В Toyota руководители всех уровней работают по принципу:
Чтобы по-настоящему разобраться в ситуации, нужно пойти и лично посмотреть, что происходит на месте событий.
В официальном лексиконе Toyota это называется «генти генбуцу». Буквально это переводится c японского примерно так: «вещи на местах», «настоящая вещь на месте событий». Этот принцип Джеффри Лайкер (Jeffrey Liker) подробно описал в своей книге «Дао Toyota» (The Toyota Way).
Основная идея в том, что информация доходит до руководителя в упрощенном виде — в отчетах, диаграммах и цифрах. При этом от внимания ускользают важные детали. Когда подчиненный готовит отчет о проблеме, он опускает информацию, которая кажется ему несущественной. В результате у руководителя не остается шансов заметить то, что ускользнуло от внимания подчиненных. Получается, что он смотрит на проблемы глазами сотрудников, которые не нашли решение сами.
Чтобы так не получалось, в «Тойоте» принято разбираться в деталях лично. Если в цеху упало качество или работники не справляются со сроками, руководитель придет на производство. Он понаблюдает за тем, что там происходит, и сделает собственные выводы.
Вопросы, замечания и скепсис по поводу принципа «Сходи и посмотри»:
- Где грань между принципом «сходи и посмотри» и микроменеджментом? Микроменеджмент — это общепризнанное зло. Когда руководитель контролирует каждый шаг, подчиненные не могут использовать собственное суждение и навыки для поиска решений. Это убивает мотивацию и снижает качество работы. Кроме того, у руководителя-микроменеджера не остается ресурсов на решение стратегических задач. Как понять, в какой момент «сходи и посмотри» превращается в «постоянно бегай и контролируй каждый шаг»?
- Чтобы принцип «сходи и посмотри» работал, руководитель должен разбираться в производственных процессах. Вероятно, начальник цеха сможет понять, где его подчиненные допускают ошибки или испытывают затруднения. Но много ли пользы извлечет генеральный директор из посещения производственной линии? Или принцип «сходи и посмотри» работает только для менеджеров среднего звена?
Ответы на эти вопросы — ниже.
«Cходи и посмотри» vs. микроменеджмент
В чем разница между принципом «сходи и посмотри» и контрпродуктивной практикой микроменеджмента?
Краткий ответ выглядит так:
Цель микроменеджмента — проверить и обеспечить послушание сотрудников
Смысл принципа «сходи и посмотри» — найти и устранить потери на производстве
Руководитель-микроменеджер не доверят суждениям и интуиции подчинённых. Он считает их «руками» — машинами, которым нужны точные инструкции, чтобы выполнить работу верно. По мнению микроменеджера, «руки» не способны сами находить хорошие решения. Что еще хуже, они часто отклоняются от заданного плана действия. Чтобы «руки» выполнили задачу, нужно постоянно проверять, не допустили ли они расхождений с инструкциями. Микроменеджер считает, что продиктованные им решения — лучшие из всех возможных. Любое отклонение от плана и проявление инициативы — это саботаж.
Модель Patagonia — радикальная противоположность микроменеджмента
Противоположность микроменеджмента — это предоставление подчиненным максимальной автономии. Допустим, руководитель считает, что сотрудники способны найти наилучшее решение самостоятельно. Кроме того, он уверен в том, что они лично заинтересованы в том, чтобы выполнить работу хорошо. В такой ситуации задача руководителя — грамотно поставить задачу и предоставить сотрудникам свободу действий.
Адвокатом автономии сотрудников является Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer). В книге Dying for a Paycheck («Умирая за зарплату») он приводит компанию Patagonia в качестве положительного примера. В «Патагонии» каждому менеджеру намеренно поручают руководить таким большим числом людей, что на микроменеджмент просто не хватает времени. Компания нанимает самостоятельных, инициативных и не очень управляемых людей. Основатель Patagonia Ивон Шуинар говорит, что во многих других компаниях его сотрудников сочли бы «ненанимаемыми».
В «Патагонии» такая стратегия работает: компания приносит хорошую прибыль практически без рекламы и оценивается в миллиард долларов. Шуинар владеет ей полностью.
