Как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество

Наибольшая гибкость достигается тогда, когда у компании есть альтернативы в любой ситуации. Этому способствует стандартизация деталей, процессов и производственных систем, усиливая взаимозаменяемость. Например, все заводы Intel построены по единому образцу вплоть до длины шлангов вакуумных насосов. Это позволяет компании легко перераспределять производство между заводами в разных уголках мира. Некоторые организации унифицируют стратегии работы с персоналом, финансовые системы и методы контроля качества. Однако стандартизация требует высокого уровня внутренней координации при проектировании новых видов продукции.

Некоторые компании усиливают свою гибкость с помощью принципа отсрочки, если речь идет о неопределенном спросе. Например, Benetton занимается производством и сбытом одежды. Стандартно компании красят ткани, а потом создают цветовые гаммы одной и той же модели. Но проблема в том, что тяжело определить спрос на тот или иной цвет. Benetton переделала свой производственный процесс. Сначала она шьет одежду, красит пробную партию, а часть изделий оставляет некрашеными. И потом красит остаток под тренды сезона. Стандартные производители красят одежду за полгода до поступления в магазины, а Benetton может это делать за пять недель до продажи.

Похожим образом действуют, например, производители красок. Раньше на полках были большие склады несчетного количества цветов краски. Сегодня покупатель берет белую основу и добавляет лишь пигменты. Как результат покупатель может получить любой цвет, а производитель существенно увеличивает гибкость своих поставок.

Еще один тренд в поставках — уменьшение количества поставщиков. Это связано в том числе и со стандартизацией. Например, Sony за один год избавилась от 80% из своих 4700 поставщиков.

Сколько поставщиков стоит иметь для каждого вида продукции? Разные компании отвечают на этот вопрос по-разному. Toyota, например, выстраивает тесные взаимоотношения с одним поставщиком, тем самым получая доступ к инновациям извне. Но таких примеров мало. В основном компании стараются иметь несколько поставщиков, хотя в таком случае тесные отношения со всеми могут обходиться слишком дорого. Главный вопрос, который стоит задать себе до принятия решения, — соответствует ли количество поставщиков характеру отношений с ними?

Гибкость нужно обеспечить и в отношениях с покупателями. Например, компания Caterpillar — ведущий производитель строительного и горнодобывающего оборудования. Количество видов запчастей в ее 25 распределительных центрах превышает полмил­лиона. И проблема в том, что в 350 тыс. из них продается менее штуки в месяц во всем мире. Чтобы повысить уровень обслуживания, компания поддерживает необычные отношения с 220 компаниями, которые занимаются сбытом ее продукции и в совокупности крупнее самой Caterpillar. Организация создала единую систему поиска запчастей как на своих складах, так и у дилеров. Результат — работа в формате 24/7 и отправка 99,7% деталей в день получения заказа от покупателя.

Также в случае крупных сбоев компании должны по максимуму предоставлять информацию потребителям. Ведь их реакция может иметь решающее значение для восстановления бизнеса.

В некоторых компаниях присутствует «генетический код», который способствует гибкости и оперативной реакции на сбои. Речь идет об особой корпоративной культуре — о системе установок и ожиданий, разделяемых членами организации.

Можно выделить несколько особенностей культуры, которые способствуют гибкости: постоянные коммуникации между информированными сотрудниками, распределение власти, неравнодушное отношение к делу, подготовка к возможным сбоям.

Большинство из нас не любит размышлять о гипотетических неприятностях. Мы предпочитаем видеть мир таким, каким он должен быть, а не таким, каков он есть. Но можно рассматривать вероятные проблемы как шанс и использовать подготовку к ним для повышения жизне­способности компании. Ведь укрепление мер безопасности ведет к более надежным процессам, а значит, и к большей конкурентоспособности бизнеса.