 |
Практично кожне українське підприємство, щоперебуває у процесі приватизації або вже пройшло цей процес,вирішує проблему вибору стратегії свого подальшого розвитку. І від цього вибору найчастіше залежить життєздатність підприємства. У підприємств є п'ять альтернатив:
Стратегія 1. Нічого нового не розпочинати, тобто "вести бізнес як звичайно, як склалося історично";
Стратегія 2. Розробити короткострокову програму збільшення прибутку при загальному зниженні витрат;
Стратегія 3. Впровадити загальне управління якістю, зокрема, підготуватися до сертифікації ISO 9000;
Стратегія 4. Зробити радикальний редизайн і реінжиніринг бізнес-процесів (бізнесу), створивши гнучке підприємство, що миттєво реагує на зміни зовнішнього середовища;
Стратегія 5. Прийняти рішення про вихід із бізнесу.
Оскільки корені проблем у більшості українських підприємств лежать у невмінні працювати на ринку, тобто в невмінні ідентифікувати потреби споживачів, ідентифікувати ринок, тому вийти з кризи за допомогою однієї з перших трьох стратегій або здійснюючи поетапну реалізацію різноманітних програм (1-й етап: мінімізація витрат, 2-й: загальний контроль якості, 3-й: реінжиніринг), практично неможливо (крім того, це недозволена фінансова розкіш).
Але якщо багато керівників вже розуміють, що "вести бізнес як звичайно" нині неможливо (краще відразу ж приступити до реалізації п‘ятої стратегії), то друга і третя стратегії знаходять відгук у деяких керівників.
Так, ряд керівників вважає, що зможуть розв'язати більшість існуючих проблем за рахунок швидкого зниження операційних витрат. Проте досвід Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств (УЦППП) у проведенні реструктуризації (за час існування центру його спеціалісти брали участь у проведенні реструктуризації більш як 20 українських підприємств різноманітних галузей) свідчить, що на конверсійних підприємствах (нещодавно приватизованих) ця стратегія виявляється нежиттєздатною. Зосередження на розмірі витрат без зміни самого товару і системи маркетингу призводить до витиснення підприємства з ринку, у кращому випадку — докороткострокового одержання прибутку.
Інший стереотип керівників підприємств базується на тому, що стан справ можна змінити в позитивний бік, запровадивши загальний контроль якості продукції, що випускається. На думку керівників, сертифікація підприємства (ISO 9000) може вирішити усі проблеми, проте їхнє уявлення про сертифікацію обмежується "переписуванням" старих положень про відділи підприємства на чистий аркуш. Управління підготовкою до сертифікації покладається на директорів (заступників) з якості, хоча в ній повинна брати участь група багатопрофільних спеціалістів, у тому числі економісти, маркетологи і т.д. При цьому абсолютно не враховується той факт, що сертифікація ISO 9001 передбачає сертифікацію бізнес-процесів, що забезпечують якість продукції. Отже, підготовчою фазою проведення сертифікації повинна бути комплексна трансформація підприємства (при обгрунтуванні доцільності останньої). В іншому випадку це не принесе очікуваних результатів. Здійснивши сертифікацію УКРСЕПРО, що базується на ISO 9000 (безпосередня сертифікація ISO 9000 однозначно недоступна більшості підприємств з фінансовго погляду і з об'єктивних причин невідповідності встановленим стандартам), керівництво підприємства чомусь дивується невеликій кількості замовлень на їхню продукцію.
Таким чином, більшість вітчизняних приватизованих підприємств потребує радикальних змін, ніж впровадження тотального контролю якості продукції або зниження витрат на її виробництво. Це пов'язано з тим, що на відміну від західних підприємств, історично орієнтованих на ринок, вітчизняні підприємства спрямовані на виробництво. Тепер для зміни цієї ситуації їм потрібна комплексна трансформація — реінжиніринг бізнес-процесів, створення гнучкого підприємства , що миттєво реагує на зміни зовнішнього середовища, (це безперечна особливість реструктуризації "вітчизняних підприємств" порівняно із "західними", в основі створення яких була орієнтація на ринок, а не на виробництво).
Проте така стратегія може бути обрана тільки в тому випадку, якщо взагалі доведена її доцільність, весь керівний персонал підприємства прийшов до розуміння необхідності радикальних, якісних змін. Іншими словами, за умови, що вищий управлінський персонал готовий переглянути усталені підходи до основних процесів, провести колосальну роботу із самонавчання і перенавчання персоналу, змінити історично усталені бізнес-цінності. Старі принципи повинні бути замінені новими, за яких прагматичність і чесність забезпечуються загальними прозорими цілями, персональна відповідальність підкріплюється системою мотивації.
