 |
Для початку запропоную вам мисленнєвий експеримент. Як би ви відповіли на запитання: «Чому я, як клієнт, маю до вас прийти?». Запишіть, будь ласка, свою відповідь.
Я ставлю те саме запитання бізнесменам та бізнесвумен на семінарах, і серед найпоширеніших відповідей є такі: «найкращий асортимент», «якісний продукт», «професійні співробітники». Чудово, що ви це все маєте, але це не те, що вражає. Про що йдеться?
У сприйнятті сучасного клієнта послуга, продукт, професіонали — це те, що очевидне, це те, що мусить бути за замовчуванням. Наприклад, коли ви йдете до лікаря, то очікуєте поспілкуватись зі спеціалістом, який знає свою справу, отримати професійну допомогу, вилікуватись, врешті вийти живим після прийому. Але це не те, що створює враження. Чому важливо приємно вразити клієнта?
КЛІЄНТИ, ЯКИХ ВИ РЕГУЛЯРНО ПРИЄМНО ДИВУЄТЕ, НЕ ЗВАЖАЮТЬ НА ВАШИХ КОНКУРЕНТІВ І ЇМ МЕНШ ВАЖЛИВА ЦІНА
Саме сервіс, як філософія управління, допомагає регулярно приємно дивувати. Сила сервісу — в його здатності створювати емоційний зв’язок, окрім раціонального, а це впливає на економічний результат діяльності вашої компанії, за дослідженнями Інституту Діснея.
Що таке «правдиво сервісна компанія»?
Ми послуговуємось таким визначенням:
Правдиво сервісна компанія — це компанія, яка, ухвалюючи рішення, у центр ставить клієнта і співробітника компанії.
Якщо розглядати ширше й говорити про сервіс як філософію, то я люблю казати, що сервіс — це «думати про когось іншого» або «дбати про іншу людину».
Таке визначення сервісу може допомогти бізнесові побачити безкоштовні (чи майже безкоштовні) можливості щодо поліпшення обслуговування клієнтів. Звучить просто, еге ж? Проте це лише на перший погляд: важливо не те, що ми робимо, не те, які у нас процедури і стандарти обслуговування, а чи «зашитий» сервіс у систему цінностей компанії.
У листопаді в Нью-Йорку я купила кеди. Привезла їх до Києва і зрозуміла, що щось не так. Я купила два правих. Скромненько написала їм у месенджер, пояснила халепу. Вони кілька разів попросили вибачення і надіслали мені два лівих!
Порахуймо:
- кеди зі знижкою — 45 доларів;
- відправлення коштувало їм 35 доларів;
- замість однієї проданої пари вони втратили ще одну плюс пересилання;
- я не живу в Нью-Йорку, який із мене лояльний клієнт?
Думаю, це про правдиво сервісну компанію. А як ви вважаєте?
Як вибудовувати сервіс у компаніях?
Отже, вище ми сказали, що сервіс має бути «зашитий» у систему цінностей компанії. Як це зробити? Нам підкажуть 10 заповідей високосервісних компаній від TheDijulius Group.
0. Номер 0, бо це головний пункт, передумова успіху всіх наступних кроків. Насамперед перша особа має усвідомити необхідність змінити бізнесменталітет. Інакше сервіс так і залишиться лише красивим гаслом та елементом декору на офісній стіні.
1. Сервісна візія. Щоб визначити своє бачення сервісу, нам варто відповісти на запитання — що таке сервіс для вашої компанії? Із нашого досвіду, сервісні стандарти майже ніколи не спрацьовують, якщо команда не має єдиного сервісного бачення, яке має їх об’єднувати й вести в рішеннях.
2. Сервісна культура. Тут важливо зрозуміти, як ми будуємо культуру сервісу в компанії? Яких людей наймаємо й утримуємо, які будуть відповідати нашому сервісному баченню? Як і кого ми навчаємо?
