey, Киев
Брайан Рувади (Brian D. Ruwadi) — партнер McKinsey, Кливленд

[1] Полный отчет, послуживший материалом для настоящей статьи, опубликован под заголовком The Race for Supply Chain Advantage: Six practices that drive supply chain performance по адресу mckinsey.com/clientservice/operations/latestthinking.