Алгоритм создания системы управления согласно стандарту ISO 9001:2015

Не читал, но осуждаю

Система менеджмента качества давно уже не новинка среди управленческих подходов — прошел этап восхищенной восторженности, есть, как почитатели, так и противники. Для пополнения рядов последних существуют объективные основания — мой опрос специалистов по СМК показывает, что система внедряется и продолжает функционировать только в 5-7% организаций. Но: а) такие же показатели внедряемости и у других инструментов управления, охватывающих всю организацию; б) внедряемость зависит не только от инструмента, но и от того, кто и как это делает; в) некоторые становятся противниками даже не разобравшись в подходе. Последним предлагаю начать знакомство со стандартом с предыдущей статьи, посвященной практической полезности системы управления бизнесом.

Система управления — это консалтинговый бизнес или полезный для управленцев инструмент? Допустим, человеку подарили новый коммуникатор и он, устав от попыток самостоятельно разобраться, возмущается что все это маркетинговые шаги, что ему отлично хватает обычного сотового телефона. А вот коммуникатор достался подростку, который с помощью него играет, прокладывает дорогу по городу, выходит на остановку в тот момент, когда подъезжает требуемый маршрут автобуса, общается с друзьями и т.д. Я исхожу из того, что рассматриваемый стандарт для ищущего, активного руководителя станет полезным подспорьем в работе. Последний вариант стандарта (2015 г.) предназначен для управления бизнесом в динамичных условиях. Большинство из предлагаемых стандартом принципов и процедур уже в организации наличествует, но возможно не носит системный характер, исполняется как придется. В организации ставятся цели, оцениваются возможности и угрозы, планируется деятельность, устраняются проблемы. И стандарт ISO 9001:2015 призывает делать это не от случая к случаю, а на регулярной основе, что позволит улучшить как деятельность организации, так и процессы управления.

Многие акцентируют внимание на том какой должна быть система управления, упуская из виду процесс ее создания и внедрения. А это, как если бы мы искали правильное решение, но не думали о том, как будем его реализовать. А между тем в стандарте есть рекомендации — как создавать систему. Так как стандарт стремиться предоставить менеджерам широкие возможности для подстройки систему управления под особенности бизнеса, задавая ориентиры, то читатель не найдет конкретного перечня действий. Между тем анализируя словарь и Стандарт я выделил и структурировал последовательность шагов, которую следует проделать для успешного внедрения системы управления.

Как внедрить систему управления бизнесом? Первое с чего начинается внедрение системы управления — это понимание и признание ее полезности для организации, о чем было написано в предыдущей статье.

6 шагов создания системы управления по стандарту ISO 9001:2015

1. Принятие высшим руководством принципов системы управления бизнесом и последовательная приверженность разрабатываемой системе. Руководство берет ответственность за результат системы управления, обеспечивает условия для интеграции требований системы управления c бизнес-процессами организации.
2. Вовлечение сотрудников. Поддержка открытого обсуждения знания и опыта, наделение сотрудников полномочиями для преодоления ограничений на их инициативы, признание и подтверждение вкладов работников, предоставление возможностей устанавливать цели для своей деятельности и проводить самооценку; анализировать степень удовлетворенности сотрудников.
3. Оценить возможности организации по использованию и внедрению системы управления и установить область применения. Почему система необходима и кто будет пользоваться ее результатами, какие элементы системы уже существуют, кто поддерживает систему и т.д.
4. Разработать план внедрения системы управления и мониторить его реализацию. План должен учитывать текущие задачи бизнеса, дополнительная нагрузка в связи с внедрением должна быть посильной.
5. Установить полномочия в области управления процессами.
6. Проводить аудит полезности системы управления.

Гладко было на бумаге, только вспомним про овраги

Организационная жизнь полна приятных и не очень неожиданностей. Перечисленные выше шаги создания системы позволяют рассмотреть и учесть ключевые трудности и ошибки внедрения системы управления бизнесом.

