Как быть счастливым на работе, или Влияние КАЙДЗЕН на качество жизни работников

Зона комфорта

Первое такое наблюдение относится к периоду примерно 15-летней давности, когда из-за частых командировок мне приходилось много времени проводить в поездах. Ассистенты, понимая, что при таком напряженном графике надо хорошо отдыхать, всегда старались покупать мне билеты на нижнюю полку. Такая маленькая любезность с их стороны. Однако моими попутчиками нередко оказывались люди старшего возраста, которые просили уступить им более удобное место. Я, конечно, соглашался, и в душе был даже рад, потому больше люблю спать на верхней полке. А потом во время всей поездки в купе сохранялась дружественная атмосфера, что делало дорогу более легкой и приятной. Мои ассистенты даже не знали, насколько они мне помогали.

Какая тут связь с КАЙДЗЕН? Вскоре я понял, что можно усовершенствовать и ускорить этот процесс. Когда приходишь уставший в купе и видишь, что сидит человек, которому надо будет уступить полку, а он не торопится об этом попросить — почему бы не форсировать ситуацию?

Но однажды на такой вот продвинутой стадии рассуждений случился конфуз. Захожу в купе, просто мертвый от усталости, и мечтаю только о том, чтобы лечь спать. С моей стороны сидит пожилая дама, читает книжку и не обращает на меня никакого внимания. Про себя отмечаю, что такой интеллектуалке будет приятно уступить место. Но время идет, а она молчит. Мне хочется скорее разложить постель и прилечь, и я пытаюсь привлечь внимание дамы, всем своим видом показывая, что готов уступить ей нижнюю полку. Уже представляю, как она скажет: «О, простите, пожалуйста, молодой человек, не могли бы вы...». Но она сидит и читает.

Ладно, думаю, поезд тронется, это будет сигнал — она встанет. Снова и снова прокручиваю в голове, как скажу, что уступаю свое место, а она молчит. Поезд уже едет, и ничего не происходит. Вся моя доброжелательность улетучилась, сменившись совершенно другими эмоциями, я не выдерживаю и говорю: «Если хотите, могу поменяться с вами полкой». Она отгораживается книжкой и продолжает читать. Думаю: может, тихо сказал? Или женщина плохо слышит? И уже почти кричу ей в ухо, что могу поменяться местами. Она становится совсем испуганной и говорит: «Да что вы от меня хотите? У меня нижняя полка». Вот такой поворот. А я-то привык, что нижняя всегда у меня.

Я рассказал это к тому, что для меня важно, чтобы там, куда я попадаю, всегда создавалась теплая, дружественная атмосфера. Но надо быть внимательным, потому что мы часто попадаем во власть шаблонов.

«Все и так нормально»

Другой пример также напрямую связан с КАЙДЗЕН. К нам обратился владелец компании из Луганска, который хотел продавать свою продукцию на Западе. Компания уже отправила экспериментальную партию, товар прошел проверку — все качественно, и цена прекрасная. Западные партнеры приехали на предприятие, осмотрели его и... отказались заключать договор. Сказали, что на рабочих местах отсутствует визуализация, а это симптом, что компания не может системно выпускать качественную продукцию. Один раз способна, но регулярно — нет.

Владельцы компании обратились ко мне за помощью, и мы сделали все по системе JICA и TPS. Для начала определили последовательность своих действий по 5S. Начинать надо было с наведения порядка, т.е. с того S, согласно которому все должно находиться на своих местах, потому что брак и сырье там лежали вперемешку, и рабочим было реально неудобно так работать. Но для того, чтобы все правильно разложить, нужно было больше места, а брать в аренду новое помещение для компании было накладно. Поэтому решили начать с чистоты.

Рабочие на этом производстве заняты тяжелым физическим трудом, а тут им говорят, что в конце рабочего дня они должны еще и убирать свои рабочие места. Понятно, многие восприняли это без энтузиазма: «Почему это должен делать я? Есть уборщица». Мы звоним владельцу компании узнать, как дела, а он отвечает, что ничего не получается: «С рабочими невозможно добиться никакого прогресса. Для того, чтобы они изменили свое поведение, нужно предложить им то, что они хотят. А они ничего не хотят. Все, чем они живут, их устраивает: дождаться окончания смены — и все, им больше ничего не нужно».

