11 показників ефективності для вимірювання успіху інновацій

Чому показники інновацій так важко відстежити

Більшість бізнес-відділів мають прості способи вимірювання успіху. Багато видів діяльності з продажу, маркетингу, фінансів, бухгалтерського обліку, технічного обслуговування та управління персоналом можна легко прив’язати до кількісних показників — і їхні керівники мають дашборди та щоквартальні звіти, щоб довести це.

Однак цього не завжди можна сказати про інноваційні групи. За своєю природою інновації та показники ефективності (KPI) нелегко поєднати.

Організаційні інновації створюють кілька проблем для тих, хто намагається їх виміряти. Хоча ці проблеми не звільняють інновації від кількісних KPI, вони, як правило, ускладнюють вибір правильних метрик і збір необхідних даних. Якщо ви вимірюєте інновації, найкраще почати з усвідомлення притаманних цьому труднощів.

1. Інновації важко визначити

Якщо «дохід», «кількість працівників» і «час безвідмовної роботи» легко визначити і виміряти кількісно, то «інновації» — ні. Для багатьох компаній однією з фундаментальних проблем, пов’язаних з вимірюванням інновацій, є той факт, що саме поняття «інновація» може мати різне тлумачення. Її значення може залежати від самої організації, особи чи команди, яка очолює проєкт, частини бізнесу, на яку вона впливає, а також від типу інновації.

Візьмемо для прикладу такі види діяльності:

• Винахід нових ідей і продуктів для виведення на ринок.
• Пошук шляхів підвищення продуктивності або вдосконалення існуючих процесів.
• Підготовка до інтеграції з новими технологіями, коли вони стануть загальноприйнятими.
• Тактика відчайдушного брейнштормінгу для досягнення короткострокових цілей.

Залежно від того, кого ви запитаєте, — можна вважати інновацією будь-яку з цих дій, усі або жодну з них.

Наявність чіткого визначення інновації для вашого бізнесу та практичного набору показників для вимірювання ефективності має важливе значення при доведенні її цінності. Але через таку велику кількість змінних, задіяних у визначенні поняття «інновація», зрозуміло, що багатьом організаціям складно її виміряти.

2. Інновації важко стримувати

Не кожна організація має спеціальний відділ досліджень і розробок (R&D), і навіть якщо він є, інновації, як правило, не обмежуються ним. Вони можуть (і часто відбуваються) в усіх підрозділах організації. Інновації за своєю природою руйнують усталене, і це стосується також тих рамок, у яких ми намагаємося їх утримувати.

Через це виникає проблема точності. Коли інновації можуть відбуватися будь-де, важко отримати точну інформацію про те, які ресурси були для них використані, і складно належним чином оцінити їхню віддачу.

3. Інновації важко передбачити

Інші групи в організації зазвичай мають багато історичних даних, на основі яких можна будувати прогнози. Інноватори ж часто не мають такої розкоші. Якщо R&D-команда розробляє новий продукт, який не схожий на все, що вже існує, може не бути жодних попередніх даних для порівняння або формування бенчмарків. Бенчмаркінг стає ще більш розмитим, якщо команда працює над чимось абсолютно новим — може навіть не існувати конкурентів чи аналогів.

Якщо квоти і прогнози базуються на недостовірних (або відсутніх) даних, то успіх інноваційних зусиль може бути дуже непросто точно виміряти. Новий проєкт, який сам по собі є успішним, може виглядати провальним через завищені очікування. Так само помилкові прогнози можуть вбити проєкт, який міг би змінити правила гри, ще до того, як він вийде зі стадії ідеї.

4. Інновації важко відстежити

На додаток до вищезгаданих проблем, інновації можуть бути аморфним і непередбачуваним процесом. Прорив може статися будь-коли, рано чи пізно. Це означає, що прогрес у певних проєктах може бути особливо важко відстежити — не завжди зрозуміло, наскільки проєкт близький до того, щоб бути «завершеним».

Інновації не завжди відбуваються рівномірно. Проєкт може «відставати» на два місяці від одного кварталу і на шість тижнів від наступного. Як ви можете собі уявити, це ускладнює використання метрик, заснованих на часі та прогресі.

5. Прості показники не завжди є корисними

Оскільки інновації мають репутацію того, що їх важко виміряти, багато організацій потрапляють у пастку спрощеного моніторингу — вони відстежують лише те, що найпростіше виміряти, замість того, щоб зосередитись на показниках, які дають точну картину.

До таких спрощених метрик можуть належати відсоток продажів нових продуктів або кількість активних проєктів у певний період. Проте ці показники не обов’язково допоможуть вам оптимально розподіляти ресурси, оцінювати ефективність програми чи забезпечити відповідальність членів команди за результати.

