Скарги на відділ маркетингу і реклами не припинялися. Кількість прострочених завдань росла, дедлайни не дотримувалися в принципі.
Найгірше було з правками. Здавалося б, тільки завершили створення макета й взялися за наступний, як вже за годину приходили виправлення. Дизайнер, який уже почав працювати з наступною заявкою, повинен був повертатися до попереднього макету.
Криза
Я тільки влаштувався у відділ маркетингу та реклами мережі фітнес-клубів. Крім мене, керівника відділу, та менеджера з продажів, у відділі працював ще й дизайнер. І хоча за посадою я був вище, робота моя багато в чому залежала від продуктивності дизайнера.
Оскільки наш сегмент — це b2c, то займалися рекламою у всіх її форматах. Частину завдань, наприклад, з контенту, пошукової оптимізації, PR або аналітики, закривав власними силами. А дизайнер підключався тоді, коли ми потребували картинок для Viber-розсилки, банерів для контекстної реклами, сувенірної продукції, друкованої реклами в ЗМІ та багато-багато іншого.
Як тільки ми не намагалися навести лад у відділі. Як не старалися подолати ці труднощі. І наради багатогодинні влаштовували, і додаткових начальників призначали. Окрім безпосереднього керівника, у нашому кабінеті часто перебували комерційний та виконавчий директори.
Розібратися з ситуацією намагалися керівник відділу продажів разом із операційним директором. Однак це роботу не прискорювало. Швидше навпаки — відволікало. Поки кожному поясниш, що робиться, поки доведеш, навіщо. Допомогти нам швидше закривати завдання вони не могли.
Крім топ-менеджменту, були ще й гості:
- керуючі клубів зі спробами отримати оголошення на ресепшн;
- старші тренери, які намагалися «проштовхнути» розклад занять;
- багато інших співробітників.
Зрозуміло, що у всіх були власні потреби і кожен хотів домогтися вирішення своїх питань першочергово. Але не міг же один дизайнер робити кілька макетів одночасно!
Стало ясно, що дизайнер постійно перевантажений заявками. Через це збій давала вся система. Потрібно було щось змінювати. Але що?
Найслабша ланка
Усі відомі методи навести лад ні до чого доброго не привели.
І тоді я згадав про теорію обмежень (Theory of Constraints, TOC). Вона допомагала отримати результат там, де класичні підходи в менеджменті виявилися безсилими. Тож вирішив застосувати інструменти ТОС на практиці.
Вважається, що для того, щоб збільшити ефективність всієї системи, необхідно покращувати всі ланки одночасно. В реальності у кожного ресурсу своя потужність. І неминуче ресурс із найменшою потужністю (або як його ще називають, «пляшкове горлечко») сповільнить весь потік. Подібно тому, як міць всього ланцюга визначається найслабшою ланкою.
Цілком логічно, що головні зусилля слід спрямувати саме на вузьке місце. У нашому випадку «пляшковим горлечком» був дизайнер. Так ми підійшли до питання: як зробити його роботу максимально ефективною?
Ланки одного ланцюга
Ця концепція ясно показала нам ключову проблему. Збільшити продуктивність всього відділу можна було виключно підвищенням ефективності роботи дизайнера.
Почали з нового брифа. Спочатку побажання до макетів були доволі абстрактними та звучали в стилі «зробіть банер під акцію». Природно, що при такому розмитому ТЗ, підсумковий банер зрештою доводилося переробляти по кілька разів. Тепер же в новому брифі замовнику потрібно було чітко розписати:
- Що в результаті повинно вийти?
- Які потрібні формати?
- Які зображення краще використовувати?
Поступово співробітники призвичаїлися заповнювати такий бриф. Таким чином проблема вічних правок була вирішена. Якщо раніше макети узгоджувалися і перероблялися декілька днів, то тепер виправлення вносили не більше одного-двох разів.
Спочатку нормою для дизайнера було 10-11 завдань, виконаних за тиждень. Після впровадження перших змін ця цифра зросла до 13-15.
Такі зміни додали впевненості, адже успіх окрилює. З’явилася можливість поступово закривати відкладені і прострочені проекти.
Але через деякий час дизайнер вирішив влаштуватися на іншу роботу і йому терміново почали шукати заміну. Було очевидно, що потрібен виконавець з оперативної поліграфії, адже у нас немає часу довго вимальовувати шедеври. Якщо головне — це швидкість потоку, то й нам у штат потрібен швидкий виконавець. Все це враховувала при пошуку наша HR.
Після нетривалих пошуків у відділі з’явився новий дизайнер. А перед нами постав наступний крок: як підпорядкувати всі процеси під обмеження системи?
Плавний потік
Ми ввели систему пріоритетів. Раніше першим отримував готовий макет той, хто наполегливіше умовляв дизайнера завершити свою задачу. Тепер заявки почали виконуватися виходячи з їх терміновості та за старшинством посади (від генерального й нижче). Це звільнило відділ від черги співробітників, котрі очікують власні макети, а дизайнер зміг сконцентруватися на завданнях і менше відволікатися.
Відтепер всі уважно стежили, щоб час роботи нашого «вузького місця» не витрачався марно. Нетермінові заявки посунули, а в роботу йшло тільки те, що потрібно у першу чергу. Тільки тепер стало зрозуміло, як дорого коштував час, втрачений у «пляшковому горлечку». Ми не могли його компенсувати. І загальна продуктивність відділу знижувалася на ту кількість продукту, яку за цей період міг би пройти через «вузьке місце».