Меня это просто потрясло. Выходит, владелец компании или его предшественники создали такую среду, в которой рабочие стали полностью инертными, ни к чему не стремятся и ни о чем не мечтают. И в любом случае за это отвечает руководитель. Я могу утверждать это с полной определенностью, потому что сам вырос в рабочей среде, среди детей рабочих, и точно знаю, что у них есть желания, стремления и мечты. И тот момент, когда они перестают мечтать, не происходит сам собой, автоматически.

Счастье на работе — это реально

Но ведь эта компания, как и многие, похожие на нее, работает, производит продукцию, которая нахо дит своего покупателя, приносит какуюто прибыль владельцам. Поэтому возникает вопрос: а нужно ли вообще, чтобы люди были счастливыми на работе? Чтобы это было не состояние «мне ничего не надо», а счастье, которое заставляет изобретать, искать что-то новое, быть в состоянии потока, чтобы в конце смены человек удивлялся, как быстро пролетел день: «Неужели он уже закончился?» Такое состояние бывает, когда мы увлеченно занимаемся чем-то очень интересным лично для нас — рисуем, играем в шахматы или еще что-то. Тогда мы просто не замечаем, как день пролетел. Нужно ли, чтобы так было и на работе?

Лично мне нужно. Именно потому я и рассказывал о своих поездках и отношениях с попутчиками, что хочу, чтобы это ощущение потока было всегда, везде и каждую минуту.

Другая вещь, которая меня интересует — можно ли вызвать такое ощущение счастья с помощью КАЙДЗЕН? А если можно, то что должен предпринять руководитель, чтобы у него не опускались руки от мысли, что он ничего не может изменить, так как окружен людьми, которым ничего не надо? И какая при этом нужна система мотивации, т.е. что лучше стимулирует людей к творчеству?

Три глаза Мидзутани-сан

Отвечая на эти вопросы, сразу хочу сослаться на авторитетного для меня человека — Мидзутани-сана, который руководил Украинско-Японским Центром. Он говорил: «На все, что ты хочешь увидеть, ты должен посмотреть тремя разными глазами — глазами орла (птицы), глазами насекомого и глазами рыбы».

Глазами птицы — это понятно, потому что, честно говоря, мы все себя иначе как орлами не ощущаем. С насекомыми тоже можно понять: надо разбираться в нюансах того, что мы изучаем, полностью вникнуть в методологию, последовательность. Но зачем нужна рыба с ее непонятным глазом?

Давайте посмотрим разными глазами на цели, которые ставят перед собой разные представители компании.

Перспектива «глазами орла»

С этой позиции ситуацию оценивают владельцы и топ-менеджеры. Какой результат они хотят получить от внедрения КАЙДЗЕН в своей компании? Я тоже немного владелец, поскольку у меня есть небольшая фирма. И я хочу, чтобы она развивалась, причем ее результаты изменялись по красной линии (Рис. 1), которая практически улетает в небо. А пунктирная зеленая линия на этом графике — это ожидания сотрудников компании, которые говорят: «Мне такое не нужно — это нервотрепка, стрессы, а я хочу, чтобы все было спокойно и стабильно».

Если следовать четко по красной линии, это приведет к потере людей. Но и на зеленой оставаться нельзя, потому что это потеря рынка. Фокус заключается в том, чтобы двигаться по красной линии без «насилия» над зеленой, т.е. достичь консенсуса и объединить два направления в одно. Это вполне достижимо. Например, если оказаться вечером в кафе рядом с офисом компании Kraft, можно наблюдать, как ровно в 18:00 из дверей офиса выходит вся армия менеджеров этой компании. Рабочий день закончился, все ушли, и результат от этого не страдает.

Значит, нам нужен инструмент, который позволит двигаться по красной линии так, чтобы при этом не было проблем с зеленой. И философия КАЙДЗЕН, в принципе, предназначена именно для этого, потому что в ходе ее внедрения сначала происходит рывок вверх по инновациям, вливаются какие-то инвестиции, а потом в связке идут поддержка и развитие внедренных изменений.

Если делать инвестиции слишком часто, это вызывает вертикальные прыжки, и тогда люди не хотят никакой КАЙДЗЕН. Они говорят: «Это все такие мелочи, давайте подождем, пока появится следующее поколение оборудования». А вот если инновации и постепенные улучшения сбалансированы, это и есть ответ на вопрос, как двигаться по красной линии вместе с зеленой. Если же о мелких улучшениях, постоянном совершенствовании вообще не думать, обязательно наступает деградация — все катится вниз до тех пор, пока не вольются новые инвестиции.

