 |
Народження ощадливого виробництва
Це був кінець Другої світової війни, яка залишила Японію спустошеною і з дефіцитом ресурсів. Багато компаній все ще перебували в режимі виживання і були схильні використовувати сировину розумно, щоб мінімізувати відходи. У Японії після Другої світової війни Toyota, компанія, яку ми всі знаємо сьогодні, стала піонером ощадливого виробництва. Зокрема, інженер, який працював у Toyota, на ім’я Тайічі Оно (Taiichi Ohno), розробив виробничу систему Toyota (Toyota Production System, TPS). Це стало основою для принципів ощадливого виробництва, які ми використовуємо сьогодні.
Як ми всі знаємо, під час Другої світової війни Японія зіткнулася з руйнуваннями, з якими не стикалася жодна країна в історії людства. Саме тому далекоглядні та працьовиті японські бізнес-лідери, засукавши рукави, розпочали роботу з відбудови промисловості та економіки. Виробнича система Toyota була створена для того, щоб зменшити відходи та зробити працівників більш продуктивними.
У своїй детальній системі Тайічі Оно визначив сім типів відходів (муда) і створив такі концепції, як виробництво «точно в строк» (Just-in-Time) і контроль якості «дзідока» (jidoka). Методи ощадливого виробництва, що використовуються сьогодні, натхненні такими геніями, як Ейдзі Тойода і Тайічі Оно, які розробили TPS в Японії між 1948 і 1975 роками.
Отже, з яких пір ми називаємо це «ощадливим виробництвом»? Термін «ощадливе» (lean) ввів Джон Крафчик (John Krafcik), американський бізнесмен, у своїй статті «Triumph of the Lean Production System» (PDF) у 1988 році. У 1996 році американські дослідники Джеймс Вомак (James Womack) і Деніел Джонс (Daniel Jones) визначили ощадливе виробництво за допомогою п’яти ключових принципів: визначення цінності, ідентифікація потоку створення цінності, забезпечення безперервного потоку створення цінності, «витягування» продукту споживачем і прагнення до досконалості.
5 принципів ощадливого виробництва, які варто знати
1. Визначення цінності
Визначення цінності — це перший крок. Це означає, що ви повинні знати, що ваш середньостатистичний клієнт сприймає як цінність. Це можуть бути певні функції, атрибути або рішення, за які вони готові платити. Як тільки ви зрозумієте, яку цінність ви надаєте, ваші процеси повинні бути приведені у відповідність до неї.
Запитання, які варто поставити собі:
- Які саме функції чи рішення клієнти вважають цінними?
- Як ми можемо стати на місце клієнтів і краще зрозуміти їхні потреби?
- Які види діяльності допомагають нам задовольняти потреби клієнтів і створювати цінність?
- Які нецінні види діяльності ми можемо усунути або скоротити?
- Як ми можемо диференціювати нашу ціннісну пропозицію від пропозицій конкурентів?
Приклад:
Компанія з виробництва дієтичних добавок виявляє, що існує величезна цільова група людей із непереносимістю лактози, які відчувають дефіцит білка. Тому вони випускають безлактозний гороховий протеїновий напій із чотирма різними смаками. Розуміючи потреби споживачів, вони створюють для них цінність у вигляді смачного, освіжаючого білкового напою.
2. Карта потоку створення цінності
Ви повинні знати кожен крок вашого потоку створення цінності. Це включає в себе картографування кожної дії, яка здійснюється в потоці створення цінності: від створення продукту до його доставки. Коли ви створюєте візуальну карту потоку створення цінності, це допомагає вам виявити непотрібні види діяльності, які можуть призвести до марної трати сировини або грошей.
Запитання, які варто поставити собі:
- Які етапи та види діяльності задіяні у створенні та доставці нашого продукту?
- Скільки основних і допоміжних видів діяльності є в нашому ланцюжку створення цінності?
- Чи є якісь затримки, вузькі місця або зони марнотратства?
- Чи спостерігаємо ми передачу або непотрібне переміщення матеріалів у нашому робочому процесі?
- Чи є можливості усунути або оптимізувати певні етапи процесу для підвищення ефективності?
Приклад:
Виробник автомобілів розробляє карту свого потоку створення цінності. Він розуміє, що в процесі складання акумуляторні батареї, які встановлюються в автомобілі, виробляються окремо, а потім інтегруються в транспортні засоби. Транспортні витрати, які виникають у зв’язку з цим, становлять $30 000 на місяць. Тому особа, яка приймає рішення, вирішує отримувати батареї від найближчого постачальника, щоб зменшити логістичні витрати до $7000 на місяць. Це рішення допомагає оптимізувати потік створення цінності, мінімізуючи транспортні витрати та підвищуючи загальну ефективність.
