Інновація: як вирватися з полону ілюзій

Проте реалії інновації набагато складніші. На шляху зустрічається чимало несподіванок і неочікуваних поворотів. Переконання ж в тому, що інновація — царина небагатьох вибраних не просто душить творчий потенціал організації, але й не дає розпізнати багату палітру інсайтів, які можуть з’являтися в групі різнопланових індивідів. Щобільше, міф про неодмінний успіх породжує нереалістичні очікування та замовчує роль провалу як вкрай значущого елементу дослідного процесу.

Міф про лінійний прогрес й ітеративна реальність

Шлях до інновації — не безперервна подорож із пункту «А» до пункту «Б». Швидше це нагадує ходіння по лабіринту з глухими кутами, прихованими проходами та несподіваними поворотами. Сутність інновації полягає в експериментуванні, коли фіаско та різкі повороти є невіддільними віхами подорожі. Кожен «провал» дає унікальні інсайти, які, бувши проаналізованими й врахованими, второвують шлях до проривів. А ітеративність процесу, урухомлена допитливістю, сміливістю та здатністю швидко відновлюватися після зривів, веде до створення досконаліших рішень.

Slack була створена в рамках геймінгового проєкту як платформа для внутрішніх комунікацій. Проєкт провалився, але платформа пригорнула до себе увагу. Розробники розпізнали потенціал цього інструменту, різко змінили фокус і після кількох раундів удосконалення вивели його на «великий» ринок. Зараз Slack — це провідна платформа для командної колаборації.

Міф про гарантованість успіху й неминучість провалів

Змістом цього міфу є те, що кожен проєкт у сфері інновації має принести плоди. Тому розробники перебувають під сильним тиском й намагаються за будь-яку ціну уникнути провалу. В ореолі негативу, що супроводжує зриви та невдачі, часто важко розпізнати неоціненну роль, яку відіграють провали в інноваційному процесі.

Провал як сходинка до успіху

Створення чогось нового схоже з виходом на терени, де раніше ніхто не бував. Зрозуміло, що там доведеться зіткнутися з перепонами та невідомістю. І це є елементом процесу відкриття. Тому важливо відійти від сприйняття невдач як потрапляння у «глухий кут» і навчитися їх сприймати як джерело нових інсайтів і знань.

Переформулювання суті провалу

Щоб припинити сприймати невдачі як поразку, слід змінити спосіб організаційного мислення. Для цього потрібно:

• На власному прикладі змоделювати ставлення до провалу. Відкрито обговорюючи власні невдачі й витягнуті інсайти, керівники показують: у провалах немає нічого поганого за умови, що вони відкривають можливості для вдосконалення та зростання.


• Впровадити зміни до оргкультури. Сформуйте культуру, в якій допитливість і безупинне покращення цінуються більше, ніж досконалість і в якій невдачі сприймаються як сходинки до успіху.


• Змінити тон обговорення провалів і невдач. Використання таких термінів, як «навчальний досвід», «можливості для зростання» або «сходинки інновації» може допомогти змінити звичне сприйняття невдач.

Формування ставлення до провалів як до нагоди для навчання

Для досягнення цього використовуйте наступні стратегії:

• Систематично проводьте розбір невдалих ініціатив. Щоразу коли проєкт зазнав провалу, розберіться, що не спрацювало й чому? Чому цілі проєкту не досягнуті? Які рішення приймалися? На яких припущеннях вони ґрунтувалися? Які виникли непередбачені обставини? Які інсайти з цього можна витягнути? Як ці нові знання застосувати у контексті нових проєктів?


• Культивуйте філософію «швидко провалюємося — швидко навчаємося». Впроваджуйте методології, що базуються на швидкій розробці прототипів та їхньому тестуванні. Це дозволить командам оперативно виявити, що не працює та відповідно змінити напрям.


• Зробіть обговорення провалів нормальною практикою. Заохочуйте дискусії щодо невдач і зривів.Така відкритість дає змогу розвіяти міфи про провали та зробити їх органічним елементом навчального процесу.


• Наголошуйте на значущості навчання на помилках. Впровадьте винагороди, якими відзначатимуться добре реалізовані проєкти, що не досягли бажаних результатів. Винагороджуйте окремих індивідів та команди, які витягнули інсайти зі своїх невдач. Проводьте такі заходи, як «ярмарки провалів», де команди ділитимуться інформацією про збої в реалізації проєкту. Все це служитиме прищепленню культури безупинного вдосконалення, де цінується прагнення, попри все, просуватися вперед.


• Поширюйте інформацію про навчальний досвід. Використовуйте загальноорганізаційні платформи, внутрішні форуми, корпоративні видання, наради та зустрічі для поширення історій успіхів і провалів. Фокусуючись на інсайтах, витягнутих із провалів, ви надихаєте працівників навчатися на невдачах.