3. Непорушні стандарти сервісу. Встановіть стандарти, що не підлягають обговоренню, для кожного етапу циклу досвіду клієнта з організацією. Який цикл досвіду нашого клієнта і як ефективно впроваджувати стандарти сервісу в компанії? (Наприклад, «Ми ніколи не кажемо «ні», а завжди «знайдемо варіант» або «Ми ніколи не скеровуємо клієнта до іншого працівника. Відповідь має знайти і дати той працівник, до якого клієнт звернувся».)
Зауважте, будь ласка, що про стандарти та процедури ми говоримо як про щось третє. Важливо налаштувати систему високого рівня сервісу, яка починається з сервісної візії, культури сервісу в компанії — і вже потім перетворюється на стандарти й вимірювання рівня сервісу в компанії.
4. Секретний сервіс. Створіть невидиму для клієнта систему, у якій працівники персоналізовуватимуть досвід кожного клієнта, але так, щоб це було красиво та ввічливо.
5. Навчання. Створіть систему навчання для нових та існуючих співробітників, що допоможе їм вдосконалити soft skills, підвищить їхні сервісні здібності, надасть їм знання та інструменти, щоб вони могли забезпечити найкращий досвід для клієнта.
6. Втілення та виконання. Має минути час, щоб візія та стандарти перейшли з паперу у практику, у звичку.
7. Нуль ризику, тобто клієнтові з вашою компанією працювати абсолютно безризиково. Це означає, що навіть якщо в компанії будуть збої, ми, як клієнти, знаємо, що компанія вчинить порядно.
Наприклад, компанія-забудовник «Реноме» має таке правило: якщо вони не встигають добудувати будинок у заявлений термін, то повертають гроші.
8. Культура сервісних взаємин — коли сервіс постійно на високому рівні і працівники мають достатньо автономії, щоб ловити кожну можливість і створити висококласний сервіс, перевищити очікування клієнтів.
9. Вимірювання досвіду клієнта. Зверніть увагу, що лише тут на 9 етапі ми вимірюємо досвід. Немає сенсу міряти його до того, як сервіс став звичкою.
10. Сервісні керівники. Кожну високосервісну компанію очолюють керівники, які вболівають за сервіс і вміють передати своє бачення та натхнення працівникам.
5 найпоширеніших перешкод на шляху до побудови висококласного сервісу в компанії
1. Відсутність сильної людини всередині компанії, відповідальної за впровадження сервісу
Це має бути людина, яка є авторитетною у колективі та всією душею вболіває за сервіс. Під час впровадження сервісної візії у компанії вона стане адвокатом вашого клієнта та драйвером всього процесу.
2. Відсутність підтримки власника або першої особи
3. Опір співробітників
Зміни, навіть якщо вони на краще, завжди передбачають більше навантаження, вищу відповідальність або опанування потрібними компетенціями, яких члени команди ще не мають.
Правильний діалог зі співробітниками допоможе розвіяти ці страхи й налаштувати на продуктивну роботу. А ще ми радимо якомога більше долучати співробітників до створення сервісної візії.
4. Відсутність фокусу
Якщо сьогодні в компанії паралельно працюють над декількома великими проєктами, ми не радимо починати роботи із сервісної трансформації.
Процес займає від 3 до 6 місяців незалежно від розміру компанії. Це не означає, що весь цей час доведеться займатися тільки сервісом. Але деякий час доведеться зосереджуватись саме на сервісі, щоб він став способом мислення, а не обов’язком.
5. Відсутність внутрішньої системи навчання співробітників
Впровадження сервісних трансформацій відбувається болючіше, якщо всередині компанії немає системи навчання.
Внутрішній сервіс
Як ви ставитесь до співробітників?
Внутрішній сервіс — єдиний спосіб досягти високого рівня правдивого зовнішнього сервісу. Але що відчувають співробітники, коли в офісі, наприклад, немає нормального місця, де можна поїсти? Або якщо топменеджмент проводить корпоратив у дорогому ресторані, а усі решта — в дешевому? Для клієнтів — найкраща кава, а співробітники складаються на дешеву розчинну?
