Как управлять сложностью внутри организации

Почему это важно

Все компании должны расти. Этот императив побуждает игроков создавать новые товары и услуги, выходить на новые региональные рынки, осваивать новые направления бизнеса. Расширение компании неизбежно влечет за собой повышение сложности ее деятельности. Появляются все новые и новые уровни организационной структуры, схемы подчинения становятся более запутанными, а все сотрудники — от высшего руководства до рядовых работников — сталкиваются с тем, что выполнять работу становится все сложнее. Когда время, усилия и ресурсы расходуются на мероприятия и взаимодействия, не способствующие созданию полезной стоимости, усложнение условий работы начинает негативно влиять на эффективность компании.

Однако сложность вредна не всегда. Когда мы проанализировали факторы создания воспринимаемой стоимости, выяснилось, что некоторые наиболее важные из них наряду с созданием стоимости ведут к усложнению деятельности[1]. Количество ваших клиентов; количество предлагаемых продуктов и услуг; интенсивность взаимодействия между работниками компании; разнообразие функций, выполняемых каждым сотрудником; количество стран, в которых работает компания; общая численность персонала — все эти факторы повышают уровень сложности в вашей организации, но при этом помогают заработать больше денег. При правильном подходе такое усложнение принесет больше пользы, чем вреда.

С другой стороны, некоторые факторы ведут к росту уровня сложности, при этом препятствуя созданию полезной стоимости. Жесткость законодательного регулирования в вашей отрасли и изменчивость законодательной базы; степень дублирования направлений деятельности, функций и сфер ответственности в вашей компании; периодичность изменения ее организационной структуры; интенсивность появления новых игроков и гибкость стратегии существующих конкурентов — эти факторы снижают рентабельность работы компании, одновременно повышая уровень сложности. Такое усложнение является уже нежелательным.

Рациональное управление сложностью может обеспечить следующие основные преимущества.

Рост рентабельности. Согласно результатам нашего исследования, в котором участвовали 1150 представителей высшего руководства крупных компаний (численность персонала не менее 1 тыс. человек), самую высокую рентабельность собственного и инвестированного капитала демонстрируют компании, сообщившие о низком уровне сложности деятельности (то есть компании, в которых «добиваться результата просто»)[2].

Сокращение затрат. Наш опыт показывает, что четыре из пяти компаний, которым удается снизить уровень сложности, добиваются при этом сокращения затрат. В некоторых случаях исключение операций, не приносящих существенной выгоды, но ведущих к усложнению, позволяет сократить затраты на персонал почти на 20%.

Повышение удовлетворенности сотрудников. Снижение уровня сложности устраняет барьеры, препятствующие результативной работе. Когда одной из компаний розничной торговли удалось почти вдвое ускорить процесс разработки и утверждения новой продукции, одновременно с этим снизилось недовольство операционного персонала и специалистов по разработке продукции.

Опрошенные нами руководители признают, что при усложнении деятельности возможно создание дополнительной стоимости, но они также хорошо знают и о сопутствующих проблемах: медленная реакция на потребности клиента, плохое управление рисками, неэффективные процессы, путаница и стрессовая обстановка в коллективе. Более того, респонденты считают, что эти проблемы обостряются под влиянием таких факторов, как усиление активности в области слияний и поглощений, расширение ассортимента продукции, ужесточение государственного регулирования, рост значимости совместной работы подразделений. Соответственно, руководители задаются вопросом: «Что же можно предпринять, чтобы лучше управлять растущим уровнем сложности?»

Наша рекомендация очень проста: следует сосредоточить усилия на решении проблем, которые мешают сотрудникам добиваться результата, а также развивать навыки, позволяющие им справляться с усложнением работы в рамках занимаемых ими должностей. Для большинства сотрудников вопросы управления сложности, связанные с ужесточением регулирования или слияниями и поглощениями, менее актуальны, чем наличие четких должностных инструкций, целевых показателей и зон ответственности в рамках организационной модели, в которой поощряются инициативность и совместная работа.

Что нужно знать

Руководителям, которые хотят научиться эффективно управлять сложностью, необходимо учитывать ряд важных принципов.

