 |
Оптимизм вредит управленческим решениям
Понять, как происходит запуск нового проекта, практически невозможно. Слишком много уверенности вначале и шокирующий процент неудач в результате. Впрочем, существуют люди, склонные к чрезмерному оптимизму. Им кажется, что шансы на успех нового запуска неплохие, и они ищут аргументы в подтверждение этой мысли.
Более того, когда реальная вероятность успеха составляет 10%, люди склонны завышать ее до 40%. Когда же она составляет всего 5%, они просто отказываются в это верить.
Американские ученые Ловалло и Канеман предлагают хороший рецепт, который поможет вылечить это когнитивное искривление — нужно собирать данные. Необходимо найти настоящие показатели неудачных запусков продукции в компании, в отрасли, в смежных отраслях. Полученные цифры должны отрезвить.
Исследователи рекомендуют, спросить себя и свою команду, почему проекты проваливаются. Нужно составить список 20 причин, почему запуск может потерпеть неудачу (См. табл. «Причины проектных неудач»). Крайне важно делать это на первоначальной стадии новых проектов. На практике все происходит с точностью наоборот. Главный вопрос — что может убить проект?
Необходимо тщательно проанализировать составленный список, и станет очевидно, что есть как внешние причины провала (рынок, конкуренты), так и внутренние, и последних, обычно, больше. Это — хорошая новость, ведь это означает, что большинство причин неудачных запусков можно проконтролировать.
Ошибки планирования
Ученые Принстонского университета Дэн Ловалло (Dan Lovallo) и Дэниэл Канеман (Daniel Kahneman) сделали интересные выводы в статье «Иллюзия успеха: как оптимизм вредит управленческим решениям» (Delusions of success: How optimism undermines executives' decisions). Согласно их исследованиям, подавляющее большинство неудач в бизнесе является следствием сбоя в процессе рационального выбора.
«Наоборот, мы видим в этом результат неправильного принятия решений. Прогнозируя результат рискованного проекта, руководители очень часто становятся жертвами явления, именуемого психологами «ошибкой планирования». Находясь в плену такого шаблонного мышления, руководители принимают решения на основании иллюзорного оптимизма, вместо того, чтобы рационально взвесить все плюсы, минусы и вероятности. Они переоценивают преимущества и недооценивают расходы. Они рисуют сценарии успеха, забывая при этом о возможности ошибок и просчетов. Как результат, управленцы сосредотачиваются на инициативах, имеющих низкие шансы на своевременную реализацию, либо реализацию в рамках выделенного бюджета, либо вообще на обеспечение ожидаемой отдачи», — пишут авторы.
|
Что увеличит шансы на успех
Руководство Toyota является вдохновляющим примером того, как справиться с реалиями запусков. Еще в 1993 г., когда правление компании принимало решение, запускать ли проект Prius, оно столкнулись с двумя угнетающими факторами:
- стоимость проекта составит приблизительно $1 млрд.;
- максимально возможные шансы на успех ¾ 5%.
Трудно представить, чтобы за проект с такими показателями проголосовали.
Однако лидеры Toyota решили отойти от традиционного способа объяснения и понимания рисков — чтобы получить большую отдачу, нужно идти на большой риск. Они прикинули, каковы реальные шансы на успех и почему? И что можно сделать, чтобы их увеличить? Эти вопросы полностью изменили видение ситуации. Полученные ответы помогли разработать совершенно новый и намного более эффективный подход к повышению шансов на успех, в результате чего 5% превратились в 20%, а в дальнейшем — в 60-80%.
Можно ли использовать этот подход для запуска новых проектов — оценить реальные шансы на успех и продумать шаги, необходимые для их повышения с 5% до 90%? Можно, однако не стоит надеяться на то, что тяжелый труд воздастся сторицей, и все пройдет по запланированному сценарию. Нужно определить 10, 20, 40 конкретных вещей, которые могут повысить вероятность успеха.
За успешными продуктами стоит массив неудач
Когда люди слышат об Apple, первое, что приходит им на ум — какая крутая компания. Но большинство людей даже не знают, сколько внимания она уделяет тестированию каждой идеи внутри компании, прежде чем выйти с ней на рынок. Сотрудники разрабатывают десяток идей, потом сокращают список до трех, чтобы, в конечном итоге, остановиться на одной концепции. Все считают, что успех компании — это заслуга интуиции Стива Джобса. На самом деле, он был сторонником теории эволюции.
Чтобы увеличить шансы на успех, нужно изменить способ мышления и список вопросов, которые задает руководитель себе и команде. Нужно понимать потребности клиентов, а также определять элементы, гарантирующие успех запуска проекта. Все должно подкрепляться соответствующим бизнес-процессом и организационной структурой.
Прежде чем лихорадочно работать над очередным запуском, нужно взять паузу. Нельзя бездумно бросаться в процесс, слепо полагаясь на удачу, если изначально есть понимание, что спасти ситуацию сможет лишь чудо. Так вести бизнес нельзя. Вместо этого оцените реальные шансы на успех и сделайте все возможное, чтобы их улучшить.
Провал — недопустимый вариант
Джин Кранц (Gene Kranz) известен как ведущий руководитель полета во время миссии «Аполлон-13». Именно команда Кранца была на дежурстве, когда на третьи сутки полета на корабле произошел взрыв кислородного баллона, и вышли из строя две из трех имеющихся батарей топливных элементов, обеспечивающих электроснабжение отсека экипажа командного модуля. Грамотные действия команды, направленные на ограничение потребления космическим кораблем кислорода, электроэнергии и воды, а также 4 корректировки траектории полета, позволили благополучно вернуть космонавтов на Землю.
Кранц продемонстрировал в той ситуации не физический, военный или политический героизм, а организационный эгоизм, который, на самом деле, недооценен. Он выражается в настойчивости, воображении, здравом смысле, самосознании и исключительной силе воли. Именно такого вида героизма не хватает при большинстве попыток запуска.
Отправить человека на Луну и вернуть на Землю — сложные задания. Шансы на успех были мизерными. То же можно сказать и о многих бизнес-запусках. К счастью, опасности для человеческой жизни в них нет, но на кону стоит успех компании и средства к существованию тысяч людей. А это — немалые риски.
|
Статью подготовила Роксолана Вороновская, руководитель отдела развития бизнеса Львовской бизнес-школы УКУ (LvBS) по материалам исследования «Битвы запуска» компании Olyver Wyman и авторской программы Адриана Сливоцкого «Миссия невыполнима?» для LvBS.
|
|
