 |
Хоча бізнес-процеси мають бути гнучкими та ефективними, необхідно також приділити увагу і їхній еластичності. Еластичність можна визначити як ступінь, до якого можна «розтягнути» процеси, щоб вони охопили стратегічно різні напрямки бізнесу. Це дуже важлива умова для диверсифікованих фірм. Перелік видів бізнесу може передбачати наявність найрізноманітніших стратегічних вимог. Чи можуть загальна ІКТ-архітектура та соціальна архітектура відповідати широкому розмаїттю стратегічних цілей? Перелік бізнес-процесів у диверсифікованій фірмі може охоплювати широкий спектр напрямів бізнесу, як, наприклад, це було в компанії Dow Corning Corporation.
Компанія Dow Corning Corporation займалася найрізноманітнішими видами діяльності, починаючи від інженерних вишукувань (що відповідає умові N = 1), що створювалися спільно із замовниками, яким потрібні були технічні та інженерні послуги, і закінчуючи оптовими продажами ущільнювальних матеріалів і силіконових пластиків, які продавалися за прийнятною для покупців ціною.
Наприкінці 1990-х рр. Dow Corning опинилася в кризовому стані. Під час процедури банкрутства, яку проводили відповідно до положень гл. 11 (стаття Закону про банкрутство в США, що захищає компанію від кредиторів), — як причину банкрутства була заявлена відповідальність виробника перед споживачем за якість товару, причому в цьому разі йшлося про продукт, на який у загальному обсязі продажу компанії ніколи не припадало понад 1%. Компанія опинилася у важкій ситуації: доходи в цей період були незначні, а прибуток за її основними продуктовими лініями знижувався. У компанії Dow Corning системи не були глобально інтегровані і не забезпечувалася наочність запитів її замовників.
У компанії було понад 7000 облікових одиниць запасів — від насипних хімічних речовин, що продавалися контейнерами, до туб із герметиком. Оскільки бізнес, пов’язаний із продуктами на основі кремнійорганічних сполук, належав, так склалося історично, до високотехнологічного, до складу команд із продажу входили експерти, які добре знали свої продукти і додатки, призначені для конкретних замовників. Їм подобалося надавати консалтингові послуги, особливо якщо при цьому вони продавали продукти за підвищеними цінами. Саме в цьому й полягала їхня домінуюча логіка.
Фінансова ситуація змусила топ-менеджерів ще раз повернутися до аналізу домінуючої логіки. Чи є єдина бізнес-модель придатною для управління багатьма видами бізнесу компанії? Чи слід встановлювати для всіх видів бізнесу одну й ту саму структуру витрат? Чи може єдина сукупність бізнес-процесів відповідати різним видам бізнесу, що реалізуються в диверсифікованій фірмі?
Щоб уточнити свої бізнес-моделі, компанія Dow Corning створила спеціальні групи, яким було надано свободу — почати з чистого аркуша і вивчити всі види бізнесу компанії. Виконаний аналіз виявив хибні напрямки домінуючої логіки. Фактично компанія займалася двома суттєво різними видами бізнесу.
Одна сукупність видів бізнесу вимагала встановлення тісних взаємин із замовниками. Тут було необхідно залучати замовників до розроблення рішень. Багато рішень у цій групі були унікальними і розроблялися для конкретного застосунку.
Наприклад, для нового стільникового телефону, що розробляється великим телекомунікаційним замовником, була потрібна спеціальна суміш на гумовій основі. Вона мала бути легкою і зберігати задані властивості після падіння телефону на підлогу з рук користувача. Спочатку обсяг продажу цього продукту був невеликим, а попит на ринку — невизначеним. Тому замовник взяв участь у початкових інвестиціях. У цій угоді сторони розділили між собою ризики і встановили ціни з урахуванням конкретної ситуації. Завдяки таким спільним діям на світ з’явилося нове гумове з’єднання, а створена під час цього процесу інтелектуальна власність належала обом сторонам.
В іншому варіанті деякі продукти продавалися у великих обсягах, а їхні специфікації були стандартними. Замовники фактично не вимагали підтримки (ані технічної, ані будь-якої іншої). Ба більше, вони заперечували, коли така підтримка їм нав’язувалася, бо були змушені через це нести додаткові витрати. Тому у 2002 році компанія Dow Corning розділила свої види бізнесу відповідно до виявлених двох моделей, кожна з яких мала свій окремий бренд (хоча обома зареєстрованими торговельними знаками володіла Dow Corning Corporation): один відображав індивідуальні рішення та продукти (понад 7000 одиниць), інший — спеціальні хімічні речовини, які продаються у великих обсягах (спочатку в цю групу входило лише 250 одиниць). Для бізнесу, пов’язаного з продажем продукції у великих обсягах, було створено окремий бренд — Xiameter — і його тепер сприймають як самостійний бренд, що відрізняється від бренду Dow Corning.