Комплексна трансформація підприємства (слово, що прижилося у нас — "реструктуризація") передбачає виведення підприємства з кризи, доведення до бажаного для підприємства стану.
Комплексна трансформація включає такі етапи роботи:
- розвиток місії і стратегії підприємства (визначення критичних факторів успіху для організації на сьогоднішній день і на майбутнє з урахуванням її конкурентних переваг, що можуть бути досягнуті і повинні підтримуватися та розвиватися); створення бажаної бізнесу-культури компанії;
- повне і часткове покращення підприємства (покращення/ реінжиніринг бізнес-процесів на підприємстві);
- розвиток технологічних рішень.
Таблиця 1. Порівняння можливих шляхів виходу з кризи
|
Показники |
Стратегія 3. Впровадження покращень на базі загального управління якістю |
Стратегія 4. Реінжиніринг бізнес-процесів |
|
Лідерство
|
Знизу вгору |
Згори вниз |
|
Характер змін
|
Зростаючі |
Радикальні |
|
Цільова діяльність |
Втрати |
Діяльність, що не створює додаткову вартість споживачу
|
|
Структура
|
У межах існуючої структури |
Зміна структури, підпорядкування бізнес-процесам |
|
Відправна точка |
Існуюча система |
"Чистий аркуш"
|
|
Ресурси |
Існуючі ресурси |
Менша кількість ресурсів
|
|
Фокус |
Якість і статистика |
Час циклу процесу і всі процеси
|
|
Виконання |
Повільне і стійке |
Створення прототипу крос-процесної моделі бізнесу, орієнтованої на ринок і швидке впровадження
|
Розвиток місії і стратегії
Розвиток місії і стратегії передбачає розробку стратегічного плану (плану трансформації), у якому визначаються основні "фішки", тобто ті результати, яких необхідно досягти. При цьому основними пунктами плану є:
- культура підприємства (норми, положення, цінності людей, залучених у бізнес-процеси); організація бізнес-процесів (послідовність дій, що трансформують ресурси в результати, задаючи напрямок підприємства, створюючи ресурси для його функціонування і додаткової вартості споживачу);
- технології (забезпечення ефективного функціонування бізнес-процесів).
Створення бажаної бізнес-культури на підприємстві
Мета створення бізнес-культури на підприємстві полягає в тому, щоб сформувати культуру, яка буде спроможна підтримувати процес трансформації, певний рівень знань, мотивації, здібностей персоналу.
При проведенні реструктуризації в Молдові добре зарекомендувала себе східна методологія виведення підприємства з кризи — "Практична програма революції у факторах". В її основі — акцентування уваги керівництва на "20 ключах" формування і підтримки бізнес-культури (табл. 2).
|
Ключі |
Рівні, які підприємство повинно досягти при трансформації |
|
Чистота й організація
|
Наведіть порядок у помешканні
Наведіть порядок на полицях, столах
Упорядкуйте устаткування, ланцюжкии розв'язання
Наведіть порядок у секціях, створіть простір для збереження
Усуньте причини виникнення безладдя і забруднень
|
|
Оптимізація системи/ Управління цілями |
Застосуйте стиль управління «Сковані одним ланцюгом»
Побудуйте організаційну схему
Застосуйте «Тимчасовий стиль»
Застосуйте стиль «Бейсболу»
Застосуйте стиль «У будь-яку погоду»
|
|
Поліпшення роботи команди/ колективу |
Зверніть увагу на відсутність мотивації у персоналу
Створіть систему внесення пропозицій працівниками
Проведення командою автономних змін
Підпорядкуйте цілі команди місії підприємства
Проведіть позаробочі заходи для персоналу (відпочинок) |
|
Скорочення запасів (Скорочення часу на освоєння продукції/ виконання замовлення)
|
Зверніть увагу на зниження частки незавершеної роботи
Проведіть кампанію зі зменшення запасів незавершеної роботи
Запровадьте управління зниженням кількості незавершеної роботи
Систематизуйте устаткування і технологію
Впровадьте систему управління якістю
|
|
Швидкий перехід технології до випуску нової продукції, удосконалення процесів
|
Вивчіть причини втрати уваги
Швидко переключіться на навчання
Виділіть ключові моменти єдиного переходу