Представления руководства о степени сложности расходятся с практическим опытом сотрудников

Когда мы спрашивали руководителей высшего звена об источниках усложнения деятельности, они обращали внимание в первую очередь на внешние и структурные факторы: масштаб компании, разнообразие направлений деятельности, устройство организационной структуры, новое законодательство. Однако когда мы говорили с теми, кто занимает должности на два или три уровня ниже, — часто именно эти люди отвечают за работу с клиентами, управляют проектами или возглавляют операционные подразделения — вырисовывалась совсем другая картина. С их точки зрения, сложность заключается в таких аспектах, как нечеткая структура подчинения, плохо определенные сферы ответственности и неэффективные внутренние процессы.

Почему же так сильно расходятся представления высшего руководства и менеджмента среднего звена? Изучив вопрос, мы пришли к выводу: важнее всего оказывается уровень практически воспринимаемой сложности, то есть «насколько трудно выполнять работу». Объективная сложность, заметная на уровне руководителей компаний, не имеет существенного значения для большинства сотрудников — менеджеры и рядовые сотрудники не сталкиваются с ней в процессе работы. Дело не в том, что одна точка зрения «правильная», а другая — «ошибочная»: в действительности разные виды сложности проявляются в разных блоках организационной структуры. Это означает, что перед тем, как переходить к управлению уровнем сложности, нужно понять, как он воспринимается на всех уровнях компании.

Проявления высокого уровня сложности легко перепутать с его причинами

Многие компании жалуются на такие проблемы, как сильная бюрократизация, неоправданно большое количество совещаний и медленное принятие решений. Однако борьба с этими проявлениями без устранения первопричин даст в лучшем случае лишь кратковременный эффект.

Сотрудникам одной крупной финансовой организации казалось, что слишком много времени уходит на непроизводительную деятельность, в частности — на такие совещания, на которых не соблюдается повестка дня или не принимаются решения. Впрочем, прежде чем бороться с этими проявлениями, компания проанализировала наиболее вероятные причины проблем. Анализ указал на нечеткое распределение обязанностей в организации и дублирование функций между должностями. Чтобы добиться долгосрочного эффекта, в дополнение к мерам по устранению проявлений высокого уровня сложности (таким, как принятие новых протоколов для проведения совещаний согласно плану) компания стала работать над первопричинами (например, пересматривать сферы ответственности организационных блоков и вносить соответствующие изменения в должностные инструкции).

Не все руководители способны хорошо управлять сложностью

Как показывают наши исследования, уровень сложности, с которым сталкивается сотрудник, не всегда соответствует уровню, который формально предполагается для его должности. Отчасти это объясняется тем, что некоторые люди умеют справляться с усложнением деятельности лучше, чем другие.

Какими же навыками должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять работой в условиях усложнения деятельности? Мы называем их навыками «жонглирования»: нужно поддерживать повседневную работу и одновременно с этим искать пути расширения и совершенствования деятельности[3]. Можно привести целый ряд примеров такой деятельности: выход за рамки привычной деятельности для совместной работы над проектами, охватывающими несколько направлений бизнеса; проявление инициативы в поиске новых возможностей за рамками формальных должностных обязанностей; ведение нескольких проектов одновременно; помощь сотрудникам разных подразделений в налаживании связей друг с другом. Компании могут способствовать формированию таких навыков, проводя целенаправленное обучение. Еще один полезный шаг — выявить должности с наиболее высоким уровнем сложности и наиболее важные для реализации стратегии, затем целенаправленно подбирать на эти должности людей со способностями к «жонглированию» несколькими задачами.

Сложность деятельности невозможно преодолеть, придерживаясь привычной схемы работы

Компании, оценивающие уровень сложности в своей работе как высокий, демонстрируют слабые экономические результаты. Высокий уровень сложности — одна из тех проблем, которые высшее руководство ни в коем случае не должно игнорировать или делегировать их решение другим. Предоставить подчиненным самостоятельно разбираться с высоким уровнем сложности в надежде, что со временем они научатся эффективно управлять ею, — это значит впустую потратить силы и ресурсы. Когда сотрудники сталкиваются с тем, что выполнение работы или принятие решений связано с существенными трудностями, ухудшается настрой персонала и появляется недовольство работой.