Сейчас нам нужны компании, которые смогут конкурировать на европейском рынке, а такие, казалось бы, незаметные потери могут очень негативно повлиять на конкурентоспособность. Нужно постоянно удерживать темп. Поэтому я уверен, что КАЙДЗЕН сегодня для нас актуален, как никогда.

Инструменты для внедрения этой системы мы изучаем и знаем. Один из основных — это система предложений, т.е. хорошо налаженная обратная связь. Японские менеджеры поощряют подачу предложений рабочими и не жалеют времени на их рассмотрение. Президент Toyota Motors Ейдзи Тойода говорил: «Наши рабочие вносят в год около 1,5 млн. предложений, и 95% из них внедряются». Поначалу такая статистика шокирует, потому что трудно представить себе, как руководство компании может отвечать по такому количеству предложений. Но мы знаем, видели, что это работает, и во многих украинских компаниях сейчас это тоже пытаются делать.

Последовательность «глазами насекомого»

А ответ на вопрос «Как это можно сделать?» находится на следующем уровне — когда мы смотрим глазами насекомого. Потому что с высоты полета орла действительно кажется, что такое количество предложений обрабатывать просто невозможно, но когда старательно изучаешь эту технологию (по книгам, общаясь с людьми, которые работают по КАЙДЗЕН), шаг за шагом все выстраивается в четкую последовательность. Она не работает автоматически, но, по крайней мере, логика того, что нужно добиться, понятна. И обычно все начинается именно с 5S, с чистоты и порядка на рабочих местах.

Рыба в потоке

И тут появляется маленькая рыбка, которая говорит: «Все впустую, ничего не получится. У нас другой менталитет, и нужно ждать 100 лет, пока он изменится». В этой связи мелькает и такая простая мысль, что следует расслабиться и вообще ничего не делать. Но это мысль убийственная.

Именно поэтому Мидзутани-сан и говорил о глазе рыбы. Птица охватывает взглядом все в целом, видит стратегию, насекомое сосредотачивается на нюансах. А рыба — это существо, которое находится непосредственно в потоке и чувствует этот поток.

Когда в компании что-то меняется, она не смотрит на это со стороны, а чувствует эти изменения на себе. Т.е. «глаз рыбы» — это восприятие через ощущения. Не через логику, а через чувство. И трудно надеяться на успешное внедрение изменений, если не придавать значения тому, что у тех, кто должен выполнять задуманное, есть свои ощущения. Это один из ключевых барьеров для внедрения 5S и других инструментов КАЙДЗЕН.

Ад или рай? Выбирай!

Как сейчас в основном построено производство? В соответствии с какими-то стандартами, рабочий ежедневно выполняет одну и ту же работу. Все усилия направлены на то, чтобы он понял, как ее надо делать, запомнил и соблюдал этот стандарт. А это не что иное, как ежедневное выкатывание камня на гору, т.е. «сизифов труд» — тяжелая, бесконечная работа, муки, которые Сизиф терпел в аду. И человек каждый день приходит на работу в этот ад. Какие у него могут быть мечты, если он знает, что изо дня в день будет делать одно и то же? Так стоит ли удивляться, что рабочие ничего не хотят и ни о чем не мечтают?

Тогда что такое рай? Это такое состояние, когда мы, выполняя какую-то работу, чувствуем себя счастливыми. И цель состоит в том, чтобы соединить, казалось бы, несовместимое — работу и отдых, чтобы человек был счастлив не только на отдыхе, но и делая свою работу.

Находясь в Японии в рамках проекта JICA, мы жили там, где работали сотрудники этой компании. Там был бассейн, и выходя около 22:00 в тапочках и с полотенцем, чтобы поплавать, я через стеклянные двери видел, что люди все еще работают. Мне даже было немного стыдно, словно я поступаю аморально.