Досягніть єдиного переходу на використовуваних машинах в одному відділі
Застосуйте єдиний перехід на всіх машинах у всіх службах
|
|
Виробничий функціонально-вартісний аналіз (аналіз виробничого ланцюжка створення вартості продукції) |
Впровадьте «вибуховий» підхід до покращень
Почніть систематичне поліпшення кожного процесу
Навчіть людей методикам покращення
Стабілізуйте систему поліпшень
Проводьте зміни систематично та безупинно
|
|
Безмоніторинговий виробничий процес
|
Зрозумійте, що просте спостереження за роботою марне
Залиште відібране устаткування працівникам під час обідньої перерви
Практикуйте безмоніторингове виробництво скрізь, а краще залишіть після робочої зміни
Залучайте операторів у процеси, що супроводжують поліпшення процесу
Підприємства з безмоніторинговим виробництвом автоматично стають підприємствами з програмою бездефектності
|
|
Об'єднане виробництво
|
Встановіть тісний функціональний зв'язок між процесами
Сплануйте такі зв'язки між процесами, які б підтримували потреби кожного
Мінімізуйте фактори, які затримують та заважають інвентаризації
Поставте перед собою основну мету — нульова інвентаризація
Створіть цілком адаптовану до зовнішніх змін організацію
|
|
Експлуатаційна надійність устаткування
|
Переконуйте в необхідності переходу до іншої системи управління
Залучайте усіх робітників підприємства у РМ
Вивчайте технології удосконалення устаткування або технологічного процесу
Як навчальне використовуйте найкращим чином устаткування, що показало себе на 4-у рівні
Впровадьте програму фокусування діяльності на поліпшенні роботи устаткування
|
|
Тимчасовий контроль і дисципліна
|
Часом роботи і відпочинку працівники розпоряджаються на власний розсуд
Ранкові зустрічі проводяться щодня
Контролери збираються для обговорення питання застосування тимчасового контролю
Працівники свідомо працюють на робочих місцях протягом призначеного часу
Підприємство кардинально змінюється, заповнюючи робочі місця енергійними, високомотивованими людьми
|
|
Система, що гарантує якість
|
Розуміння того, що немає виробництва без споживача
Не доручайте інспекційну роботу операторам устаткування без відповідного навчання і підтримки
Плануйте контрзаходи, що цілком зможуть запобігти можливості появи браку
Виявіть відсоток аномалій (відхилення від норм у виробничому процесі), потім відсоток браку
Відсоток аномалій (відхилення від норм) знизився до 0,1% і нижче, а скарги покупця на брак — до нуля
|
|
Управління постачальниками
|
Сприйняття один одного як єдиного виробничого процесу
Формування спільних із постачальником навчальних груп
Переконайте вашого постачальника у необхідності спільної роботи над впровадженням 20 ключів
Запропонуйте допомогу постачальнику, включаючи ваш власний досвід досягнення такого рівня
Узгодження спільних процесів на підприємствах виробника і постачальника працюють злагоджено один з одним
|
|
Усунення втрат
|
Діагностика процесів (операцій), що не приносять додаткову вартість
Складіть карту розподілу нераціональних витрат
Конкретні зміни стану підприємства потребують глибшого розуміння проблеми
Досягніть поліпшень і в інших 19 ключах
Відсоток корисної роботи нарешті досяг 95 %. Підприємство досягло 4-го рівня в інших 19 ключах
|
|
Залучення співробітників до процесу покращень
|
Розробіть експериментальне робоче місце — куточок покращень
Розмістить куточки покращень біля кожного важливого робочого місця
Запропонуєте проведення тренінгів із користування устаткуванням у куточках покращень
Проведіть тренінг із питань використання мікропроцесорів і сенсорів
Підприємства з безмоніторинговим виробництвом автоматично стають підприємствами з програмою бездефектності
|
|
Універсальність навичок і перехресне навчання |
Ніхто не зацікавлений в універсальності навичок
Почніть перехресне навчання в межах існуючих категорій посад
Сприяйте удосконаленню та збільшенню кількості навичок кожного співробітника
Зробіть всі операції такими, що надаються до змін.