Чтобы избежать образования такого порочного круга, руководству необходимо вплотную заняться поиском решения проблемы. Если высокий уровень сложности проявляется во всем, то это может указывать на необходимость уточнения должностных обязанностей и процессов во всей компании. Впрочем, чаще наблюдается ситуация, когда в одних областях уровень сложности выше, чем в других. В таких случаях решением может стать целенаправленный подход: упрощение того или иного процесса за счет исключения некоторых его участников; сокращение числа сотрудников, задействованных в принятии важнейших решений; назначение на наиболее сложные и ответственные должности сотрудников, обладающих способностью работать над несколькими задачами одновременно. Подобные изменения могут стать решающими, но они обычно не происходят без активного вмешательства сверху.

Сложность — это не всегда плохо

Сложность не всегда вредна. Зачастую большое количество бизнес-единиц и работа на международном уровне дают ощутимый выигрыш. Сложность может быть частью успешного бизнес-плана, как показывает пример компании Dell, наладившей оперативное производство компьютеров по индивидуальным заказам. Аналогичным образом, расширение продуктового предложения может обеспечить преимущество, которое перевесит возросшие затраты. Другие виды сложности, например вызванные нормативными ограничениями или требованиями профсоюзов, могут быть неотъемлемой частью условий ведения бизнеса. Однако нельзя отрицать, что сложность может негативно влиять на финансовые результаты: нам известен пример компании, работа которой на рынках большого количества стран едва окупается.

Правильное решение заключается не в максимальном упрощении организационной структуры, а в устранении ограничений, которые мешают достижению результата и при этом не дают существенного экономического эффекта. Если компании будут рассматривать уровень сложности деятельности не как проблему, которую нужно устранить, а как вызов, на который нужно научиться отвечать и даже использовать его в своих интересах, то они могут открыть для себя дополнительный источник прибыли и конкурентных преимуществ.

Как добиться результатов

Отправная точка для каждой организации, которая стремится лучше управлять сложностью, — понимание того, с чем предстоит иметь дело. Где проявляется высокий уровень сложности: в рамках всей организационной структуры или же отдельных служб, региональных подразделений и должностей? Что определяет уровень сложности: нехватка навыков, слабая согласованность систем и процессов, необоснованное дублирование функций? Обусловлен ли уровень сложности в основном внешними факторами, или же компания может в какой-то степени на него повлиять?

Без проведения тщательной диагностики самая распространенная естественная реакция руководства компании — попытаться упростить деятельность. Это может оказаться ошибкой, которая поставит под угрозу способность компании расти и создавать стоимость. Правильно выполненная диагностика позволит руководителям оптимально распределить усилия с учетом того, в каких блоках организационной структуры проявляется наиболее высокий уровень сложности, какой подход лучше выбрать и какие меры могут оказаться наиболее эффективными.

Первый этап — анализ уровня сложности в масштабе всей организационной структуры. Компании могут воспользоваться простой анкетой, чтобы опросить большое количество сотрудников и узнать, с каким уровнем сложности они сталкиваются и насколько им трудно выполнять работу. Эти субъективные оценки впоследствии можно сопоставить для разных уровней иерархии, бизнес-единиц, регионов и служб, получив в результате целостную картину.

Большинство компаний обнаруживают, что степень сложности неравномерна: в отдельных регионах и службах она проявляется сильнее, чем в других. Поэтому на следующем этапе выявляют «горячие точки», характеризующиеся наиболее высоким уровнем сложности. Для этого изучают точки с самым высоким уровнем сложности, области с наибольшим разбросом мнений и основные факторы, влияющие на уровень сложности в каждом конкретном случае.

Третий этап — оценка экономического эффекта от высокого уровня сложности в «горячих точках». Обеспечивает ли этот уровень какой-то выигрыш или только создает трудности для работников? На данном этапе уже действительно можно определить вид сложности, с которым столкнулась компания (см. «Виды усложнения деятельности»).

Четвертый этап предполагает изучение взаимосвязи между уровнем развития навыков и полученными результатами анализа. Некоторые компании работают в условиях объективно высокого уровня сложности, а воспринимаемая сложность оказывается низкой — обычно это обусловлено хорошо развитыми навыками работы в условиях высокого уровня сложности. И наоборот, компании с более слабыми навыками могут отмечать высокий воспринимаемый уровень сложности даже при относительно низкой объективной сложности.

Заключительный этап процесса заключается в принятии решения о том, как справляться с уровнем сложности, выявленным в ходе анализа. Можно воспользоваться одним из трех общих подходов к управлению сложностью, выбрав тот, который охватывает наибольшее количество отмеченных ситуаций. Эти подходы включают в себя снижение уровня сложности (упрощение), перераспределение сложных задач и освоение существующего уровня сложности.