4 категории подчиненных

По-моему, рай — это создание такого ощущения потока, когда человек полностью погружен в то, что делает. Многие ли способны на такое полное включение? И нужно ли, чтобы это были все сразу? Один из наших японских наставников, КАМАЯСИ-сенсей приводил пример из разговора двух менеджеров в баре: «Сато вечно недоволен заданиями, которые ему дают, однако работу свою делает аккуратно, так что я за него спокоен». И спрашивал: «Что бы вы ответили приятелю по поводу Сато? Как бы его оценили?» Я говорю: «Ну, он же делает все, что ему поручают. А если сомневается, значит, думает, мыслит, может, что-то подскажет». На это Камаяси-сенсей заметил:

— Интересные вы в Украине. Ты ему говоришь, что нужно сделать, он с тобой не соглашается, но все-таки делает. Я не буду критиковать, как и что у вас там происходит, но у нас так не бывает. У нас если человек, который поднялся до уровня руководителя, считает, что нужно сделать именно так, подчиненный не имеет права не согласиться. Должна быть дисциплина. Человека, который не делает то, что ему поручили, мы называем «человек-паразит», и стараемся таких увольнять. Человек, который на 100% делает, что ему поручили, но выполняет это скрепя сердце, потому что ему все надоело, существует в компании как полип. Мы таким не особо симпатизируем. Люди, которые делают чуть больше, чем им поручено — это актив нашей компании. А люди, которые вносят существенные предложения, радикально меняющие результаты труда — это наше сокровище. Две последние категории людей для нас самые ценные.

Практически наставник разделял сотрудников на 4 категории:

• выполняет работу на 80% — человек-вина;
• выполняет работу на 100% — человек существует в компании;
• выполняет работу на 120% — человек-ресурс;
• выполняет работу на 150-200% — человек-сокровище.

У нас в Украине оценка людей сильно сдвинута, практически она сползла на уровень ниже — мы счастливы, когда подчиненные просто выполняют свою работу. Но для того, чтобы запустить какую-то идею, нужно донести до каждого простую мысль: «Было бы полезно больше думать над тем, что и как можно сделать лучше». Кстати, для этого кризис подходит как нельзя лучше.

Пример компании «Ничиноки Сейко»

Третий японец, который повлиял на мое отношение к тому, что при внедрении КАЙДЗЕН должно быть ощущение счастья — это владелец компании, которая производит прицепы для прополки. Как мне объяснили, это очень редкая вещь для сельского хозяйства — обычно выпускается техника для посадки и сборки урожая, и ее производят глобальные компании. Прополка — это очень тонкий процесс, потому что ты либо хорошо пропалываешь и портишь корнеплоды, либо не портишь корнеплоды, но пропалываешь плохо. А владелец «Ничиноки Сейко», инженер с высшим технологическим образованием, разработал сложное орудие, в котором электроника сначала тестирует данные, а затем регулирует силу прополки ножами.

Владелец этой компании говорит: «Понимаешь, делать то, что помогает людям одну неделю при посадке и одну неделю при сборке урожая — это, конечно, важно, потому что все нужно сделать быстро и качественно. Но такие машины уже есть. А все остальное между этими двумя этапами — это тяжелый монотонный ручной труд. Поэтому я и решил сделать такую машину, и у меня получилось».

Я спросил, как им удалось внедрить КАЙДЗЕН. Произошло ли это автоматически после знакомства с TPS? Он ответил, что ничего подобного — и в их стране у многих ничего не получается, так что отговорка насчет менталитета — это для тех, кто ничего не хочет делать.

— Все началось с кризисной ситуации, — рассказал владелец «Ничиноки Сейко». — К нам приехал фермер, привез прицеп и попросил как можно скорее его починить. А человек, который вел учет электронных плат, был болен. Мы называли его «Хозяин горы», потому что эти платы лежали просто кучей. И выходило, что пока он не выздоровеет, мы не можем ничего сделать. Конечно, можно было извиниться, доплатить фермеру, пообещать позже сделать все бесплатно. Но в этот момент я понял: когда люди чувствуют, что не выполнили свои обязательства и ощущают профессиональный дискомфорт — именно тогда можно сделать переход на 5S.

Следующей стала мысль: если бы мне сказали, что я должен что-то сделать с хранением этих плат, чтобы мы больше не зависели от «Хозяина горы», я бы это сделал? Я, конечно, понимал, что нужно организовать адресное хранение, но все платы были разных производителей, с разными кодами, а значит, сначала нужно было создать единую систему кодов. Рабочие будут это делать? Нет. Поэтому я попросил своего IT-специалиста придумать какую-то простую систему индексов для хранения.

