Конфлікти між партнерами, або Як не вбити власну компанію

Кожен з партнерів — яскрава особистість зі своєю точкою зору на різні питання і виклики. Всі вони об’єднані єдиною метою — генерувати більше прибутку і забезпечити довгострокову капіталізацію бізнесу. Але тактика досягнення цієї мети, як виявляється, у кожного різна, і ніхто не бажає поступатися.

Між трьома партнерами ситуативно виникають альянси: іноді двоє виступають проти третього. Топ-менеджмент і персонал середнього рівня з часом копіює такий стиль управління. У підсумку формується специфічна культура ведення бізнесу, а компанія отримує імунітет до будь-яких змін. При цьому зовнішні фактори змінюються досить швидко, а організація з подібною культурою управління не встигає ані реагувати на них, ані навіть враховувати у своїй діяльності.

Як будь-який дистриб’ютор, який впевнений, що майбутнього у нього немає, ця компанія почала розвивати власну роздрібну мережу. Проте дистрибуційний бізнес все не закінчується: хоч і важко, але робить свій внесок у загальний прибуток. Врешті-решт, настає критична точка, коли на стратегічному рівні власники замислюються: продовжувати збільшувати власну мережу або покращити свою пропозицію як дистриб’ютора для мереж-партнерів, які не задоволені появою конкурента у вигляді роздрібної мережі власного постачальника.

Паралельно власників все сильніше відволікають постійні операційні проблеми (їх називають "небажаними явищами"). Багато з них виникають через нерозв’язаний стратегічний конфлікт, який, у свою чергу, не вирішується через розбіжності в очікуваннях власників щодо майбутнього. Ситуацію погіршує «корпоративна культура», де нормою є пошук винних і перекладання відповідальності.

Всі ці явища напряму пов’язані із тим, як взаємодіють власники. Час витрачається на відстоювання власної правоти без достатнього обґрунтування. «Система управління», що склалася за роки роботи, є практично незмінною, а в суперечливих питаннях зазвичай залишають все, як є, щоб уникнути чергових суперечок. Як результат — багато дійсно потрібних компанії змін не реалізуються зовсім або із великим запізненням. Проте поки що компанія працює та приносить власникам невеликі дивіденди (і через це немає переконливих сигналів того, що так продовжувати не можна).

Тут важливо зрозуміти: наявність невирішених конфліктів між партнерами на рівні стратегії й тактики — це завжди погано і неприємно. Однак давайте глибше розглянемо механізм їх проникнення всередину компанії та її руйнування.

Відсутність узгодженості серед партнерів означає для топ-менеджерів протиріччя та прокрастинацію. Спочатку їм сказали налагоджувати роботу роздрібної мережі — й топ-менеджери шукали локації для відкриття власних магазинів або привабливі мережі для купівлі. Згодом, виконуючи команду зі швидкого розширення мережі, вони купували часом дуже слабкі об’єкти, яким не судилося навіть вийти в нуль. А потім їм кажуть призупинити весь процес. Адже, виявляється, що працювати в дистрибуції, продавати оптом великі партії товару (хоча і з низькою націнкою) і отримувати за це бонуси від постачальників, — один з власників бачить значно більш благородною та рентабельною справою.

Такі протиріччя знаходять своє відображення в ключових показниках ефективності та вбивають мотивацію топ-менеджерів. Сьогодні їх оцінюють за кількістю відкритих об’єктів мережі, завтра — за відсутністю серед них збиткових, післязавтра — за маржею, яку згенерував опт.

Часовий проміжок для оцінки — місяць. Чи здатний топ-менеджер принести значну користь компанії за один місяць? Максимум — шляхом скорочення витрат або невеликої оптимізації якогось процесу. У результаті на папері з’являються ініціативи з «вдосконалення», за якими ховаються, перш за все, економія на техніці та персоналі. Коло замикається зниженням маржі, збільшенням кількості невдоволених клієнтів, нестачею персоналу, постійними проблемами і т.д…

З чого треба розпочати компанії, яка хоче піти іншим шляхом? Теорія обмежень має в своєму арсеналі інструменти процесів мислення. Один з них, призначений для вирішення дилем та конфліктів різного рівня складності, — діаграма конфлікту або "грозова хмара". Інструмент дозволяє зробити дві важливі речі: 1) чітко формалізувати існуючу дилему (точно і глибоко зрозуміти проблему); 2) розробити проривне рішення.