Снижение уровня сложности (упрощение)

В случаях, когда предусмотренная сложность вызывает явные проблемы, руководство компании может прибегнуть к различным способам снижения уровня сложности. Один из подходов состоит в том, чтобы упростить организационную структуру, сделав распределение обязанностей гораздо более очевидным. Например, многие международные компании раньше были устроены таким образом, что региональным менеджерам, главам бизнес-единиц и руководителям служб приходилось бороться между собой за власть. Сейчас большинство компаний перешло к более простой глобальной структуре бизнес-единиц с единой вертикалью полномочий по принятию решений.

К другим тактическим действиям, направленным на упрощение деятельности, относятся следующие.

• Закрепление ответственности за каждый вид функциональной деятельности только на одном уровне организационной структуры. Например, если за разработку плана обеспечения безопасности отвечает бизнес-единица, эта задача не должна возлагаться на другие уровни.
• Разработка подробных должностных инструкций и четких правил в отношении того, кто и по каким вопросам может принимать решения, с целью избежать пересечения сфер ответственности и дублирования функций.
• Выделение в отдельные компании или передача сторонним исполнителям вспомогательных функций, таких как ИТ, финансы, логистика и управление кадрами. Полностью отказываясь от самостоятельного выполнения отдельных бизнес-процессов, многие компании добиваются значительного упрощения операционной деятельности.
• Отказ от элементов, не создающих стоимость, но усложняющих деятельность. Например, упрощение продуктовой линейки или сокращение количеств исключений из стандартных контрактных условий.
• Проверка процессов принятия решений на предмет наличия нескольких циклов или необязательных участников. В одной компании процесс утверждения маркетинговых планов предусматривал три или четыре цикла обратной связи от операционных и региональных подразделений. Такой процесс был не только очень медленным, но и неэффективным, поскольку обратная связь очень слабо влияла на итоговые рекомендации.

Перераспределение сложных задач

В некоторых случаях правильным решением будет не упрощение, а перераспределение задач таким образом, чтобы с усложнением деятельности сталкивались те, кто может лучше с ним справиться. Часто такими людьми оказываются руководители высшего звена, для которых работа в сложных условиях привычна. Иногда с этой целью создаются новые должности: например, в 1990-х гг. в международных компаниях появились менеджеры по централизованной работе с клиентами, выступавшие в качестве основных точек взаимодействия с крупными заказчиками. Также возможно привлечь к работе со сложными задачами специализированные группы. В одном банке существовали независимые подразделения розничного банковского обслуживания, корпоративного банковского обслуживания и страхования, а также работала небольшая централизованная группа, которая специализировалась на измерении показателей эффективности, планировании, нормативной отчетности и управлении отношениями с акционерами.

К другим тактическим действиям, направленным на перераспределение сложных задач, относятся следующие.

• Создание отдельных должностей для взаимодействия со структурами, из-за которых в организации возрастает уровень сложности, — например, с холдинговой компанией или с органами власти — с целью снизить нагрузку на операционный персонал.
• Укрепление централизованной службы планирования, которая может создавать шаблоны и другие материалы, помогающие операционным подразделениям в обсуждении вопросов планирования и составления бюджета.

Освоение существующего уровня сложности

Когда усложнение деятельности предусмотрено бизнес-моделью компании, есть еще один вариант действий: сформировать у широкой аудитории руководителей навыки и психологические установки, необходимые для работы в условиях высокой сложности. В одной финансовой организации ответственность за прибыли и убытки перенесли на уровень линейных менеджеров, чтобы они более ответственно относились к своим действиям. Чтобы помочь им в выявлении возможностей роста и составлении необходимых бизнес-планов, компания наладила обучение, а также организовала мероприятия, на которых они могли делиться своим опытом с коллегами. Переход к новой модели занял несколько лет, но обеспечил впечатляющие результаты: в течение четырех лет подряд удавалось сохранить рекордные темпы роста.

К другим тактическим действиям, направленным на освоение существующего уровня сложности, относятся следующие.

• Включение в систему управления эффективностью явных поощрений за выполнение нескольких задач одновременно.
• Ротация персонала между подразделениями для расширения сети профессиональных контактов высшего руководства (и развития возможных преемников) перед назначением на ключевые должности.

Что это дает

Примеры из нашего опыта служат иллюстрацией преимуществ, которые могут получить компании, совершенствуя навыки работы в усложняющихся условиях деятельности.