При вимірюванні такого складного явища, як інновації, спрощені метрики можуть завдати більше шкоди, ніж користі.

6. Кращі результати не завжди означають кращі наслідки

Деякі наявні метрики не лише спрощені, але й можуть бути контрпродуктивними. Наприклад, якщо однією з ваших метрик є кількість нових продуктів або послуг, виведених на ринок, команда може зосередитися на кількості, а не на якості. Такий KPI може спонукати організацію запускати багато продуктів замість того, щоб фокусуватися на успіху одного-двох із них.

Ідеально, коли команди використовують KPI, що максимізують рентабельність інвестицій у весь продуктовий портфель, включаючи як нові, так і наявні розробки.

Обираючи показники успіху для вимірювання інновацій, важливо запитати себе: «Якщо команда зосередиться на цьому показнику, що залишиться поза увагою?»

7. Перевантаження показниками може перешкоджати реальній інноваційній роботі

З іншого боку, може виникнути спокуса створити дашборд, який відстежує максимально можливу кількість показників, щоб нічого не пропустити. Але, враховуючи згадані вище труднощі, збір точних даних для корисних метрик може бути складним і тривалим процесом.

Це створює ризик зайвого зосередження на самих показниках, що відволікає увагу та ресурси від суті — від інноваційного процесу.

Інновації потрібно вимірювати, але не надмірно.

Як побудувати власний фреймворк метрик інновацій

Ефективно вимірювати інновації складно, але це цілком можливо. Один зі способів, якого дотримуються успішні організації, — це виокремлення ключових сфер своєї інноваційної інфраструктури, а потім вибір KPI, які створюють цілісну картину їхніх інноваційних операцій (InnovationOps).

Корисний підхід до розуміння метрик інновацій — порівняти їх із життєво важливими показниками, які лікар перевіряє під час огляду пацієнта. Температура тіла, тиск, пульс і частота дихання дають уявлення про загальний стан здоров’я. Ваші KPI мають давати аналогічне уявлення про «здоров’я» вашої InnovationOps.

Маючи це на увазі, ось кілька базових рівнів «здоров’я» InnovationOps, які майже будь-яка організація може відстежувати для забезпечення сталого інноваційного успіху. Подумайте, як виглядає кожен із них у вашій організації, а потім оберіть відповідні метрики для їхнього відстеження.

1. Здоров’я інноваційного пайплайну

Для того, щоб досягти інноваційного успіху, вам потрібно мати чітке уявлення про ваш інноваційний пайплайн (pipeline). Це, ймовірно, найпростіша для вимірювання частина InnovationOps: більшість показників стосуються кількості проєктів, що входять, виходять або просуваються по пайплайну.

Проте, незважаючи на відносну простоту, багато організацій не приділяють їй уваги. Часто інноваційні команди не знають, скільки мають можливостей, скільки часу займає перехід проєкту між фазами тощо — хоча, здавалося б, такі речі легко відслідковувати.

З погляду конкуренції, це добра новина: краще розуміння свого інноваційного пайплайну не лише підвищує інформованість, а й дозволяє більш гнучко керувати InnovationOps — так, як багато конкурентів не можуть.

2. Здоров’я портфеля інновацій

Після того як ви забезпечили контроль над пайплайном, можна почати аналізувати отримані дані, щоб оцінити, наскільки добре ваш портфель проєктів сприяє досягненню стратегічних цілей — коротко-, середньо- та довгострокових.

Здоров’я портфеля означає оцінку відповідності інноваційних ініціатив стратегічним пріоритетам вашої організації. Найуспішніші інноваційні команди чітко розуміють, як кожен проєкт просувається і як він вписується в загальні OKR (цілі та ключові результати) організації. Справжні інновації — це не просто окремі проєкти, а екосистема взаємопов’язаних ініціатив, які забезпечують безперервне зростання.

Чим чіткіше ви бачите свою інноваційну мапу, тим краще зможете ухвалювати рішення. Оцінюючи портфель у цілому, ви накопичуєте досвід, який можна використати в майбутньому. З часом результати минулих портфелів допомагають визначати успішність нових проєктів.

Вимірювання здоров’я портфеля також допомагає керувати ризиками: оцінюючи ризики окремих проєктів та портфеля загалом, ви зможете збалансувати ризиковані й безпечніші ініціативи.

3. Здоров’я системи інновацій

Це найскладніший рівень вимірювання, адже стосується організаційного мислення щодо інновацій. Тут важливо враховувати нематеріальні аспекти:

• Залучення керівництва до інновацій.
• Ефективність управлінських процесів.
• Відповідність ролей у команді.
• Потік знань між рівнями управління.
• Інформаційна узгодженість внутрішніх і зовнішніх мереж знань.
• Амбіції щодо інновацій та доступність ресурсів.

