Просеивание океана данных: поговорим о принципах ТОС

Элия Голдратт, создатель теории ограничений и автор нескольких успешных бизнес-романов («Цель», «Дело не в везении», «Необходимо, но не достаточно», «Я так и знал!» и др.), определяет ТОС как методику управления системами (коммерческими и некоммерческими), в основе которой лежит системный подход к оценке работы компании с помощью точных причинно-следственных связей, логических инструментов и логистических решений. Суть ТОС отражена в названии: «ограничение» — это то, что препятствует предприятию достичь улучшения результатов его деятельности. Данная теория утверждает, что любая система обладает небольшим количеством подобных ограничений. Сфокусировав на них внимание менеджеров, мы получаем ключ к эффективному управлению всей организацией.

Никогда не говори «я все знаю»

Согласно ТОС, устранив четыре барьера, препятствующих процветанию бизнеса, компания получает возможность выйти на другой уровень развития. Все предельно просто, почему же тогда для большинства компаний это пока недоступно? Элию Голдратта перед смертью больше всего волновало преодоление четвертой преграды, о чем пойдет речь далее.

Ваша компания существует 10, 25 или 50 лет на рынке, поэтому он изучен вдоль и поперек, топ-менеджеров уже ничем не удивить, все взлеты и падения давно пройдены. Если вам кажется, что нет такой информации о вашем бизнесе, которую вы не приняли бы ранее к сведению, тогда ваша компания в опасности. Рано или поздно конкуренты предложат потребителям нечто такое, что изменит общепринятые представления о рынке и существенно пошатнет вашу уверенность. Стоит ли тогда говорить «я все знаю»?

Из четвертой преграды в ТОС, которая звучит «Никогда не говори «я все знаю», становится понятно: в любых условиях существования компании есть возможность значительно улучшить наши знания о ней и выйти на новый уровень. Для этого достаточно всего лишь посмотреть на имеющуюся информацию под другим, необычным углом. Мы рассмотрим два примера из практики Goldratt Consulting — истории двух компаний-ритейлеров, чья уверенность в обладании полной картиной реальности была поставлена под сомнение.

КЕЙС №1: ИЗБЫТОК И НЕХВАТКА ТОВАРОВ

Крупная сеть магазинов электроники в Индии в прошлом году обратилась с просьбой разработать новую стратегию компании. Мы запросили у ее представителей данные, которые позволили бы нам быстро проверить несколько предпосылок. Результаты анализа подтвердили проблему, характерную для большинства крупных ритейлеров, — избыток и нехватку товаров в разных магазинах сети. Масштабы негативного влияния двух этих факторов на эффективность компании можно увидеть на рисунке 1.

Нехватка товаров приводит к потерям в продажах, а также увеличению затрат, поскольку сеть вынуждена делать кросс-поставки между магазинами. Избыток товаров приводит к потерям в продажах из-за их устаревания. Избыток слабо продаваемых товаров заставляет продавцов прилагать больше усилий для их сбыта, что в свою очередь снижает продажи хорошо продаваемых. Точно так же избыток товаров ставит под угрозу вывод новых позиций.

Хронические нехватка и избыток товаров в сети в конечном итоге приводят к потере прибыли. Но каковы масштабы этих потерь? Розничная сеть чаще всего полагает, что нехватка товара по хорошо продающимся наименованиям невелика. Такое мнение существует из-за того, что основные усилия менеджеров в магазине направлены на обеспечение стопроцентного наличия хитов продаж. Мы провели анализ данных по нескольким магазинам индийского ритейлера, чтобы проверить это. Общее количество SKU (единица складской наличности) по сети — 2237, в среднем в каждом магазине представлены около 60% от общего числа продукции. Результаты исследования, имеющихся в базе данных, показали, что общий уровень нехватки составляет 21%.

Проблема существует, не правда ли? Но как оценить ее масштаб?