Случается так, что высшее руководство увлеченно ключевыми клиентами, отношениями с заинтересованными лицами и т.д. и создание системы управления отдают на откуп специалистам по СМК. Недостаток внимания со стороны первых лиц пытаются компенсировать созданием структурного подразделения системы управления, например, в виде офиса СМК. В этом случае очень многое зависит от лидерских качеств руководителя СМК. Ему предстоит настойчиво отстаивать интересы системы управления перед высшим руководством, которое ради достижения текущих целей бизнеса будет ставить палки в колеса, создавать трудности в отвлечении ресурсов для создания системы. Важно, чтобы с первых шагов система управления предоставляла информацию и возможности, которыми бы могли воспользоваться руководители.

В организациях, где отсутствует культура вовлечения сотрудников, построение системы управления пытаются заменить формализованным внедрением. Делают это через описание специалистами бизнес-процессов и спускают их вниз. И действительно есть такие процедуры, формализация которых способствует эффективности. Но учитывая динамику организационной жизни и стремление определять полезность инноваций путем легкой применимости в работе — подход «сверху-вниз» с большой вероятностью способствует сопротивлению персонала. В общем, можете вовлекать или не вовлекать персонал в создание системы управления, но, если специалисты не способны «продать» идею, принципы системы, эффективные процессы — дела не будет. Оказать помощь в «продаже» может обучение сотрудников, основанное на их личном желании.

Если не производится оценка возможностей внедрения системы управления, то упускается ряд полезных для создания системы явлений. Оценка не только позволяет упредить трудности, распределить ресурсы и т.д. Благодаря ей многие руководители и сотрудники наконец разберутся в том, что представляет собой система и чем она может быть полезна конкретно им. Будут выявлены сотрудники, несогласные с нововведением. Произойдет вовлечение работников компании в процесс создания.

Внедрение системы с отсутствующим планом похоже на плавание в море без подготовки. Потом, когда ваша лодка окажется далеко от берега, обдуваемая сильными ветрами — вы окажетесь один на один с трудностями имея случайный набор ресурсов. Совсем не обязательно иметь детальный план, но перечень ключевых шагов и ресурсов для их реализации стоит иметь. Наверняка организация имеет опыт крупных внедрений. Проанализируйте его и учтите при планировании те трудности, с которыми компания сталкивалась.

Внедрение системы управления имеет склонность создаваться настолько формально, что существует отдельно от бизнеса компании. Есть бизнес, а есть система управления в виде «пятого колеса». Только полезность такой техноструктуры стремится к нулю. И важно, чтобы с самого начала создаваемые процедуры управления вплетались в существующие бизнес-процессы и способствовали повышению результативности и эффективности решаемых задач (а не создавали дополнительные трудности). Для целей повышения вероятности внедрения и предложены шесть перечисленных выше шагов.

Трудно с первого захода создать систему управления бизнесом, которая бы соответствовала всем ключевым ожиданиям. К тому же ситуация не остается на месте и трансформируются внешняя и внутренняя среда организации. Если в компании не проводится аудит создаваемой и существующей системы управления, последняя будет стремиться паразитировать за счет бизнеса. Поэтому анализ того, на сколько система управления полезна для бизнеса — это стремление к ее долгожительству.

На практике трудно соответствовать всем шести пунктам создания системы управления бизнесом. Приходится действовать с учётом существующих обстоятельств. А это значит управлять каждым из шести пунктов, создавая условия для их осуществления, компенсируя недостающие элементы. Ведь, как известно, гладко было на бумаге, но забыли про овраги. Иногда руководитель по натуре предприниматель, а СМК все же требует большой аналитической работы. В этом случае даже заинтересованное в СМК первое лицо со временем может утрачивать интерес, увлекаясь теми делами, которые ближе к оперативным задачам. Решением в такой ситуации может быть повышение полномочий ответственного за систему управления до полноправного по статусу и зарплате зама.

Об авторе:

Василий Иванович Демьяненко, консультант по управлению изменениями, управляющий партнер компании "Международное бюро управления изменениями".