Уроки альпинизма в управлении бизнесом

Др. Эли Голдратт¹ описал решения задач управления производством через аналогию похода скаутов: «Очевидно, что производственный процесс состоит из зависимых событий. Другими словами, одна операция должна быть выполнена до того, как может быть выполнена другая операция. Для того чтобы добраться до Чертова ущелья скаутам, надо пройти положенный маршрут. Рон, идущий во главе колонны, должен пройти этот маршрут до того, как его пройдет Дейв. Дейв должен пройти его до того, как его пройдет Герби. Для того чтобы я прошел этот маршрут, мальчик передо мной должен пройти его раньше меня. Это довольно простой пример зависимых событий». Я не скажу, что такое объяснение достаточно понятное, ведь все мы знаем, что в походе можно идти и параллельно.

Но в книге Голдратта «Гонка» (The Race), которая является более технической визуализацией книги «Цель», мы найдем аналогию уже не скаутов, а солдат. И как предлагаемое решение, мы найдем такие слова: «пусть солдаты будут связаны веревкой как альпинисты». Тогда уже становится понятно, почему Рон, Дейв и Герби должны именно так пройти свой маршрут.

Давайте рассмотрим решение автора для улучшения управлением производством шаг за шагом. Я уверен, вы откроете для себя, что оно подходит не только для производства.

Эффект накопления замедления

Бесспорно, все процессы в производстве взаимосвязаны и взаимозависимы. Время исполнения каждой последующей операции будет колебаться из-за разных обстоятельств: есть ли под рукой материал, бракованный ли он, устал рабочий или отдохнул и т. д. Так и в туристическом походе, величина шага будет зависеть от грунта (асфальт или мокрая почва), усталости человека, дождя, груза на плечах и т. д.

Логика подсказывает, что, если операция или шаг замедляется, то, при определенных условиях, его можно ускорить, и с течением времени догнать опоздание. То есть, создается впечатление, что в подсчетах и в управлении допустимо выходить и применять решения, исходя из средних величин. Но такой подход всегда сталкивается с препятствием.

Производство или поход представляет собой не только ряд зависимых событий, но и сочетание их со статистическими колебаниями на каждой операции! Если бы станок (или человек) был в состоянии работать со скоростью 5 км/ч, то мы не смогли бы получить итоговый результат равный 5 км/ч, если станок впереди может на этот момент обрабатывать предмет со скоростью только 2 км/ч.

Что на самом деле происходит: это не усреднение колебаний в нашей изменяющейся скорости, а накопление этих колебаний, из-за взаимосвязанности событии (операций), объясняет доктор Голдратт. И в основном, это накопление — накопление замедления, потому что фактор зависимости ограничивает возможности для колебаний в сторону ускорения. Никто в производстве не может подтолкнуть следующую операцию быть быстрее, чем это возможно. Вот почему «незавершенка» (WIP — Work In Progress) накапливается, а колонна похода растягивается. Но если это колонна альпинистов, то получаем такой же эффект как в производстве — ты не можешь толкнуть коллегу по восхождению, слишком уж опасно!

Накапливаемая WIP начинает, почти как черная дыра, засасывать наличку компании. И бeда в том, что в бухгалтерии часто не видят надвигающейся грозы. Запасы, сырье и WIP — это, так называемая инвестиция, поэтому в отчетах прибыли и расходов (P&L) она не видна из-за существующих правил учета.

Часто даже бывает так, что компания показывает очень красивые цифры о прибыли, акционеры требуют выплат, а налички в реальности даже с фонарем не найти.

Накопление ускорения

Решение о передвижении в альпинизме было найдено довольно давно и это единственный путь, который помогает выжить всей группе. Разброс или растягивание альпинистов — означает большой риск потери жизненно важных запасов, так как каждый на своих плечах несет часть общего имущества. Также и на производстве, замедление скорости выполнения заказа — означает большие запасы или WIP у каждого станка. Это также грозит большим риском — там может прятаться брак, часть деталей теряется, часть портится от пыли, света, механических повреждении и т. д.

Итак, какие возможны решения, чтобы отряд путешественников не растянулся?

Первая идея — поставить самого медленного скаута впереди, за ним более сильного, за ним еще сильнее и так далее, пока в конце не окажется самый сильный. Такое решение на уровне производства означало, что каждый следующий станок имеет большую мощность, чем предыдущий. По сути, в классическом производстве все наоборот — первые станки имеют большую мощность, чем последующие.

На первый взгляд, идея кажется неплохой, но альпинисты ни за что с вами не согласятся. Таким способом на вершину не подняться — самый слабый участник не может выполнить роли первопроходца. И на производстве, если подсчитаем, сколько это будет стоить, а потом еще и оценим, что разные заказы на разную продукцию имеют разную последовательность операций, затраченное время, результаты будут устрашающими! В итоге, вы согласитесь, что игра не стоит свеч.

Вторая идея, которую применяли в армиях разные монархи, — впереди поставить барабанщика, который задает ритм и сержант, который контролирует, чтобы он не сбивался. В системе Тойота (LEAN) ритм задает так называемый «такт», т. е. время, отведенное для производства одного изделия.

Например, за 20 рабочих дней надо произвести 10 тыс. единиц заказа. Это означает 500 шт. в день. При 480-минутном рабочем дне, каждая деталь должна появиться в такт 0,96 мин. Такой метод называется выравниванием (smoothing) и нивелированием (levelling) производства. Нивелирование, значит разделение заказа на норму дня, а выравнивание, дальнейшее уменьшение дневной порции на циклы: с двух (когда норма дня разделана на 2) до 20 и более, пока не будет достигнут производственный поток равный единице. При этом WIP пропадает как явление.

