Формализация бизнес-процессов как инструмент роста эффективности персонала

Сокращение затрат убивает

Предприятие — это живой организм. Его нужно «кормить». Перекармливать — глупо и дорого, недокармливать — будет медленно чахнуть. Или чахнуть быстро. В битве за минимизацию расходов при кризисе руководители порой могут так увлечься, что буквально обрекают бизнес на голодную смерть. Как же быть? Увы и ах, но готовых рецептов со стопроцентной гарантией успеха нет. Каждая компания индивидуальна, каждый руководитель и собственник компании строит её по собственному рецепту. Но можно изучать опыт других, делиться своим, примерять на себя обобщенные методики и принципы. Можно общаться с партнерами, коллегами, конкурентами: обсуждать идеи, предложения. И, в итоге находить свой собственный уникальный путь. Далее мысли вслух, или, как сейчас говорят, ИМХО, без претензии на истину в последней инстанции.

Давайте посмотрим на самый дорогой ресурс большинства компаний — персонал. Значительную часть затрат всегда составляет оплата труда. Нужно ли оптимизировать затраты в этой части? Конечно! Но очень расчетливо и деликатно. Ибо возможный ущерб для компании от озлобленного сотрудника может быть больше, чем выгоды такой «оптимизации». А как это обычно происходит на предприятиях? Руководитель проводит собрание и объявляет, что в связи с ситуацией заработная плата сотрудников уменьшается на N процентов. И вроде бы все логично, но сколько сотрудников с пониманием воспринимают такие новости и повышают эффективность своей работы после такого собрания? А что важнее для компании: сократить сумму затрат или улучшить эффективность деятельности? Осуществляя управление компанией в кризис руководитель может упустить тот факт, что снижение затрат не связано жесткой пропорцией с эффективностью. Более, того, снижение затрат — как самоцель — губительно для бизнеса.

«Как так?», — удивится читатель. Объясню на примере. Представьте, что у вас есть пять продавцов. Один из них лучше всех. С великолепной самоотдачей и высокой лояльностью к компании. Другой — работает как-то, что-то продает. Вроде и не настолько плохо, чтобы уволить, но и рвения к результатам вы не видите. Трое оставшихся — твердые «середнячки». Вы всем снизили ставку на одинаковые 30%. Плохой работник, который не очень-то любил компанию и не дорожил коллективом, станет любить её еще меньше. Более того, начнет сильнее распространять яд недовольства среди коллег. Но с работы не уволится, ибо кто ж его возьмет? А работать он не любит. Средние работники будут благодатно впитывать этот яд, мстить за обиду увеличенными перекурами, вялой рассылкой своих резюме, опозданиями на работу и ранними уходами. А что будет с лучшим, который отдавался весь работе? Этот «живчик» найдет работу, если займется поиском. И вы только что дали ему серьезный повод сделать это. Ведь за его преданность и лояльность вы «отплатили» унизительным уравниловским «обрезанием». Куда более правильным и эффективным было бы уволить совсем плохого работника, распределив его обязанности между оставшимися четырьмя продавцами. Причем лучшему нужно отдать самых перспективных клиентов. Ибо он лучший. И тогда оклад середнячков можно снизить всего на 5-10%, а лучшему — вообще не снижать. И уверяю вас, когда вы объясните каждому из четверых ситуацию, они примут ее с одобрением и пониманием. Они-то лучше вашего знают, каким работником был их уволенный напарник.

Этот пример специально утрирован до 5 линейных сотрудников. Но ведь в общем в компании есть разные работники: бухгалтера, закупщики, курьеры, секретари, кладовщики и проч. Как расчетливо подойти к оптимизации затрат на оплату труда в реальной компании? Часто это происходит по простому принципу сокращения. У нас шесть кладовщиков? Оставим четырех. У нас три бухгалтера? Оставим двух. У нас десять менеджеров? Оставим шесть. Определенная логика, конечно, в этом есть. Раз продаж стало меньше, то и работы стало меньше для всех. И такие сокращения дадут свой результат. Как даст результат и ампутация ноги, если у человека регулярно болит и ноет коленный сустав. Нога 100% не будет болеть, если её самой не будет. Но разве вы лично согласитесь на такое решение проблемы? Уверен, что нет. Так и в компании, прежде чем проводить операцию, проведите анализ: а там ли вы собирались резать?

