Чи насправді масштаб є перепоною для інновації?

В останні десятиріччя ствердилася думка про те, що головні творці інновації — це молоді динамічні гравці; великі ж корпорації приречені залишатися на другому плані, поступово здаючи свої традиційно міцні позиції. Але при цьому ігнорується очевидний факт: є чимало потужних організацій, які успішно трансформували свою бізнес-модель та поставили інновацію «на потік».

«Великий не обов’язково означає потворний, а організаційна ДНК не є чимось, що не піддається змінам», — зазначає професор Гарвардської бізнес-школи Гарі Пізано (Gary Pisano). У книзі «Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation» («Творче будування: ДНК сталої інновації»)¹ він ставить під сумнів ідею про те, що масштабні компанії безпомічні перед «лавиною атак, які здійснюють новоявлені "підривники"» та нагадує нам, що творцями багатьох найважливіших інновацій є саме великі корпорації. Серед інших — це IBM, яка розробила настільні ПК у 1960-тих; Corning — компанія, що винайшла оптоволоконний кабель та постійно випускає нові продукти на основі скла; Monsanto, котра створила генетично модифіковане насіння.

Проте набагато більше організацій, які надто довго залишаються на добре освоєній території, вдовольняючись тим, що є. Коли ж відкриваються нові можливості, вони або ігнорують їх, або формулюють цілі занадто вузько і, відповідно, не концентруються достатньою мірою на проблемах, якими варто зайнятися. Тож все-таки німецький економіст Йозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) був правий, стверджуючи, що зростання несе в собі зерня майбутньої руйнації? Автор із цим категорично не погоджується. На його переконання, причини інноваційних провалів, яких зазнають великі компанії, слід шукати не в розмірі, а в методах управління та якості керівництва.

Пізано розділив завдання, які потрібно розв’язати організаціям у ході «творчого будування» на три категорії, кожній з яких присвячена окрема частина книги. У першій — розглядаються підходи до формування стратегії; в другій — описуються організаційні системи, які створюються шляхом дослідження «нових та сповнених непевністю теренів та синтезування отриманих результатів у цілісні концепції, які можливо масштабувати»; і, нарешті, третя — присвячена формуванню культури, у якій люди почуватимуть себе впевнено, здійснюючи види діяльності, описані у перших двох частинах. Адже «інновація — це глибоко людська діяльність», — нагадує нам автор. У книзі пропонується сім способів заохочення працівників до досліджування ще непізнаних територій (зокрема, це впровадження механізмів «примушування до співпраці» та навчання на основі аналогій).

Однією із базових характеристик культури, сприятливої для творення інновацій, є спосіб спілкування. У книзі наводиться приклад однієї інженерної фірми: в ній нерідко дискусії ведуться на підвищених тонах, але, незважаючи на це, співробітники з повагою ставляться до думки одне одного, навіть коли кардинально не погоджуються.

Гарі Пізано звертає увагу на те, що надто часто великі компанії, намагаючись стати «інноваційними», просто «пливуть по течії», хапаючись за останні новинки в сфері організаційної інновації; наприклад, впроваджують посаду директора з питань інновацій, створюють інноваційні команди та внутрішній венчурний фонд, беруться реалізовувати такі концепції, як «дизайн-мислення», «відкрита інновація» тощо.

Не заперечуючи цінності цих інструментів, автор зазначає, що бездумно «вистрелювати» ними в надії, що щось влучить у ціль, — все одно, що «ставити віз поперед коня». Спочатку компанії мають зрозуміти, який тип інновації їм потрібен і лише після цього вирішувати, які організаційні системи необхідні для реалізації трансформаційних планів.

Детально проаналізувавши досвід компаній трьох типів (тих, хто спричинили «підриви» на ринках (як-от Uber, Apple); тих, кого знесло «вибуховою хвилею» (Blockbuster) та потужних корпорацій, яким вдалося здійснити «творче будування» (наприклад, це Amazon, яка вийшла за межі онлайн-ритейлу та освоїла сферу хмарних обчислювань), Пізано виділив кілька типів інновацій (рутинна, підривна, радикальна та архітектурна), що дозволяє керівникам створити портфель більш релевантних та дієвих трансформаційних стратегій, ніж та, що зорієнтована на інновацію як таку.

Автор дуже відверто описує реалії інноваційної діяльності, уникаючи звичного у таких випадках пафосу. Так, зазначаючи, що для успіху потрібна висока толерантність до провалів, він додає, що при цьому нерідко спостерігається така ж висока толерантність до вияву некомпетентності. І ще, всіх, хто вирішиться на трансформацію цього типу, Пізано попереджає про складнощі, з якими неминуче доведеться зіткнутися, бо «формуючи культуру, більшою мірою орієнтовану на інновацію, потрібно одночасно підтримувати культуру, сприятливу для ведення поточної діяльності». «Проходити крізь процес "творчого будування" — те ж саме, що жити в будинку, де проводиться капітальний ремонт», — зауважує він.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2019-го року», категорія «Стратегія», за версією strategy+business.