Оцінка здоров’я системи складна і потребує більш гнучкого й креативного підходу, ніж вимірювання пайплайну чи портфеля. Але саме система інновацій поєднує OKR організації з реальними можливостями вашої команди — отже, її потрібно підтримувати в належному стані.

Найкращий підхід — розробити індивідуальні метрики, що надають інсайти про стан системи і її здатність реалізовувати інновації.

Метрики інновацій: 11 KPI, на які варто звернути увагу

Нижче наведено приклади показників, які зазвичай використовуються інноваційними командами. Однак перед тим як перейти до них, важливо пам’ятати: ваші метрики мають бути специфічними для вашого середовища інновацій. Як ми вже обговорювали, інновації важко визначити й виміряти, тому кожна організація підходить до цього по-своєму.

Тобто спосіб, у який ви впроваджуєте інновації, — унікальний для вашої компанії. Саме таким має бути й спосіб вимірювання результативності інноваційної діяльності.

Попри це, наведені нижче показники популярні серед інноваційних лідерів і можуть надихнути вас на створення власного фреймворку метрик.

1. NPV продуктового портфеля

Чиста приведена вартість (NPV) є основою для прийняття рішень щодо доцільності інновацій. Вона фокусується не на минулих витратах, а на тому, яку цінність має продуктовий портфель сьогодні, з урахуванням прогнозованих витрат, доходів, ставок дисконтування та альтернативних витрат.

2. Запізнення із запуском

Відставання проєкту від графіка — звична проблема в розробці нових продуктів. Часто продукти потрапляють на ринок із запізненням у кілька місяців. Відстеження фактичних дат запуску в порівнянні із запланованими дає уявлення про ефективність ваших процесів.

3. Конверсія R&D у продукт (RDP)

Цей показник, запропонований McKinsey & Company, відповідає на запитання: «Як інвестиції в дослідження та розробки перетворюються на продаж нових продуктів?» RDP дає змогу оцінити віддачу від інвестицій у розробки.

Складається з трьох елементів:

• Загальний обсяг продажу.
• Частка нових продуктів у загальному продажі (у %).
• Частка витрат на R&D у загальному продажі (у %).

4. Конверсія нових продуктів у маржу (NPM)

Ще один показник від McKinsey, який оцінює: «Наскільки ефективно продаж нових продуктів перетворюється на валовий прибуток?» Cкладається з:

• Загального обсягу продажу.
• Частки нових продуктів (у %).
• Валової маржі (у %).

5. Час виходу на ринок (TTM)

Один із найпростіших показників: кількість часу від ідеї до запуску. Його можна вимірювати у тижнях, місяцях або кварталах — залежно від масштабів проєкту. Він (або його варіації) є індикатором здоров’я інноваційного пайплайну. З часом ви зможете використовувати TTM із кількох подібних проєктів для оцінки здоров’я вашого портфеля.

6. Швидкість генерації ідей

Генерація ідей — це лише початок, але дуже важливий. Вимірювання середньої кількості ідей за період дає змогу планувати роботу пайплайну, виявляти періоди активності й затишшя.

7. Відсоток відсіву ідей

Цей показник демонструє, яка частка ідей не доходить до реалізації. Якщо відсоток високий, можливо, слід ретельніше перевіряти ідеї на ранніх етапах, щоб не витрачати ресурси на нежиттєздатні ініціативи.

8. Відсоток відмов від продукту

Не всі продукти, що потрапляють у розробку, завершуються успішно. Цей KPI показує, яку частку нових продуктів зупиняють на етапі розробки.

Оптимальне значення — не нульове, але й не надто високе: це свідчить про гнучке управління портфелем.

9. Середньозважена оцінка ризику портфеля

Оцінивши ризик кожного проєкту, можна розрахувати середньозважену оцінку всього портфеля. Це дозволяє узгодити ризик-профіль портфеля з ризик-апетитом організації, балансуючи обережні й амбітні ініціативи.

10. Мікс інновацій вищого керівництва

Ця метрика показує, який відсоток часу керівники витрачають на інновації. Наприклад, директор із виробництва може інвестувати 25–35% часу, тоді як фінансовий контролер — не більше 5%.

Ці значення зазвичай використовують як орієнтири, а не жорсткі вимоги.

11. Мікс інновацій співробітників

Аналогічно до попереднього показника, цей KPI оцінює залучення працівників до інноваційної діяльності. Поєднання його з квотами на інновації сприяє співпраці між функціональними командами і R&D, що запобігає ізоляції інноваційних підрозділів.

За матеріалами Wellspring