Ця незначна економія спонукає співробітників відчувати погане ставлення до себе та хороше ставлення до «них». І дуже скоро «вони» (клієнти) стають об’єктом роздратування для співробітників. Про який високий сервіс можна говорити?
Думаю, що замість постійно говорити про кадровий голод, компанії мають запитати себе, чи співробітники відчувають повагу до себе. Як працівники ми не можемо поважати клієнта, якщо не відчуваємо поваги до себе від організації чи безпосереднього керівника.
Тому важливо насамперед проаналізувати, який досвід набувають ваші співробітники, а відтак працювати над стандартами зовнішнього сервісу та над навчанням.
Чи можна навчити співробітників бути сервісними?
Тому перш ніж говорити про навчання працівників, я б поставила таке запитання: Як ставитись до співробітників так, щоб вони потім надавали сервіс?
Усе, чого вимагаєте від співробітників, будьте готові робити самі. Хочете, щоб співробітники зверталися до клієнтів на ім’я? Вивчіть спочатку своїх співробітників i звертайтесь до них на ім’я. Хочете, щоб вони усміхалися клієнтам? Заходьте в офіс з усмішкою. Хочете, щоб вони були дійсно зацікавлені клієнтським досвідом? Щиро запитуйте в кожного, як їхні справи, цікавтеся їхнім життям, думкою.
То як щодо навчання?
По-перше, зрозумійте сильні сторони своїх співробітників. У кожній компанії точно є люди, у яких сервіснiсть відсутня як внутрішня цінність. За статистикою, у світі лише 20% людей мають вроджену емпатію і, як кажуть, є «натурально сервісними». Тобто більшість людей не має цієї цінності допомогти іншим, турбуватися про інших. І точно є люди, які незалежно від вашої мотивації просто не вміють робити цього.
Тому перше завдання керівника — зрозуміти, хто на цю роль не підходить, і змінити його обов’язки на ті, які будуть йому ближчими. Це — сервіснiсть стосовно співробітника.
По-друге, працюйте над залученням людей до сервісного бачення компанії. Як залучити? Важливо допомогти людям зрозуміти сенс їхньої роботи: ставте їм запитання «Навіщо я тут працюю?» та обговорюйте з ними їхню відповідь, мету роботи, цінності.
Залучайте максимум людей до створення сервісної візії вашої компанії, а коли вона створена, часто обговорюйте її значення та прояви. Також важливо більше розмовляти про відчуття, емоції та ставлення людей, менше — про дії.
|
Щоб проілюструвати, поміркуймо про таке: чому охоронці не є сервісні?
Щоразу, коли приходжу в бізнесцентр, то чую від охоронця: «Ви до кого?» замість привітання.
— Я в компанію Х.
— Телефонуйте! Нічого не знаю, нехай за вами прийдуть.
Іноді людина, з якою у мене зустріч, на нараді й не може відповісти. Стою, чекаю….
Чому вони такі?
Вочевидь, вони намагаються сумлінно виконувати завдання керівництва так, як його розуміють або як його їм поставили, тобто стерегти бізнесцентр, крамницю, офіс від кожного, хто потрапляє ззовні. Іноді в наших реаліях загрози рейдерства або візити контролюючих органів — це правильна позиція. Але не завжди сервiсна.
Впевнена, що все залежить від того, як охоронцеві пояснили суть його роботи. Ми працювали над кейсом у ритейлі, коли охоронці підпорядковувалися не керівнику служби безпеки, а директорові крамниці.
Директор запрошував їх на всі збори, пояснював, що крім головної функції — захищати, вони ще мають важливу роль — створювати приємне враження у клієнтів. Також вони прописали, як охоронці можуть на своєму місці це зробити.
З особистого. Я завiтала до офiсу AIR Academy й була вражена рiвнем сервісу охоронця. Побачивши мене, він встав, привітався, запитав як справи, поцікавився, куди прямую. І все це ввічливо та приязно. Оскільки йому необхідно було записати моє ім’я у список, то попросив документ, а коли віддавав, вже звернувся на ім’я та побажав гарного дня.