Щоб визначити, яких замовників слід обслуговувати під брендом Xiameter, компанія встановила чіткі критерії. Для цього використовувалися відповіді на такі запитання:
- Чи купуєте ви продукцію у великих обсягах?
- Чи можете ви планувати ваші матеріальні потреби заздалегідь — за два-чотири тижні?
- Чи можете ви обійтися без технічної підтримки?
Отже, щоб краще обслуговувати своїх замовників, компанія Dow Corning розділила свої види бізнесу на дві категорії, що реалізуються на основі двох моделей. Іншими словами, компанія надала замовникам обирати, як вони хочуть закуповувати продукт або отримувати рішення, і робити це з урахуванням своїх конкретних потреб. Вони можуть купувати і бренд Dow Corning, і бренд Xiameter. Базову логіку для такого поділу моделей бізнесу наведено в наступній таблиці.
Таблиця. Вимоги до бізнес-процесів
| Бренд Xiameter |
Бренд Dow Corning |
|
Обсяг продажу визначається на основі ціни і часу виконання замовлення; тут дуже важливі надійні поставки.
Продукти, що виготовляються на замовлення, виробляються з урахуванням часу виконання замовлення, що фактично призводить до того, що запаси продукції з брендом Xiameter відсутні.
Використання потужностей оптимізується на основі продажу повних партій матеріалів або їх продажу в обсязі однієї вантажівки з повним завантаженням.
Замовниками у цьому бізнесі є покупці продукції у великих обсягах, яким не потрібні якісь рішення.
Замовники — зрілі організації, які купують продукцію як стандартний товар.
Бізнес-модель розроблена для здійснення масштабних угод і продажу продукції у великих обсягах.
Для здійснення транзакцій компанія використовує веб-сайт.
Продукти продаються великими обсягами за ціною, що визначається умовами ринку.
Замовники розміщують свої замовлення в онлайн-режимі, а потім відстежують їх виконання і керують своїми замовленнями в електронному вигляді, завдяки чому їм потрібна мінімальна підтримка персоналу фірми.
Команди, що займаються продажем за цією бізнес-моделлю, за характером дій схожі на трейдерів.
Системи та процеси спроєктовані так, щоб забезпечити оптимізацію запасів і виробничих потужностей.
|
Замовникам потрібні нові та унікальні рішення, пропоновані Dow Corning.
Для кожного замовника індивідуально можуть бути створені конкретні різновиди продукту.
Консалтингові послуги оцінюються окремо від матеріалів і можуть бути включені або не включені до пакета (і його ціни) залежно від вимог замовника. Ціни товарів і послуг можуть встановлюватися окремо або в пакеті.
Продукти доставляються в будь-яких кількостях залежно від потреб замовника.
Угоди із замовниками часто передбачають спільне розроблення продуктів із наданням замовнику можливості отримати ексклюзивну ліцензію.
Під час визначення цін на продукти та послуги враховується додана вартість, створювана в кожному конкретному випадку.
Замовники можуть отримати експертні послуги в глобальних масштабах, використовуючи для цього центри допомоги (які розташовані в усьому світі та в яких працюють фахівці) і розподільні мережі Dow Corning.
Для співпраці та зв’язку із замовниками було розроблено сайт Dowcorning.com.
Транзакції здійснюються через веб-сайт, орієнтований на надання послуг, який також пропонує велику технічну інформацію і можливість розміщувати замовлення в онлайн-режимі.
Ціни встановлюються на основі вартості (послуги можуть входити в пакет і включатися в ціну продуктів, а можуть оцінюватися окремо).
Масштабні споживчі послуги дають змогу враховувати унікальні запити замовників.
Члени команд із продажу — професіонали у сфері обслуговування споживачів і мають доступ до глобальної мережі фахівців, які займаються конкретними продуктами.