Матрица лидерства Джеффри Лайкера
Модель лидерства в Toyota отличается и от микроменеджмента, и от автономии в духе Patagonia. Руководители в Toyota — не контролеры, а менторы. Эту модель Джеффри Лайкер описывает с помощью матрицы:
|
Общее знание менеджмента |
Глубокое понимание сути работы |
| Демократичный метод «снизу-вверх»: (развитие) |
Координатор группы: «Все в ваших руках!» |
Создатель обучающейся организации: «Вот наша цель и направление развития. Я помогу советом и поделюсь знаниями» |
| Авторитарный метод «сверху-вниз»: (директивы) |
Менеджер-бюрократ: «Соблюдайте правила!» |
Мастер раздавать задания (микроменеджер): «Вот что и как нужно сделать — приступайте!» |
По мнению Джеффри Лайкера, стиль руководства в Toyota — «создатель обучающейся организации». Разумеется, эта модель — обобщение. В отдельных ситуациях и в «Тойоте» от руководителя может потребоваться режим «микроменеджера». А иногда нужно, наоборот, предоставить сотрудникам полную свободу в духе лозунга «Все в ваших руках». Именно так устроена работа в дизайн-студии Toyota: на дизайнеров принципы производственной системы не распространяются. Они вольны использовать свое воображение в поисках новых форм и контуров. Менеджмент в Patagonia чуть больше похож на дизайнерскую студию Toyota, чем на автомобильные заводы.
Чтобы быть ментором и «создавать обучающуюся организацию», руководители должны досконально знать детали процессов. Именно поэтому в Toyota придерживаются принципа преемственности: в компании стараются находить топ-менеджеров среди собственных руководителей среднего звена. Нынешний президент, Акио Тоёда, работает в Toyota c 1984 года. На протяжении своей карьеры он успел поруководить и производством, и маркетингом, и разработкой. Человек с таким глубоким пониманием процессов действительно может извлечь пользу из посещения производственной линии.
«Сходи и посмотри» — это не средняя точка между автономией и микроменеджментом. Этот принцип сочетает менторство с доверием и уважением к сотрудникам.
Ниже приведена таблица, которая демонстрирует различия между микроменеджментом и принципом «Сходи и посмотри»:
| Микроменеджмент |
«Сходи и посмотри» по методу Toyota |
| Точные инструкции |
Советы и обучение через «бросание вызова» — постановку в меру сложных задач без готовых решений |
| Требовать субординации |
Проявить уважение к подчиненным |
| «Неправильно! Нужно сделать не так, а вот так!» |
«Помните, что в конечном итоге мы хотим достичь целевого состояния X. Давайте подумаем, как нам приблизиться к этой цели» |
| Руководитель «знает» лучшие решения заранее |
Руководитель вместе с подчиненными ищет способы устранить потери |
Цели практики «Сходи и посмотри»:
- Получить полную и актуальную информацию о текущих проблемах.
- Испытать «боль», воочию увидев потери производства. Эта «боль» увеличит мотивацию к переменам в процессе раздумий о текущем несовершенстве.
- Найти способы сократить потери, разработать более эффективные решения.
- Обучать и мотивировать сотрудников через постановку сложных и развивающих задач.
«Хождение по гэмба»: принцип «сходи и посмотри» в действии
Гэмба переводится с японского как «место событий». В системе бережливого производства гэмба обычно понимается как физическое пространство, в котором происходит работа по созданию добавленной стоимости. Принцип «сходи и посмотри» предписывает регулярно «ходить по гэмба» — наблюдать физические реалии производства.
В качестве примера «хождения по гэмба» Джеффри Лайкер описывает опыт американской мебельной фабрики Herman Miller. Эта компания наняла японского «бережливого гуру», чтобы он помог повысить эффективность фабрики.
Эксперт сразу отправился в один из производственных цехов. Там он увидел 2 производственные линии, каждая из них выпускала по одному типу изделия. На двух линиях были задействованы 120 человек.