Сначала диагностика

Какой анализ делать, что анализировать, с чего начать? Вариантов масса, конечно. Каждый выбирает свой. Я, например, предпочитаю получать несколько выгод от одного действия. И в данном случае я бы начал с пересмотра бизнес-алгоритмов компании применительно к текущей действительности. Ведь, что такое сотрудник в деле получения прибыли? Это исполнитель части кода, кусочка алгоритма бизнес-процесса, по которому работает ваша компания. Вы хорошо знаете алгоритмы своего бизнеса? Уверены, что там все построено самым оптимальным образом? Каждый, кто хоть немного сталкивался с программированием, знает, что в алгоритме программы не должно быть замкнутых на себя циклов и не должно быть «оборванных веток». Если такое есть — программа рано или поздно «зависнет». Вы уверены, что в алгоритмах вашей работы нет таких «мин»? Уверяю вас, они есть. Любой процесс, даже самый отлаженный, через время начинает обрастать «заплатками» исключений, особых случаев, важных ограничений, новых обстоятельств и т.п. Процесс развития и роста неизбежно ведет еще и к дублированию функций. Так что периодическая ревизия алгоритмов вообще штука полезная. Процесс, на первый взгляд, простой. Но это только на первый взгляд. Даже если у вас небольшая компания из 5-10 сотрудников, вы не сможете без опыта взять и сразу разрисовать связанный алгоритм всех процессов. Конечно, пробуйте. Обязательно! Ради интереса. Как минимум, будете понимать, почему системные аналитики так дорого стоят. Как максимум, решитесь обратиться к специалисту и определитесь, сколько вы готовы ему заплатить за работу.

Начните сначала. С чего начинается появление вашей прибыли? Где находится эта «точка входа»? Опять-таки, у всех по-разному. Это зависит от модели бизнес-стратегии компании, от уникальных качеств ее добавочной стоимости для рынка, от взглядов собственника. Для складской компании все может начинаться с изучения спроса. Т.е. точкой входа может быть выгрузка статистики из СУПТ. Или сайта. Для компании, основная компетенция которой заключается в быстрой доставке заказа клиенту, все начинается с запроса. Т.е. точками входа будут: звонок, емейл, запрос через сайт. Кто-то может принять, что точкой входа есть приход на работу заведующего складом. Он пришел, включил рубильник и завертелось всё! Такое тоже возможно. Ваша задача, определив точку или точки входа в систему, прописать весь путь действий до закрытия сделки. (Еще есть очень важная и полезная функция для бизнеса — замыкание петли обратной связи, но это на десерт). Прописать нужно все четко и детально. Только не пытайтесь сделать это сразу с наскока. Эту задачу обязательно нужно делить на куски. И поэтапно переводить с человеческого языка на язык алгоритма. Покажу на примере.

На ваш расчетный счет поступила предоплата. Этому событию предшествовали другие действия системы вашего предприятия: реклама, работа продавца, инженера и прочее. Но поступление предоплаты — это спусковой крючок для цепочки действий. Сперва вы можете описать ее крупными мазками: «Пришла предоплата — получили доверенность — оформили документы — собрали заказ — отправили клиенту». Ну, вроде бы, что сложного? Да, верно. Только такое описание не годится. Что значит, «пришла предоплата»? В офис пришла? К вам домой чаю попить? В алгор

Обратите внимание, на рисунке из двенадцати «квадратиков» и «ромбиков» расписана только одна фраза: «пришла предоплата»! При этом есть ссылка на свод правил и обозначен переход к следующим алгоритмам обработки. В них описано как секретарь звонит клиенту, благодарит за предоплату, получает доверенность и передает действия по сделке дальше. Как продавец звонит клиенту, благодарит за оплату заказа и сотрудничество, узнает как дела у клиента и чего бы ему еще хотелось. Т.е. описан алгоритм правильной обратной связи. Теперь представляете, какого масштаба будет такая схема по всему вашему бизнесу? Вот попробуйте нарисовать в виде алгоритма последовательных действий простую фразу: «Менеджер обрабатывает запрос клиента и делает коммерческое предложение». Попробуйте, попробуйте! Очень увлекательно.