Наприклад, власники мають різну точку зору щодо маркетингового бюджету. Перший каже, що компанія витрачає занадто багато на відкриття нових магазинів, і витрати на маркетинг необхідно скоротити. Другий власник апелює: інвестиції в маркетинг окупляться згодом, забезпечивши роздробу прибуток у майбутньому.

У таких конфліктах в гру зазвичай вступають психологічні та емоційні фактори: авторитет, кваліфікація, екстраполяція минулого, дії конкурентів тощо. Все це погіршує ситуацію. Розумніше було б спитати у першого власника, чому він вважає маркетингові витрати занадто високими? На що він спирається? Які небажані явища він бачить? Яку потребу компанії він хоче задовольнити, скоротивши витрати на маркетинг? Може, його інтуїція підказує: "Щось тут не так, треба розібратися!".

Коли три власника в нашому прикладі формалізували свої ключові конфлікти та дилеми у вигляді діаграми конфлікту, то зовсім інакше подивилися на ситуацію та позиції один одного. Використання цього інструменту дозволило вийти з площини проблем міжособистісних відносин і роздратування («площина людей») та перейти в площину «політик і правил», у рамках яких ці люди діють. Зрештою, власники дійшли висновку, що «комфорт» їхніх взаємин необхідно порушити і визначити чіткі принципи управління бізнесом, стратегічні цілі та методи їх досягнення.

Іхня дилема виглядала так:

• Мета — вигідний бізнес сьогодні й у майбутньому.
• Потреба 1. Зберегти існуючий баланс між власниками (спроба уникнути конфліктів).
• Потреба 2. Забезпечити динамічний розвиток бізнесу.
• Дія 1. Залишити все як є. Система якимось чином збалансувалась, і нема потреби її чіпати.
• Дія 2. Забезпечити всі необхідні зміни у відповідності до мінливих умов ринку.

Нерозв’язані конфлікти між власниками, відсутність узгодженої тактики реалізації стратегії призводять до апатії персоналу, збільшення недовіри, конфліктів між функціями та окремими особами в компанії, демотивації персоналу тощо. Що цікаво: 90% топ-менеджерів впізнають у цьому описі власну компанію. А коли ми ставимо їм запитання про те, що робити, то чуємо наступне: замінити топ-менеджерів, знайти і звільнити організатора безладу, переглянути систему мотивації, поетапно вирішити кожну проблему окремо, відправити персонал на тренінг, зайнятися тімбілдингом, змінити систему мотивації й т.д. Всі ці методи є ілюстрацією підходу локальної ефективності — коли кожна проблема повинна бути вирішена ізольовано від інших.

Насправді ж покращувати окремі елементи системи, не розуміючи глобальної проблеми — безглуздо, а іноді навіть небезпечно. Описані в цьому прикладі небажані явища — наслідки більш глибокої, кореневої проблеми в компанії: конфлікту між власниками, що знаходить відображення у конфлікті між глобальними та локальними показниками оцінки бізнесу.

У теорії обмежень (ТОС) є висловлювання: «Скажи мені, як ти вимірюєш мене, і я скажу тобі, як буду себе поводити». Поведінка залежить від показників і правил гри, закладених у бізнес. Буває, що після звільнення «неефективного топ-менеджера» у компанію запрошують «зірку» — і вона раптом виявляється такою ж неефективною, а то й гірше. Це свідчить про те, що у системі є правила гри, в умовах яких навіть суперпрофесіонал втрачає свої якості.

Якщо конфлікт існує на рівні внутрішніх корпоративних політик (а часто так і є), то і між людьми виникнуть протиріччя, що може призвести до серйозних операційних проблем. В основі таких конфліктів часто знаходяться неузгоджені позиції власників, відсутність єдиної візії, а також — тактики досягнення цілей.

Втім, це можна виправити. Альберт Ейнштейн казав: «Якби я мав всього одну годину на спасіння світу, то 55 хвилин витратив би на аналіз проблеми і п’ять хвилин — на її вирішення». Пропоную керуватися цим правилом і в бізнесі — тоді з більшою ймовірністю ваші короткострокові та довгострокові цілі будуть досягнуті, до того ж — значно більш гармонійним чином.

Ілюстрація: independent.ie

Про автора:

Юлія Плієва, генеральний директор Apple Consulting®, викладач програм з теорії обмежень в kmbs.