Следующий шаг — оценить величину проблемы. Мы задались вопросом, какое количество SKU делают для торговой сети самые активные продажи: оказалось, что их всего 100 позиций (4,5% от общего количества). 4,4% SKU делают 43% продаж. Как ни странно, лидером первой сотни были не Nokia или Blackberry, как полагало руководство компании, а стиральные машины LG. Именно они делали погоду в продажах. Понятно, что компания не может позволить себе нехватку этих позиций, иначе она многое потеряет. Но как происходит на самом деле? Наш анализ показал, что в среднем одному магазину недостает восемь?SKU из первой сотни (80% магазинов имеют тот или иной уровень нехватки по позициям из топ-15), а если учесть силу влияния этих позиций на общие продажи компании, то нехватка всего восьми позиций становится преступлением.

Когда мы показали эти данные руководителям компании, они были сильно удивлены. Никто не предполагал, что масштабы утерянных продаж столь существенны. Также их удивил столь специфический выбор потребителя, ведь в магазинах сети немало аналогичных моделей стиральных машин, однако ни одна из них не попала в топ-15.

Откровением стал тот факт, что магазин не всегда может компенсировать отсутствие какой-то позиции наличием аналогичных товаров.

На этом этапе менеджмент согласился с тем, что обеспечение наиболее продаваемых позиций — серьезный вызов для сети. В каждом магазине примерно 1?тыс. SKU, и они должны быть уверены, что у них есть все хиты продаж. Если не хватает хотя бы одного товара, то покупатель, пришедший купить их несколько, может отказаться от покупки полного списка в пользу ее совершения в другой сети. Поэтому не стоит сбрасывать со счетов тот факт, что настоящие потери в продажах?— это не только отсутствие какой-то позиции и не покупка других товаров, которые покупатель хотел бы приобрести вместе с этим.

Возникает вопрос, почему, имея всю необходимую информацию, сеть не могла увидеть эти упущения? Причина в том, что отчеты, получаемые топ-менеджментом, сегментированы по регионам, категориям или сезонам, не показывают полноценную картину по сети и общему ассортименту.

Тогда менеджеры задали нам еще несколько вопросов: насколько мы можем увеличить продажи, если обеспечим стопроцентное наличие позиций из топ-15, и как это обеспечить, ведь то, что является хитом продаж в одном регионе, может быть слабо продающимся в другом.

Анализ данных сети показал: 50% SKU делают 1% продаж. Первая мысль — определить эти 50% и убрать их с полок, заменить на более продаваемые, освободить площади для товара, сфокусировать продавцов.

Но основной вопрос остался актуальным: является ли данная проблема всего лишь фактом из жизни или это важная тенденция? Приведут действия в данном направлении к локальной оптимизации в рамках общего шума или принесут реальную пользу?

Наше решение было иным, поэтому позволило на операционном уровне обеспечить высокий уровень наличия при низком уровне запасов.

ТОС-решение для индийской компании включало в себя следующие пункты:

• пополнять по фактическому потреблению, а не на основе прогнозов;
• регулировать буферы (запасы) в соответствии с фактическим спросом (динамическое управление буфером);
• держать больше запасов как можно дальше от точек потребления для использования силы агрегации;
• сократить длительность пополнения путем устранения времени формирования заказа и за счет увеличения частоты поставок.

КЕЙС №2: ОПТИМИЗАЦИЯ НОВЫХ ПРОДУКТОВ В ЮВЕЛИРНОЙ РОЗНИЦЕ

Цели ювелирной розничной компании из Индии достаточно традиционны: повышение продаж, увеличение оборачиваемости запасов и сокращение «хвостов» (плохо продаваемые позиции).

Однако в ювелирном бизнесе есть несколько особенностей: вся отрасль убеждена в том, что только постоянный вывод на рынок новых ювелирных изделий обеспечит компании стабильное существование. Вопрос о том, чтобы изменить эту парадигму, находится под строжайшим табу.

Компания ежегодно выводит на рынок 10 тыс. новых SKU, сопровождая это грандиозным шоу для магазинов-баеров. У этих магазинов каждые полгода одна и та же проблема: как обновить ассортимент, если он одновременно может содержать не более 5 тыс. SKU, а новинок выпущено 10 тыс.? А ведь ювелирные изделия-хиты прошлого сезона тоже хочется оставить.