Для результата диагностики мало. Нужно ею воспользоваться

Но, вернемся к исходной нашей цели — оптимизации затрат на персонал. Казалось бы, фонд оплаты труда и блок-схемы — какая связь? Очень прямая! «Прямее», чем вы можете себе даже предположить. Большинство ваших сотрудников будут четко выполнять только то, что четко прописано и может быть вами проконтролировано. Никакая система мотивации не будет работать в одиночку, сама по себе, без четких правил и контроля. Если вы питаете иллюзии на этот счет, то вы теряете деньги. У вас могут быть самые лучшие сотрудники: профессиональные, преданные компании, «болеющие» за дело. Но без правил и контроля то там, то тут будут сбои. Бухгалтер поссорится с мужем, проплачет полночи, опоздает на работу на час, еще час будет нервно курить и делиться с подругой своей драмой. В итоге склад начнет собирать заказы не в 09:30, а в 12:00. Ну, такая ситуация… Четкого ж правила нет? И ответственности за нарушение не существующего правила тоже нет. А компания, в итоге, потеряла впустую кучу времени. И ваши затраты на аренду офиса, склада, оплату электричества, оклады сотрудников не стали меньше. Потери? Потери. Но вы можете установить правила действий сотрудников на подобные случаи. Определить дублера на случай «форс-мажора». И сможете в любой момент проконтролировать обработку выписки бухгалтерией по вашим правилам к 9 часам утра. Всего лишь копия реестров должна падать на ваш электронный ящик.

Когда вы будете продвигаться в деле составления схем, вы столкнетесь еще с одной удивительной для вас реальностью: количество «оборванных веток» алгоритма превысит все ваши самые смелые предположения. Что такое «оборванная ветка» алгоритма? Это когда нет четкого плана действий в каком-то случае. Когда нет правила перехода ответственности от одного сотрудника к другому. Чем грозит «оборванная ветка» бизнесу? Что для бизнеса значит этот изъян в алгоритме? Это значит, что один сотрудник думает, что он передал задачу дальше смежнику. А тот, в свою очередь, уверен, что это задача не входит в его компетенцию, а значит, решать её будет тот, предыдущий. И дело зависло. Либо работник носится по всем смежникам, выясняя, кто может помочь. Например, менеджеру нужно оформить продажу с отсрочкой платежа. Кусочек алгоритма этого события выглядит так (рис 2):

И вроде бы все хорошо. А если начальника нет на месте? Он в отпуске, в командировке, заболел? Клиент не будет ждать, пока ваш начальник вернется. Какой выбор у продавца? Если сотрудник ответственный и совестливый, то он украдет ваше время для решения этого вопроса. Вы разберетесь, конечно, и дело пойдет дальше. Только цена решенного вопроса может быть меньше стоимости вашего времени, затраченного на это дело. Если ваш день будет занят такими проблемами, какова будет ваша личная эффективность работы? Но, если нарисуете схему, то все оборванные ветки вы ликвидируете.

Только за счет этих двух выгод вы сможете получить куда более интересный результат, чем сокращение затрат на зарплаты. Вы получите заметное увеличение доходной части! Но и это еще не все.

Оформленные в виде схем процессы нужно совместить со штатным расписанием. Чтобы понимать, что делает каждый конкретный человек. Вы наглядно увидите: сколько работы делает каждый сотрудник, уровень сложности выполняемых задач, степень ответственности. Вы увидите, какие задачи можно снять с людей и переложить их выполнение на компьютер. Машина быстрее, машина беспристрастна, машина все помнит, машина не флиртует и не заводит интрижек, не болеет гриппом и не уходит в декрет. Она существенно дешевле, чем любой сотрудник и готова работать круглосуточно. А значит, люди должны делать только то, что компьютерам недоступно. Аргументом против этого может быть, разве что, слишком высокая стоимость сопутствующего оборудования и стоимость внедрения для определенной процедуры. Например, если у вас небольшая компания, то заменить пять кладовщиков на роботизированную линию сборки заказов будет необоснованно дорого. Но обеспечить автоматический расчет маршрутов для вашего отдела доставки на основании данных по заказам и автоматическую же распечатку всех необходимых для этого документов — вполне выполнимая задача.

Чашечка кофе на десерт

Что еще полезного можно «выжать» из рисования алгоритмов работы? Обратную связь. Тот самый пресловутый «feed back». Притча во языцех… Где, по негласному алгоритму вашей компании, заканчивается сделка? В большинстве случаев это тот момент, когда заказ отгружен клиенту и оплачен им. Если это ваш осознанный выбор и вы знаете причины и выгоды такого решения, то так тому и быть. А если вы просто не задумывались об этом, либо уверены, что обратная связь — это нечто само собой разумеющееся в работе продавца, то стоит обратить внимание на данную часть работы. Ибо все, что не прописано формально в правилах и регламентах вашей работы, будет выполняться «как Бог на душу положит». Вас это устраивает? Вряд ли. Значит, должны появиться правила, регламенты и контроль. Ваши продавцы будут бешено сопротивляться! Будут ссылаться на загруженность, на то, что они и так регулярно общаются с клиентом и т.д. Будут саботировать. Будут ругать вас в курилке и за обедом. У вас может появиться соблазн отказаться от регламентирования обратной связи. Помните, что получить повторный заказ от удовлетворенного клиента намного проще, чем завоевать доверие нового покупателя. Не сдавайтесь! В качестве аргумента, например, предложите своим сотрудникам схему оплаты труда по принципу «а сколько получится!» Согласится ли кто-то из них? Вряд ли. Тогда почему обратная связь, как инструмент извлечения прибыли, используется ими по такому принципу?