Затем владелец компании напомнил, что в Японии каждый квадратный метр — особая ценность, и отводить отдельное место под каждую плату было очень дорого. Поэтому он купил киоски, которые у них не считаются недвижимостью, с множеством полочек, на которые можно наклеить таблички, и сказал: «Ребята, чтобы больше никогда мы не краснели перед фермерами, пожалуйста, организуйтесь и наведите порядок». И они это сделали. Каких-то больших открытий для этого не потребовалось, поскольку для введения адресной системы все уже было подготовлено. Но создали они ее самостоятельно, и это вызвало у них просто ощущение полета.

Вот так это начало работать, и время обслуживания фермеров радикально сократилось. А затем владелец стал отправлять своих рабочих вместе с продавцами в поле, а в компании вывесили специальную табличку, на которой каждый после приезда с поля обязательно должен был сделать запись, что нужно улучшать. И это работает. А начиналось-то все с кризиса.

Коротко резюмируем на примере компании «Ничиноки Сейко», с чего следует начинать внедрять систему постоянных совершенствований:

1. Должен быть инцидент, мешающий самим рабочим.
2. Руководитель должен заранее предусмотреть, как устранить препятствия на пути реализации предложений рабочих по 5S, т.е. первые шаги изменений должны быть подготовлены топ-менеджерами.

КАЙДЗЕН в украинских компаниях

У нас почему-то все наоборот: когда происходит кризис, мы впадаем в панику и делаем несистемные, еще более усугубляющие ситуацию шаги. И присутствует мысль: «Если я один раз обслужу клиента бесплатно, в следующий раз он возмутится, почему теперь за деньги».

Вообще создается впечатление, что КАЙДЗЕН у нас совершенно неправильно воспринимается только как инструмент для того, чтобы больше зарабатывать без инвестиций. Но ведь это как галера в бутылке: можно сильнее ударить кнутом, заставить гребцов активнее работать веслами, но выбраться из бутылки это не поможет. Чтобы выйти из этой ситуации, нужно изменить для себя постановку цели.

Очевидно, определяет эту ситуацию ментальный настрой первых лиц и владельцев компании. Это именно они допускают, что люди, которые пришли из нашего общего детства, когда мы улица на улицу играли в футбол, и проигрыш заканчивался дракой, потому что проиграть не позволяли амбиции, сейчас стали абсолютно равнодушными, ничего не хотят и ни о чем не мечтают.

Но КАЙДЗЕН действительно может быть механизмом, который позволит работать гораздо эффективнее. Мне запомнились слова владельца еще одной японской компании, который уверял, что если сделать для клиента что-то основательное, это положительно влияет на состояние вашего физического здоровья. Когда сделано не что-то разовое, а действительно системное, надежное, просто чувствуешь, как дыхание становится ровнее, и общее самочувствие улучшается. Эти вещи взаимосвязаны. На вопрос, как и почему это происходит, он отвечал, что не знает, но просто по факту это так.

И это — та самая личная мотивация, которая в КАЙДЗЕН играет ведущую роль. Деньги здесь не так важны, иногда они могут даже вредить. Если мы запускаем такой механизм, когда люди трудятся в состоянии потока, пообещать за определенные действия дополнительную плату — это только отвлечь человека, перевести его из состояния потока в какое-то другое состояние. Есть социологические исследования, которые доказывают, что это отвлекает. Конечно, если предлагаются реальные инновации, это нужно поощрять материально. Но если вы хотите, чтобы люди действительно были с вами наравне в потоке развития, процесс создания новых ценностей деньги, как минимум, не улучшают и не ускоряют. Поэтому я считаю, что для входа в КАЙДЗЕН нужно подумать о том, какие условия для ваших подчиненных будут вызывать ощущения радости и счастья.

Короткое резюме

1. Рабочие должны понимать, в чем ценность их продукта для клиента.
2. Внедрение КАЙДЗЕН нередко начинается в кризисные моменты.
3. Первые шаги должны быть тщательно подготовлены владельцами и топ-менеджментом.
4. Денежное стимулирование не оказывает ожидаемого влияния на скорость и качество инноваций.
5. Работа должна делать людей счастливыми.

И в завершение хотелось бы привести слова Эдвардза Деминга: «Будет лучше, если все будут работать как единая система, чтобы выигрывал каждый».