Механизма «что оставить, а что взять нового» до сих пор не существует, как и информации о том, как будут продаваться новые модели украшений. Каждый раз продавец полагается только на свою интуицию. При этом все участники ювелирного рынка убеждены, что только создание нового дизайна позволит увеличить продажи и поддержать инновационный, модный имидж компании.

Мы решили проверить этот факт и провели несложный анализ доступных у компании данных. Для этого сравнили уровень оборачиваемости запасов украшений существующего и нового дизайна в динамике одного года (2011 год к 2010-му). Анализ данных показал: оборачиваемость новых продуктов и имеющихся в магазине существенно не отличается.

Вот открытия, которые мы сделали, проанализировав имеющуюся информацию:

• 16% новых SKU получили улучшение оборачиваемости (отвечают за 10% общего количества введенных дизайнов);
• 34% новых SKU получили ухудшение оборачиваемости (отвечают за 46% общего количества введенных дизайнов);
• 50% не показали изменения оборачиваемости.

Когда мы презентовали эти данные руководителям ювелирной компании, они были потрясены, так как никогда не поддавали сомнению общий принцип работы на рынке и не анализировали данные под таким углом.

Для того чтобы максимально использовать процесс вывода новых украшений для улучшения бизнес-результатов компании, не ставя при этом под угрозу имидж новатора, трендсеттера, нами было предложено решение — оптимизация микса новых продуктов:

• новые дизайны предназначены для определенной категории с оборачиваемостью, ниже средней (чем она ниже, тем выше объем новых дизайнов в категории);
• новые дизайны в категории с оборачиваемостью выше средней являются отлично протестированными в пилотных магазинах до массового выведения на рынок (чем выше оборачиваемость, тем меньше потребность в объеме новых дизайнов в категории).

Внедрив эти правила, компании удалось существенно улучшить показатели оборачиваемости и в несколько раз увеличить прибыль.

Элия Голдратт о четырех барьерах, препятствующих процветанию бизнеса

Первый барьер — стереотип «реальность слишком сложная». Мы часто ищем объяснения тому, что происходит, собираем большие массивы данных, а в результате действительно важные масштабные проблемы остаются нерешенными. По сути, мы «не видим лес за деревьями». Чтобы преодолеть этот барьер, нужно осознать, что на самом деле в любой системе есть внутренняя простота. На поверхности всегда множество проблем и симптомов, но если копнуть глубже, становится понятно, что причина у всех одна. На ней и следует сфокусировать свое внимание.

Второй барьер — автоматическое принятие конфликтов как данности. Люди склонны считать: конфликты были, есть и будут всегда, избавиться от них невозможно, поэтому единственное, что остается, — искать компромисс. Однако ТОС утверждает, что компромисс не в состоянии в полном объеме удовлетворить ни одну из сторон, а каждый конфликт может быть устранен без него. Для этого нужно понять потребности обеих сторон, выявить неверную предпосылку в аргументации участников и изменить ее.

Третий барьер — привычка обвинять других. Люди склонны во время конфликта обвинять оппонента. Мы часто пытаемся повлиять на другого человека, изменить его поведение. В ТОС говорится, что вместо этого необходимо попытаться вместе разрешить конфликт. Это возможно, потому что люди по своей природе хорошие. Никто не встает утром с мыслью о том, что ему нужно сделать свою работу как можно хуже или испортить отношения с другом. В человеке природой встроен механизм достижения гармонии с окружающими, надо только пользоваться им.

И наконец, четвертый барьер — «я все знаю». Мы уверены, что уже сделали все, что могли, и теперь знаем, чего можно ожидать. Но если мы, к примеру, ожидаем получить повышение прибыли на 17%, то, скорее всего, ее рост не превысит этот показатель. Срабатывает механизм «самосбывающихся пророчеств». Мы не верим в то, что ситуацию можно существенно улучшить, и остаемся все в том же «красном океане». На самом деле необходимо искать аспект, который мы не замечали ранее. Всегда есть масса возможностей, которые могут стать ключом к кардинальным улучшениям.