Также вы можете допустить ошибку и слишком забюрократизировать процедуру обратной связи. Довести до абсурда. Это еще хуже, чем отсутствие правила. Почему? Потому что вы заставляете продавцов заниматься качественным очковтирательством, вместо работы. А ваша цель — максимизация прибыли. Что делать? Вовлекайте в процесс лучших менеджеров! Покажите им их выгоду от этого. Вовлекать — это сложно. Но, если вы сможете получить хотя бы два-три приверженца вашей идеи среди тех, кто будет исполнять технологию — эффект будет потрясающим! Они помогут вам сделать оптимальный алгоритм. И станут его проводниками. И это будет работать, если вы добавите правильную прогрессивную мотивацию.

И даже это еще не все. Оптимизация внутренней среды, внутренних алгоритмов работы открывает широкие перспективы для ваших лучших сотрудников. У них появится больше времени для выполнения высококвалифицированной сложной «человеческой» работы. Они смогут создавать больше добавочной стоимости и больше прибыли. Разрыв между лучшими сотрудниками и сотрудниками «так себе» станет больше и заметнее. Помогайте лучшим, делитесь с ними ответственностью. Давайте им больше полномочий, строго спрашивайте за результат и награждайте их за лучшие результаты лучше, чем это делают ваши конкуренты. Лучшие будут рваться вперед. Хорошие будут тянуться за лучшими. А другие вам попросту не нужны. Унылых лентяев ничто не заставит измениться. С плохими сотрудниками расставайтесь по-доброму, но без промедления!

Однажды мне повезло пообщаться с отличным системным аналитиком. Его команда занималась построением и оптимизацией бизнес-процессов больших холдингов и финансово-промышленных групп. На простом примере он объяснил мне важность его работы для любой компании. Этот пример он назвал «циклом кофейной чашки». Представьте себе кафе. Зашел клиент и заказал эспрессо. И кофейная чашка начала движение по рабочему циклу: её сняли с нагретой поверхности, поставили под тракт подачи кофе, потом на блюдце и так далее… Вопрос: где заканчивается цикл чашки? Казалось бы, простейший вопрос, не так ли? Я ответил, что цикл чашки заканчивается посудомоечной машиной. По опыту моего визави большинство людей выбирают концом цикла момент, когда клиент допил кофе. И оба ответа не верны! Цикл чашки заканчивается точно там же, где он начинался — на горячей поверхности кофе-машины. Только в этом случае каждый вновь пришедший клиент сможет выпить чашечку эспрессо. Только в таком случае работа будет идти непрерывно и без сбоев. А что в других случаях? Клиент не захочет ждать, пока вы соберете и помоете грязные чашки и уйдет. Или клиент усомнится в качестве вашей кухни, когда увидит, что бариста должен бегать туда за чистыми чашками. И тоже уйдет. Казалось бы — мелочь. Но вы потеряете не только доход от этой чашки кофе. Вы навсегда потеряете этого клиента и тех клиентов, которых он мог бы к вам привести. А еще есть циклы кофейных зерен, воды, салфеток на столах, и т.д. А представьте себе аналогичные «мелочи» на линии поверхностного монтажа. Потери совсем другого масштаба, согласны?

Надеюсь, я смог убедить вас в том, что формализация алгоритмов работы вашего бизнеса открывает широкие возможности развития. «Затянуть пояса», конечно, гораздо проще, чем прописать на бумаге все свои процессы. Формализация — процесс сложный и трудоёмкий. Но, поверьте, оно того стоит!

Иллюстрация: Depositphotos.com

Об авторе:

Олег Кабанов — бизнес-аналитик, специализируется на b2b-продажах (преимущественно в сфере радиоэлектронной промышленности). Общий опыт управления дистрибьюторскими компаниями более 16-ти лет. Страница автора в Facebook.