Международный производитель потребительских товаров столкнулся с тем, что организационные процессы стали громоздкими, а принятие решений шло медленно. Первоначальный опрос сотрудников выявил, что люди были недовольны процессами в компании и считали, что значительная часть рабочего времени тратится впустую. Чтобы исправить ситуацию, руководство уточнило должностные обязанности персонала на всех уровнях иерархии и упростило принятие решений в рамках наиболее важных процессов. В компании также уточнили подходы к управлению, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал, кто и когда принимает те или иные решения. В результате организационная структура сократилась и упростилась: количество должностей уменьшилось на 18%, а принятие решений ускорилось минимум на 30%.

Ведущая международная промышленная компания после успешной внутренней реорганизации в Северной Америке собиралась проделать то же самое в своем европейском подразделении. Реорганизация преследовала следующие цели: приблизить руководство филиалов в отдельных странах к клиентам, способствовать обмену знаниями и передовым опытом между подразделениями, обеспечить, чтобы ключевые должности занимали сотрудники с необходимыми навыками, а также упростить процессы. Первоначальная диагностика выявила высокий уровень сложности, с которой нужно было бороться. В организационной структуре было слишком много уровней, норма управляемости была неприемлемой, а различия между структурами в разных странах затрудняли как работу внутри подразделений, так и сотрудничество между ними.

Было принято решение унифицировать организационные структуры подразделений во всех странах и скорректировать численность персонала. С этой целью в компании проанализировали работу функциональных подразделений в сравнении с другими компаниями, внесли соответствующие изменения в нормы управляемости, сократили количество уровней иерархии, выявили ключевые должности и подобрали на них сотрудников, обладающих необходимыми навыками. Эти изменения помогли компании сократить коммерческие и административные расходы на 12%. Кроме того, использование единой структуры во всех странах намного упростило взаимодействие по всей системе, а уточнение норм управляемости и сокращение количества уровней в иерархии позволили преодолеть бюрократию и обеспечили свободный обмен информацией в масштабах всей организации.

Международная компания розничной торговли поставила цель увеличить масштабы деятельности вдвое в течение пяти лет. Руководство готово было к решительным действиям, и компания уверенно шла к росту, но конкуренты наступали ей на пятки, а менеджерам становилось все сложнее справляться с растущим разнообразием розничных форматов и схем поставки. Первоначальная диагностика показала, что высокая степень сложности связана с необходимостью работать на огромном количестве рынков. Какие бы перспективы ни открывал широкий географический охват, менеджеры признавали, что иногда он мешал успешной работе.

Опрос выявил, что уровень сложности работы в компании был неравномерным — наиболее сложная организация деятельности наблюдалась в основном в двух странах, двух функциональных подразделениях (управление логистической цепочкой и кадровая служба) и одном продуктовом подразделении. Более того, варьировались и основные причины сложности: в региональных подразделениях она была вызвана неэффективными процессами, в функциональных подразделениях — нечетким распределением обязанностей и дублированием задач, а в продуктовом подразделении — всеми тремя причинами. Подробный анализ позволил компании разработать адресный план действий, направленный на преодоление основных проблем без ущерба для нормальной деятельности компании.

Усложнение деятельности бывает как позитивным, так и негативным. Вдумчиво подходя к управлению сложностью, можно добиться положительного экономического эффекта и получить конкурентное преимущество. Секрет успеха заключается в понимании того, с каким видом усложнения сталкивается компания, и в развитии навыков, необходимых для упрощения деятельности, перераспределения сложных задач или освоения существующего уровня сложности.

Статья написана специально для «Вестника McKinsey».

Об авторах:

Мария Калошкина — руководитель проектов McKinsey, Москва
Дэвид Тёрнбулл (David Turnbull) — партнер McKinsey, Атланта
Сьюзанн Хейвуд (Suzanne Heywood) — старший партнер McKinsey, Лондон

[1] Чтобы лучше понять, в каких именно случаях усложнение деятельности создает проблемы для организации, мы опросили представителей руководства примерно 900 компаний.

[2] Suzanne Heywood, Jessica Spungin, and David Turnbull. Cracking the complexity code // McKinsey Quarterly, May 2007.

[3] См.: Julian Birkinshaw, An even-handed response to an uncertain context // Financial Times, April 6, 2006.