Ми виявили, що приблизно 10% макетів вже були створені раніше попередніми співробітниками. Наприклад, оголошення на стійках адміністраторів або таблички в душові тільки й чекали свого часу в архівних папках. За необхідності вони відправлялися до друку з мінімальними змінами. Це заощадило нам ще трохи часу.
Поставивши обмеження на чолі процесів, ми підійшли до чергового питання — як ще розвантажити наше «пляшкове горлечко»?
Процес безперервного поліпшення
Раптово виникла новина, яка знову поставила під загрозу все, над чим працював відділ. Нашому дизайнеру запропонували нову роботу, і він пішов. Знову почався етап переглядів, швидкість створення макетів знизилася, а відділ трясло і лихоманило.
Зрештою нам пощастило відшукати класного співробітника. Подвійним везінням було те, що він привів із собою напарника-студента — набиратися досвіду. Обов’язки справедливо розділили: важкі проекти брав досвідчений дизайнер, а менш складні — його помічник. При цьому щодо зарплати вдалося домовитися про прийнятні умови.
Ми продовжили шукати способи розвантажити наше «пляшкове горлечко». Так, наприклад, один із співробітників взяв на себе виконання простих операцій у Photoshop, таких як заміна інформації на візитках або підписи під фотографіями тренерів. Іноді для креативу потрібно було шукати якісні картинки. Щоб не втрачати дорогоцінний час роботи дизайнерів, пошуком займалася інша людина. В сумі це вивільнило ще близько 5% потужності, тобто гарантувало виконання одного додаткового проекту на тиждень.
Якось, обговорюючи з нашою SMM-менеджеркою робочі процеси, я дізнався, що вона також може обробляти зображення. З того часу їй надсилали файли, які вона могла підправляти та доопрацьовувати. Надалі вона самостійно вирішувала питання із зображеннями для постів у соціальних мережах.
Розвиваючи цей підхід, було вирішено і далі задіювати дизайнерів наших підрядників. Прапори, брендовані сумки, ручки, повітряні кульки, чашки, кепки та інше — сувенірну продукцію компанія замовляла багато і часто. Десь було досить лише переслати логотип до друкарні. В деяких випадках підрядники готували візуалізацію самостійно. За кожної слушної нагоди пріоритетом було зняття навантаження з «пляшкового горлечка». Такими діями була досягнута приблизно 15% економія часу дизайнера.
Підсумки
«На перший погляд, жодних змін. Потім я розумію, що змінилося: зникли нервозність, біганина і напруженість на обличчях.
— А колишньої «запари» не відчувається, — кажу я Піту.
— Абсолютно вірно, — посміхається він. — «запари» немає, і це при тому, що зараз у нас йде менше тижня на розробку нових дизайнів. А пам’ятаєш, як раніше? Більше місяця, і це було загальноприйнятим стандартом».
У своїй книзі «Мета-2. Справа не у везінні» (It's Not About Luck) Еліяху Голдратт (Eliyahu Goldratt) мимохіть згадав про поліпшення у дизайнерському відділі. У нас же був хоч і не дизайнерський відділ, але ми на 75% залежали від результатів роботи дизайнера. Тому доводилося самостійно думати, як поліпшити продуктивність без готових відповідей із книги.
На початку шляху максимальна кількість закритих за тиждень проектів досягала 12. Вдосконаливши весь процес, відділу маркетингу і реклами вдалося вийти на рекордні 19 завершених проектів! Або +58%.
Так я зміг гідно оцінити теорію обмежень і впровадити ці знання на практиці. Було дуже пізнавально навчитися керувати процесом на підставі існуючих у ньому обмежень.
Підводячи підсумки, хотів би нагадати, які саме кроки ми робили:
- Крок 1. Визначити обмеження системи.
- Крок 2. Вирішити, як максимально використати обмеження.
- Крок 3. Підпорядкувати всі інші процеси під прийняте рішення.
- Крок 4. «Розширити» пляшкові горлечка.
Після цього настає Крок 5: якщо обмеження усунули, слід повернутися до пошуку нового обмеження. Однак, оскільки дизайнер продовжував залишатися «пляшковим горлечком», котре визначає продуктивність всієї системи, коло замкнулося на четвертому кроці.
Тому висловлюю подяку всім тим, хто дочекався своїх макетів!
P.S.: Хотілося б почути вашу думку з цього питання, шановні читачі. Як ще можна поліпшити роботу всієї системи в цілому? І які обмеження є у ваших проектах? Пишіть в коментарях!
Про автора:
Кирило Климчик (fb), на момент подій, що відбуваються, займав посаду заступника керівника відділу маркетингу і реклами в мережі фітнес-клубів "СпортЛенд". Пізніше — директор по маркетингу в бюро перекладів KLS і інтернет-магазині "Теплодар". Всього в маркетингу вже понад 11 років.
У 2013-му році ознайомився з книгами "Мета" і "Мета-2" Е. Голдратта. Так почалося захоплення автора з Теорією обмежень — управлінським підходом, який дозволяє знаходити проривні рішення. Для критичних ситуацій даний інструмент є просто незамінним завдяки своїй логіці.
|