Системи та процеси спроєктовані для оптимізації послуг, що надаються замовникам.
|
Бізнес-процеси на перехідному етапі
Перед початком трансформації ІКТ-архітектури в Dow Corning розуміли, що бізнес-процеси, які існували до цього, були недостатньо еластичними і не давали змоги охоплювати дуже різні види бізнесу компанії. До 1996 р. компанія по всьому світу мала велику кількість систем, успадкованих від минулого. Системи замовлень, запасів і поставок були регіональними і розрізненими. Вони обслуговували запити замовників із Північної Америки та Європи, але для ринку в Азії, що динамічно розширюється, потрібна була третя, складніша, глобально інтегрована регіональна система. На створення глобальної системи роботи із замовленнями компанія витратила чотири роки. Під час цієї роботи вона дійшла висновку, що єдиною стійкою платформою, що дає змогу глобальному бізнесу успішно діяти в довгостроковому масштабі, були програмні пакети для планування бізнес-ресурсів. Компанія встановила у себе платформу глобальних бізнес-процесів, скориставшись для цього допомогою SAP.
Під час реалізації нової глобальної ІТ-системи компанія Dow Corning працювала з партнером — консалтинговою фірмою. Вона хотіла гарантувати сумісність створюваної системи з глобальними бізнес-процесами. Dow Corning була однією з перших компаній, яка реалізувала один із різновидів рішень SAP у масштабах усієї своєї компанії, тобто по всьому світу, де діяли її бізнес-одиниці. Компанія також стандартизувала складові нижніх рівнів ІКТ-архітектури. Були обрані персональні комп’ютери фірми IBM, але тільки двох конкретних моделей (для настільних комп’ютерів і лептопів). Як сервери використовувалися тільки Solaris Unix. По суті, компанія розробила стандартизовану ІКТ-основу, що забезпечує підтримку її обом бізнес-моделям. Однак кожна з цих моделей мала свій бренд, свою індивідуальність і окремий веб-сайт. Іншими словами, поділ брендів було здійснено реально.
Бренд The Dow Corning надає замовникам можливість вибирати з набору пропонованих опцій, а для цього потрібна гнучкість. Щоб виконувати обіцянки, компанія заново склала правила взаємодії із замовниками. Dow Corning пропонує споживачам самим визначити обсяг замовлення і цикл робіт (N = 1). Центри технічної інформації, розташовані по всьому світу, цілодобово надають технічну інформацію фактичним і потенційним замовникам. Компанія створила централізовану базу даних для своїх експертів, якою можна користуватися в глобальних масштабах (R = G). Усе це допомагає компанії краще дізнаватися про нові можливості завдяки взаємодії із замовниками з усієї земної кулі. Наприклад, технічний експерт із Сіетла може запропонувати рішення для замовника з Тайваню.
Доступ до глобальної бази знань знижує ризики. Щоб замовники могли отримати продукти, які купують, як у пакеті з послугами, так і окремо, процес розміщення замовлень зроблено гнучким.
Правила бренду Xiameter — простіші і ґрунтуються на цінності, яку хочуть отримати замовники. Останні добре знають ці продукти і не хочуть, щоб їм надавали консалтингову допомогу. Продукція розроблена так, щоб забезпечити головну послугу — своєчасно надати якісні продукти за ринковими цінами. Тому для цих продуктів ставка робиться на самообслуговування. Для Xiameter критичною складовою є автоматизація. Замовники розміщують замовлення, після чого складання графіків подачі матеріалів і виробництва здійснюється автоматично. Замовники отримують електронні повідомлення з підтвердженням в автоматичному режимі, що їхні замовлення отримано; після відправлення замовленої продукції замовникам надсилають рахунки в електронному вигляді. Усе це стало можливим завдяки рішенню, розробленому компанією SAP.
Більш важливим кроком у цій трансформації було розділення соціальної архітектури, що відображає різну природу двох видів бізнесу. Компанія сформувала окрему команду для бренду Xiameter і виділила їй для роботи окреме місце. Невелика команда з продажу була підготовлена так, щоб її члени діяли багато в чому як трейдери, які торгують стандартними товарами, і основна увага приділялася цінам і обсягам продажу. Було також переглянуто винагороди.
Хоча ці види бізнесу мали різні інфраструктури взаємодії із замовниками, виробництво здійснювалося на одному підприємстві. При цьому ключові процеси, що контролюють виробництво, логістику та рівні запасів, насамперед мали забезпечувати ефективність.
Існують межі еластичності бізнес-процесів, і топ-менеджери в диверсифікованих фірмах повинні це враховувати. Звідси висновок: єдина система не може відповідати всім видам бізнесу.
|
|