А річ у тім, що йому правильно пояснили його завдання — створювати враження. Функція ж залишилася — записувати імена відвідувачів. Але те, як він це робить, заслуговує нагороди!
У Disney пішли ще далі. Їхнє правило гласить: чим би ти не займався, твоє завдання — створювати щастя. І це завдання — важливіше за функцію!
Тому коли одного разу охоронець перед відвідувачами читав реп і навіть створив коло захоплених гостей навколо себе, він не виконував своєї функції у той момент. Але він створив щастя — а отже, ідеально виконав своє завдання!
Завдання завжди ґрунтується на сервісному баченні. Це одна з відмінностей правдиво сервісної компанії від місця, де співробітникам видають три томи функціональних обов’язків.
І останнє: якщо ви ніяк не можете вплинути на роль охоронця у вашому бізнесцентрі, постарайтеся зробити так, щоб він для ваших гостей не був людиною першого враження. Зустрічайте їх самі. |
По-третє, навчайте. Створіть систему навчання для нових та існуючих співробітників, що допоможе їм вдосконалити soft skills, підвищить їхні сервісні здібності, надасть їм знання та інструменти, щоб вони могли забезпечити найкращий досвід клієнта.
У результаті матимете культуру сервісу, яка буде «підтягувати» «міцних горішків». Про що йдеться? Часто спрацьовує вимушена потреба: якщо людина не є природно сервісною, але всі навколо є, то їй доведеться змінюватись.
Слово «НІ» в сервісі
Готова посперечатися з тими, хто вважає, що зміст — важливіший за форму. Звичайно, у сервісному ключі.
Сервіс — це дуже часто про форму. Одне і те саме можна сказати різними словами, особливо — відмовити людині. Клієнтам завжди неприємно чути, що ви щось не можете. Але цю «погану новину» можна пом’якшити правильною формою.
|
Недавно я летіла з пересадкою. На один рейс зареєструвалася без проблем, на другий — не вийшло. Я повідомила про це дівчині на check-in, а у відповідь почула вчительським тоном: «Потрібно було уважніше дивитися».
Важливо! Я впевнена, що вона не зла людина, і не сказала цього, щоб я відчепилась. Я впевнена, що вона щиро вважає, що в той момент допомогла. В її інтонації зчитувалося: «Вам просто потрібно було бути уважнішими, що ж ви так…».
Але замість того, щоб сказати: «Знаєте, мені так шкода, що не вийшло. От зараз черги нема (а нікого і не було), я подивлюся, чим можу вам допомогти».
Зміст — один, форми — різні.
Друга історія про мiй витрачений час у нотаріуса. Секретарка звичайну, досить просту процедуру робила неймовірно довго. І не могла мені сказати, коли все буде готово.
Перші хвилин 40 я терпляче чекала й періодично запитувала, коли ж уже все буде?! Через годину пішла до нотаріуса й кажу: «Це досить проста послуга, а я більше не маю часу чекати. Домовмось, якщо протягом 15 хвилин ви не закінчите, то послуга для мене буде безкоштовною». Важливий дядько у кріслі неспішно підвів на мене очі та просто сказав: «Нє».
Камон! Невже у нього, освіченої людини та досвідченого нотаріуса, не знайшлося більше слів!? Але ж сказати він повинен був рівно те, що запропонувала йому я.
«Ні», — це не кінець речення.
«На жаль, у нас немає жовтих рушників, а чому вам потрібні саме жовті?» Або «Жовті можна знайти у крамниці навпроти». |
Впровадження сервісних трансформацій — це процес, який потребує від команди нових знань, навичок, а головне — змінити звичний спосіб мислення.
Тож керівник, який вирішив перетворити свою компанію на правдиво сервісну, має бути готовий до певних труднощів, які, однак, будуть того варті.
Про автора:
Анастасія Владичинська, експертка №1 із сервісу в Україні, засновниця Vladychynska Consulting, сертифікована консультантка з сервісної трансформації, викладачка kmbs.
|
|