Внимательно понаблюдав за процессом сборки мебели, «бережливый» гуру предложил следующую цель: за пару лет научиться собирать два типа изделий на одной единственной линии силами 15 человек — в тех же объемах.
15 человек вместо 120
Это звучало, как абсолютно нереалистичная задача. Хуже всего было то, что «бережливый гуру» не предложил никакого четкого пошагового плана.
Вместо этого, он велел инженерам подумать, как сделать так, чтобы работникам не приходилось постоянно бегать в разные концы цеха за деталями. Он договорился, что встретится с ними через неделю и обсудит возможные решения, которые они найдут.
В итоге в цеху придумали способ хранить небольшое количество деталей ровно там, где они понадобятся. Работники тратили меньше времени на перемещение по цеху и успевали сделать больше. Тогда бережливый эксперт предложил им следующую небольшую задачу, и они искали решение для нее. Так продолжалось на протяжении нескольких месяцев.
В какой-то момент процесс оптимизации уперся в проблему с покраской. Стало ясно, что для дальнейшего прогресса придется научиться переключаться с одного цвета на другой так быстро, чтобы каждую следующую деталь можно было бы выкрасить в новый цвет. Компания, поставлявшая покрасочное оборудование, заявила, что это абсолютно невозможно. Инженеры Herman Miller решили попробовать справиться своими силами. Они разработали собственную систему покраски, которая была настолько инновационной, что ее удалось запатентовать.
По меркам Toyota, в конечном итоге Herman Miller «потерпели поражение» и не справились с миссией: им удалось выдавать прежние объемы на единой производственной линии, но количество работников сократилось не до 15, а «всего лишь» до 25.
В каждой индустрии — свое гэмба
В ресторане, гэмба — это и кухня, и все помещение ресторана, вплоть до уборной и гардероба. Ведь ресторан продает клиентам опыт посещения, а не просто еду.
Для организатора концерта, гэмба — это все помещение концертного зала, от сцены до гримерки артиста и прилегающей территории, где слушателям предстоит парковаться и искать нужный вход в здание.
В госпитале гэмба — это не только операционная, но и коридоры и лифты, в которых пациентам должно быть легко ориентироваться.
53 000 миль: «сходи и посмотри на пользовательский опыт»
В Toyota гэмба понимается шире, чем просто цеха, в которых собирают автомобили.
Знаменитый пример принципа «сходи и посмотри» в действии — история о том, как инженер Юдзи Ёкоя разрабатывал новое поколение Toyota Sienna для американского рынка. Чтобы понять потребности потребителей, он проехал в минивэне 53 000 миль по дорогам США. В ходе путешествия Ёкоя выявил множество деталей, которых не хватало для комфортного использования автомобиля в Америке.
Это путешествие — пример тщательного исследования пользовательского опыта.
Хождение по гэмба — это личное участие руководителей в исследовании как обстоятельств производства, так и опыта пользователя.
Основные идеи этой статьи:
- Принцип «сходи и посмотри» позволяет руководителям превратить данные из отчетов в целостную живую картину.
- Чтобы принцип «сходи и посмотри» работал, необходимо, чтобы руководители разбирались в деталях процессов. В Toyota это достигается зачёт того, что на руководящие должности назначаются только люди, которые давно работают в компании.
- Когда руководители Toyota посещают место событий («ходят по гэмба»), их основная цель — обнаружить потери и вместе с сотрудниками найти способ устранить их. Под гэмба обычно понимается место, где производится добавленная стоимость.
- Микроменеджмент — это знание процессов в сочетании с контролем и недоверием к подчиненным. «Сходи и посмотри» — это знание процессов в сочетании с уважением к сотрудникам и готовностью обучать и продолжать обучаться самому.
- Бывает так, что самый подходящий стиль менеджмента — это предоставление максимальной автономии. Такой подход имеет смысл, когда в компании работают инициативные, мотивированные и не очень управляемые люди. Компания Patagonia — отличный пример.
- Принцип «сходи и посмотри» предписывает лично изучать не только обстоятельства производства, но и пользовательский опыт.
|