Практика конструктивного використання невдач

Аби провал реально став черговою сходинкою до успіху, зробіть наступне:

• Створіть дієву систему зворотного зв’язку. Постійно отримуючи зворотний зв’язок, команди можуть модифікувати тактику дій у режимі реального часу. Це може бути інформація від клієнтів, колег, інших стейкхолдерів, що надходить на різних етапах проєкту.


• Заохочуйте експериментування. Сформуйте середовище, де вітається проведення маломасштабних низькозатратних експериментів. Тоді команди тестуватимуть ідеї та навчатимуться на провалах у контрольованому контексті.


• Задокументовуйте зроблені висновки. Впровадьте систему документування уроків провалів і поширення цієї інформації. Це допоможе запобігти повторенню помилок і прискорить процес колективного навчання. Деякі організації мають бази даних провальних проєктів, які містять детальний аналіз того, що пішло не так і витягнуті з цього інсайти.


• Інтегруйте «вивчені уроки» у наступні проєкти. У підсумку цінність навчання на провалах матеріалізується, виключно якщо отримані інсайти інкорпоруються у майбутні проєкти. Це може бути коригування процесів, переосмислення припущень і впровадження нових стратегій.

Міф про обдаровану еліту й демократизація інновації

Глибоко вкорінений міф про те, що творцями інновації можуть бути нечисленні, обдаровані від природи індивіди, не просто обмежує інноваційний потенціал організації, але й створює перепони для інклюзивності й різноплановості творчого процесу. Інноваційний процес можна й потрібно демократизувати. Кожна людина здатна мислити креативно, якщо є відповідне середовище, необхідні інструменти й підтримка.

Стратегії розкриття інноваційного потенціалу

Щоб повною мірою використати потенціал організації, вчиніть наступні кроки:

• Створіть простір, де вітаються пропозиції співробітників. Для цього потрібні ефективні канали надання ідей, забезпечення зворотного зв’язку та впевненість працівників усіх рівнів у тому, що їхні інтелектуальні зусилля сприймаються серйозно.


• Втілюйте ініціативи з генерування ідей. Організовуйте сесії мозкового штурму, фестивалі інноваційних ідей і хакатони, відкриті для всіх співробітників. Так ви заохочуєте участь кожного та посилаєте сигнал про те, що цінуєте думки працівників незалежно від їхніх посад.


• Забезпечте потрібні навчання й ресурси. Реалізуйте навчальні програми, присвячені креативному мисленню, розв’язанню проблем і методологіям генерування інновацій. Надавайте відповідні матеріали.


• Заохочуйте міжфункційну колаборацію. Усувайте «кордони» між підрозділами, формуючи для інноваційних проєктів міжфункційні команди.

Інклюзивність в інноваційному процесі

Поєднання зусиль різнопланових особистостей є потужним каталізатором інновацій, оскільки дає змогу продуктивніше розв’язувати складні проблеми, виявляти унікальні можливості та розробляти неординарні рішення. Для того щоб до інноваційного процесу долучилося якомога більше різних індивідів, використовуйте наступні стратегії:

• Активно просувайте ідею різноплановості складу команд. Це стосується не лише демографії, але й навичок, біографій і способів мислення.


• Заохочуйте співпрацю за межами традиційних організаційних кордонів. Партнерства із зовнішніми структурами, академічними установами, клієнтами й іншими стейкхолдерами може стати джерелом «свіжих» ідей і потужним рушієм інновацій.

Клімат психологічної безпеки

Термін «психологічна безпека», запропонований гарвардською психологинею Емі Едмонсон (Amy Edmondson), описує стан усвідомлення людиною, що думка сприймається та цінується. Фактично це фундамент культури інновацій, у якій працівники почувають себе комфортно, йдучи на ризик чи озвучуючи незвичні ідеї. Лише за таких умов можлива організаційна пружність, що є рушієм просування вперед навіть якщо на компанію валиться лавина невдач.

Проаналізуйте, наскільки у вашій організації розвинутий клімат психологічної безпеки:

• Чи заохочується відкритість спілкуванні? Чи розповідають керівники про свій негативний досвід і витягнуті з цього інсайти? Чи заохочуються на різних рівнях дискусії щодо невдач і зривів? Тільки в атмосфері відкритості команди обговорюватимуть свої ідеї та занепокоєння, не боячись негативних наслідків.


• Чи є прийняття ризику нормою? Чи донесли ви до працівників, що ризик є неодмінним елементом інноваційного процесу? Коли співробітники бачать, що їхні намагання створити щось нове, знаходять підтримку незалежно від результату, вони з більшою ймовірністю долучаються до розв’язання проблем чи генерування ідей.


• Чи підтримуються креативні зусилля? Чи надаються співробітникам час і ресурси для експериментування з новими ідеями? Чи є відповідний простір для творчості? Забезпечивши це, організація може суттєво зміцнити впевненість людей у собі та спонукати їх постійно випробовувати щось нове.

Ілюстрація: thersa.org