Это сложный, долгий, но очень эффективный путь, и подходит он, в основном, для производства, у которого выпускают один и тот же продукт в течение года. (Например, модификация автомобиля происходит только раз в году и лишь на небольшой части комплектующих).

На «нормальном» заводе роль барабана играют план и графики выпуска продукции. Так как они редко связаны с возможностями материального обеспечения, техническим обслуживанием, болезнями сотрудников и прочими «непредвиденными» ситуациями.

А кто же сержант? Это мастер или красный от крика продавец, у которого заказ для клиента горит.

Другим фактором, негативно влияющим на общий результат, является то, что рабочим чаще всего платят сдельно. Поэтому они склонны выполнять работу, даже если она никому в ближайшее время не нужна. Но даже если рабочему платят почасово, тогда уже мастер решает, как загрузить каждого.

Буфер свободы

«Больше всего вредит тот, кто работает изо всех сил» — гласит вторая теорема Уильяма Деминга. Это то же самое, если бы барабанщик в оркестре смотрел только за своей эффективностью и бил в барабан без остановки.

В альпинизме никто не заставляет всю группу работать изо всех сил.

Мы подходим к месту, где Эли Голдратт приоткрывает одну из тайн альпинизма: «Пусть солдаты повяжутся веревкой как альпинисты».

Таким образом, мы можем ограничить растяжение в дистанции, и оно не будет превышать длину веревки. Первым гением производства, который применил этот способ, был Генри Форд. Он создал конвейерные линии, которые не позволили накапливаться WIP. Если Форд применил настоящие резиновые «веревки» — пояса для конвейера, то др. Тайити Оно создал систему под названием Канбан (Kanban), где уже карточки диктовали длину «веревки». Тойота, из-за изменений на рынке, не могла, как Форд, поставить отдельную конвейерную линию на каждую производимую деталь, она должна была производить небольшими партиями довольно разную продукцию на тех же самых линиях, а не только черный «Форд Т», как Генри Форд.

Времена, когда Форд твердил, что «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный», Тойоте не достались.

Все-таки, суть системы Форда и Тойоты — не конвейерная лента и не карточка канбан, но то, что они служат контролем за заранее установленными уровнями буфера запаса между двумя рабочими центрами.

Буфер запаса для Форда ровен длине конвейерной ленты между двумя центрами. У Тойоты буфер равен количеству карточек, т. е. канбанов, по одной для каждого контейнера с деталями.

Буфер диктует ритм человеку, когда ему работать, а когда стоять. Как и в альпинизме, при восхождении каждый альпинист имеет буфер «свободы», определенный веревкой, делать движения свободно, отпуская коллегу вперед. Но как только веревка натягивается, она не позволяет делать шаг вперед, сигнализируя, что что-то случилось.

Слабого — к сильному

Слышали про оригинальную технику одновременного движения всей связки альпинистов в горах? При этом виде страховки путешественники могут двигаться цепочкой по направлению связывающей их веревки. Этот способ применяется при движении по закрытому леднику, несложным гребням и пологим склонам с рыхлым снегом. Каждый в связке, кроме переднего, должен иметь резерв веревки 1-1,5 м, одну-две петли (буфер), удерживаемые в руке во избежание внезапного рывка в случае падения впереди идущего. Особенно внимательным при таком движении должен быть последний в связке, за которым не могут следить его товарищи. Дистанция между альпинистами в этом случае может быть, в зависимости от местных условий, до 10-12 м.

Любая остановка в системе Форда и Тойоты, а также у альпинистов, сразу обнажает проблему, которую надо решать. Если позволить рабочим или альпинистам работать автономно, то почти все беды и несчастья будет замечены слишком поздно.

Суть решения Форда и Тойоты в том, чтобы проблемы не были спрятаны за избыточным WIP, а решались единожды и больше не повторялись. Только таким способом можно постоянно совершенствовать производство, а не посвящать жизнь постоянному тушению тех же пожаров. Такой стиль управления производством тоже имеет свое название: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». А крестится он всегда одинаково, но только после грома.

Барабаном такой системы служит избыточная по мощности первая операция, которая руководствуется методом «авось понадобится», пробивает в цех все больше и больше WIP-продукции, которая словно клеем скрепляет все больше и больше денег.

Но как же ускорить производственный процесс? Для этого решения Голдратт предложил метод «барабан — буфер — веревка» (DBR — Drum — Buffer — Rope). Самого слабого надо привязать к самому сильному. При таких условиях самый слабый будет идти быстрее, и тогда спор, кто диктует скорость похода: лидер или самый слабый, теряет свой смысл.

Путешественники, идущие за самым слабым, не позволят походу растянуться. Идущие впереди — самые сильные, будут приторможены, так как они «подтягивают» самого слабого. Единственное растяжение похода будет обусловлено длиной веревки.

Какие плюсы DBR-системы по сравнению с системой Форда и Тойоты? Скажем, сзади идущий теряет киркомотыгу: при системах Форда и Тойоты, должен остановиться весь рабочий процесс, а в нашем случае самый слабый продолжает движение.

Как вы думаете, что или кто больше подходит к самому слабому? А как вам, если это спонсор похода? Или станки, требующие самой дорогой инвестиции?

Тот же принцип управления буфером лег и на решения управления товарами и управления проектами, став ключом методики управления ограничениями ТОС (Theory of Constraints).

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Дарюс Радкявичюс, предприниматель, бизнес-консультант, автор книги «Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления».

¹ Др. Элияху Голдратт (Eliyahu M. Goldratt, 1947-2011) — израильский философ, бизнес-тренер, создатель теории ограничения системы, автор бестселлеров «Цель», «Критическая Цепь», «Синдром стога сена».