Чотири основні варіанти вибору в системі хороших робочих місць

Я побачила, що всі вони прийняли чотири операційні рішення, які дозволили їм інвестувати набагато більше у своїх співробітників і надавати набагато більше послуг своїм клієнтам, ніж їхні посередні колеги, що працюють у замкненому колі, або ніж вони самі робили до того, як почали працювати на хорошій роботі.

Ці чотири операційні рішення є такими: сфокусуватися і спростити; стандартизувати і розширити повноваження; перехресне навчання; працювати без поспіху.

Ці рішення роблять працю співробітників кращою. Проте навіть найкраще спланована робота не може бути успішною без стабільної, здібної та вмотивованої робочої сили. І навіть добре оплачувана, добре навчена робоча сила зазнає поразки від неправильних операційних рішень. Отже, ці чотири операційні кроки мають поєднуватися з інвестиціями в персонал. Я називаю це поєднання системою хороших робочих місць. Це система, яка ставить у пріоритет клієнтів і покликана максимізувати продуктивність, мотивацію та внесок працівників.

Ось короткий огляд елементів системи хороших робочих місць і того, чим вони відрізняються від системи компаній, які працюють у замкненому колі.

Інвестуйте в людей

Ментальна модель компаній, які працюють у замкненому колі, є насамперед фінансовою, а отже, неминуче розглядає персонал як витрати, які потрібно мінімізувати. Заробітна плата лінійного персоналу базується на поточних ринкових ставках у цій галузі, так, ніби робоча сила є будь-яким іншим фактором виробництва. Висока плинність кадрів сприймається як щось, із чим треба змиритися, як і з обслуговуванням обладнання.

І навпаки, ментальна модель компаній із хорошою системою робочих місць орієнтована на клієнта, а отже, визнає, що саме лінійний персонал — той, хто перебуває віч-на-віч із клієнтами, — є рушієм диференціації, зростання та прибутковості компанії.

Ці співробітники — не просто робоча сила, вони — ваше золото. Коли ви орієнтовані на клієнта, висока плинність кадрів — це ціна, з якою ви не можете змиритися. Тому такі компанії інвестують у залучення потрібних людей, їхнє навчання, утримання та підтримання високих очікувань. Ці інвестиції включають вищу заробітну плату, стабільніший графік, просування по службі зсередини, а також сильний найм, навчання та управління результативністю.

Нижче наведено чотири операційні рішення.

1. Сфокусуйтеся та спростіть

Ментальна модель компаній, які працюють у замкненому колі, полягає в тому, що штаб-квартира приймає рішення щодо покращення власних показників, а лінійний персонал змушений вирішувати, як боротися з наслідками цих рішень. Штаб-квартира постійно додає нові продукти, послуги, проєкти, інструменти та пілотні запуски. Ця діяльність — часто нескоординована — створює збільшене і нерівномірне робоче навантаження на фронтлайн-працівників. Зміни, що вносяться в поставки, пілотні проєкти та корпоративні візити в останню хвилину, роблять робоче навантаження непередбачуваним.

Тим часом у компаніях із хорошою системою робочих місць рішення завжди ставлять клієнтів вище за короткострокові фінансові показники. Але ці компанії також визнають, що клієнтоорієнтованість — це не те саме, що бути всім для всіх. Вони чітко розуміють, яку цінність вони пропонують своїм клієнтам, а від чого відмовляються. Ментальна модель цих компаній полягає в тому, що найважливіша робота виконується там, де клієнти зустрічаються з компанією. Тому кожен має працювати над спрощенням потоку і над тим, щоб лінійний персонал міг добре обслуговувати клієнтів. Спрощення включає в себе підтримку дисципліни і виконання лише того, що додає цінності для клієнта, усунення марнотратної та малоцінної діяльності, а також забезпечення більш рівномірного та передбачуваного робочого навантаження.

2. Стандартизуйте та надавайте повноваження

Ментальна модель компаній, які працюють у замкненому колі, — це командно-адміністративна модель. Штаб-квартира думає, а фронтлайн-працівники роблять. Існує правило для всього. Інформація рухається в одному напрямку — згори донизу, тому немає сенсу будувати структуру для передачі інформації з фронтлайну до штаб-квартири.

Ментальна модель компаній із хорошою системою робочих місць спрямована на те, щоб використовувати здібності, знання та час лінійного персоналу для якісного обслуговування клієнтів і постійного вдосконалення за принципом «знизу вгору». Такі компанії стандартизують рутинні процеси — за участю фронтлайн-працівників — для підвищення ефективності та узгодженості, а також для зменшення розумового перевантаження співробітників, а потім надають їм можливість брати участь у вдосконаленні та приймати рішення, спрямовані на підвищення рівня задоволеності клієнтів. Ці компанії також створюють структури, у яких вислуховуються ідеї людей.

3. Перехресне навчання

Щоб скоротити витрати, компанії, які працюють у замкненому колі, або змушують своїх працівників виконувати вузькі завдання, або просять їх виконувати більше, ніж вони навчені чи здатні робити.

Ментальна модель компаній із хорошою системою робочих місць передбачає максимізацію продуктивності своїх співробітників і стимулювання їхньої причетності до справи. З цією метою вони проводять перехресне навчання персоналу для виконання як клієнтських, так і не-клієнтських завдань, щоб вони могли продуктивно пристосовуватися до змін у споживчому трафіку. Перехресне навчання проводиться таким чином, щоб забезпечити причетність і спеціалізацію.

4. Працюйте без поспіху

Коли співробітники розглядаються як витрати, котрі необхідно мінімізувати, існує тенденція до того, щоб у робочому середовищі працювало якомога менше людей. Помилки, вигорання та погане обслуговування клієнтів толеруються заради зниження витрат.

Компанії з хорошою системою робочих місць ставлять клієнтів на перше місце і розглядають свій персонал як рушійну силу споживчої цінності та постійного вдосконалення. Вони укомплектовують свій бізнес більшою кількістю робочих годин, ніж очікуване робоче навантаження, щоб працівники могли виконувати свою роботу без поспіху і реагувати на попит клієнтів навіть у пікові періоди. Робота з повним навантаженням також гарантує, що співробітники можуть брати відпустку, не підводячи свою команду, а менеджери мають час для розвитку людей і створення потужного кадрового резерву.

За матеріалами MIT Sloan.