3. Створення потоку
Ось простий спосіб зрозуміти потік: чи бачили ви, як плавно тече вода, коли немає жодних перешкод? Так само ви можете створити плин у своєму потоці створення цінності, усунувши марнотратство та непотрібні завдання. Крім того, ви також можете вжити заходів для впорядкування завдань, що створюють додану цінність. Це можна зробити, переглянувши виробничий процес, усунувши вузькі місця та мінімізувавши перерви у ньому.
Питання, які варто поставити собі:
- Яких заходів ми можемо вжити, щоб забезпечити безперервний і безперебійний потік роботи?
- Чи можна автоматизувати певні завдання або процеси для підвищення продуктивності?
- Чи можна змінити послідовність деяких видів діяльності, щоб створити більш впорядкований робочий процес?
- Як ми можемо визначити та усунути конкретні перешкоди, які сповільнюють роботу?
- Чи існує спосіб перехресного навчання працівників і зменшення залежності в робочому процесі?
Приклад:
Компанія-виробник іграшок модернізує свій виробничий процес, щоб створити безперебійний робочий процес і збільшити випуск продукції. Усуваючи вузькі місця та переробляючи виробничий процес, вони підвищують його ефективність. У результаті їм вдається успішно збільшити кількість вироблених іграшок на 20% всього за один місяць. Безумовно, цей новий процес зробить набагато більше дітей щасливими і одночасно збільшить дохід.
4. Встановлення «витягування»
Щоб зрозуміти це, давайте швидко згадаємо, що означають слова «push» і «pull». Слово «push» означає штовхати щось у протилежному напрямку, тоді як «pull» — притягувати щось до себе. В ощадливому виробництві немає місця для надмірного «проштовхування» продуктів на ринок. Це пов’язано з тим, що немає жодної гарантії, що клієнти купуватимуть усі продукти, які були «виштовхнуті» на ринок. Як ви можете здогадатися, це може призвести до величезних втрат і марнотратства. Саме тому в lean використовується підхід «pull», за допомогою якого продукти виробляються тоді, коли вони потрібні.
Питання, які варто поставити собі:
- Як ми можемо узгодити виробництво з попитом клієнтів?
- Чи можливо впровадити систему «саме вчасно» (JIT), щоб уникнути перевиробництва?
- Чи готові ми впоратися з раптовим збільшенням попиту?
- Як точно спрогнозувати попит на продукцію і виробляти тільки те, що можна продати?
- Як мінімізувати рівень запасів, щоб зменшити відходи?
Приклад:
Супермаркет створює систему витягування, щоб уникнути марнотратства. Використовуючи історичні дані про обсяги продажу, вони можуть точно спрогнозувати поточний попит на фрукти та овочі. Наприклад, під час аналізу даних з’ясовується, що продаж кавунів зростає на 25% у літні місяці, тоді як взимку він різко падає. Вони проводять аналогічний аналіз для інших продуктів і створюють сезонний графік, що містить кількість продажу кожного продукту. Завдяки такому підходу вони значно зменшують втрати, не зберігаючи товари, які навряд чи будуть продаватися в певний сезон.
5. Прагнення до досконалості
Використовуючи кроки 1-4, ви та ваша команда маєте прагнути до досконалості. Ощадливість — це безперервний спосіб роботи та вдосконалення. Отже, кожна людина в команді повинна знати, що ви постійно шукаєте способи оптимізувати процеси, зменшити відходи, підвищити цінність продукту та уникнути перевиробництва. Які б ощадливі кроки ви не робили сьогодні, вони можуть бути не зовсім ідеальними — і це нормально. Це не змагання. Вам просто потрібно продовжувати вдосконалюватися у використанні lean-принципів щодня.
Запитання, які варто поставити собі:
- Які найкращі практики або галузеві стандарти існують у нашій сфері?
- Як ми можемо створити організаційну культуру, де ощадливість є нормою?
- Які показники або орієнтири ми можемо використовувати для вимірювання нашого прогресу?
- Які методи ми можемо використовувати для отримання зворотного зв’язку від співробітників із різним досвідом?
- Чи можна створити міжфункціональні команди для покращення співпраці?
За матеріалами Consultport.
Ілюстрація: nortechsys.com
|
|