Використовуючи переміщення навчених співробітників, підвищуйте спроможність підприємства до змін
|
|
Планування виробництва |
Проаналізуйте відповідність доставки продуктів плану
Визначте межі початку і завершення виробництва продукту
Опишіть процес виробництва кожного продукту у вигляді блок-схеми, що відслідковує всі етапи
Управляйте підприємством так, щоб забезпечувати всі доставки вчасно
Гарантуйте доставку, достатню потужність виробництва, високу якість продукту навіть для термінового замовлення |
|
Контроль ефективності |
Проаналізуйте використання звітності з контролю ефективності
Розподіліть продукти за групами (за ступенем прибутковості), визначте стандарти витрат, продуктивність
Забезпечте контроль ефективності для деяких процесів
Здійсніть контроль ефективності для окремих осіб або робочих груп на всіх операціях
Зробіть контроль ефективності достатньо актуальним і точним
|
|
Використання інформаційних систем |
Проаналізуйте наявність технологічно керованого устаткування
Проведіть автоматизацію підприємства у визначених сферах
Розробіть інтегровану систему автоматизації підприємства
Впровадьте систему контролю якості безпосередньо на місці виробництва
Впровадьте цілком інтегровану комп'ютерну систему якості
|
|
Раціональне використання енергії і матеріалів |
Піклуйтеся про економію енергії і матеріалів
Почніть загальну кампанію з економії й раціонального використання енергії і ресурсів
Знизьте витрати енергії і матеріалів стосовно існуючого устаткування
Впровадьте вичерпну програму економії
Досягайте цілей економії за допомогою розвитку і використання нових технологій
|
|
Провідні технології і ті, що використовуються |
Відслідковуйте техпрогрес конкурентів
Адаптуйте нові технології
Досягніть середнього рівня в промисловості щодо використання технологій
Будьте на крок попереду середнього рівня промисловості, успішно застосовуйте нові технології
Застосовуйте на підприємстві кращі технології
|
Покращення одного з ключів (досягнення п'яти рівнів) призводить до радикальних змін на підприємстві, але зміни всіх ключів повинні бути проведені одночасно. Так, метою керівників підприємства є підтримка комплексної трансформації. Таким чином, одиничні покращення в бізнес-культурі здатні дати лише короткостроковий позитивний ефект.
Тільки внаслідок системних покращень підприємства можна розраховувати на стабільну підтримку системи якості й адаптивності до змін, а не навпаки.
Повне і точкове покращення підприємства (покращення/реінжиніринг бізнес-процесів)
Робота в цьому напрямку передбачає підвищення ефективності, результативності усіх бізнес–процесів на підприємстві, оптимізацію функцій всередині підрозділів, що підтримують процеси, усуваючи найбільш критичні аномалії в організації.
На більшості підприємств бізнеси-процеси організовані за старими радянськими стандартами, коли увага була сконцентрована насамперед на виробництві продукту (схема 1), а не на його ринковому потенціалі . Для підприємств, організованих подібним чином, характерна лінійно-функціональна структура управління, невиправдана залежність від постачальників і споживачів, втрата ринків збуту, зниження рентабельності, збільшення бартерних операцій і т.д., що призводить до поступового їх витіснення з ринку.
| Основні процеси |
|
Інноваційний процес |
Операційний процес |
Процес 1. Створення продукту
|
Процес 2. Виробництво продукту
|
Процес 3. Постачання продукту
|
| Функціональні процеси, які забезпечують основні процеси: |
|
Процес 4. Управління поставками |
|
Процес 5. Управління людськими ресурсами |
|
Процес 6. Управління фінансовими ресурсами |
|
Процес 7. Управління інформаційними ресурсами |
Схема 1. Типова організація бізнес-процесів (бізнесу) на підприємствах до реструктуризації
Отже, підприємства змушені докорінно змінювати орієнтацію здійснення бізнесу (схема 2).
|
Інноваційний процес |
Операційний процес |
Процес 1. Ідентифікація потреб споживача
|
Процес 2. Ідентифікація ринку
|
Процес 3. Створення продукту
|
Процес 4. Виробництво продукту
|
Процес 5. Збут продукції/ сервіс
|
Процес 1. Задоволення потреб споживача — моніторинг задоволення потреб
|
| Функціональні процеси, що забезпечують функціонування основних процесів: |
|
Управління людськими ресурсами |
|
Управління фінансовими ресурсами |
|
Управління інформаційними ресурсами |
|
Внутрішній бенчмаркінг (вивчення кращої практики, у тому числі практики конкурентів в
організації процесів) з метою постійного вдосконалення бізнесу |
Схема 2. Оптимальна організація бізнес-процесів на підприємстві (після реструктуризації)
При такому підході кожний процес проходить через декілька підрозділів. Так, наприклад, процес 3 "Створення продукту" проходить через маркетинговий підрозділ (ідентифікація потреб споживачів у цільових сегментах, ідентифікація ринку, позиціонування підприємства на ринку), бюро якості (де встановлюються необхідні параметри якості, що відповідають потребам споживача, а також міжнародним стандартам якості), фінансовий відділ (визначає цільові установки щодо собівартості в кінцевому продукті, де перевіряються фінансові можливості підприємства стосовно виготовлення продукту, а ринку — поглинути цей продукт при планових цінах — результат процесу ідентифікації ринку), конструкторський відділ ( прототип нового продукту споживача або продукту, що розробляється чи модернізується, який строго відповідає потребам), технологічний відділ (побудова технологічних процесів, що забезпечують виробництво продукту з характеристиками, які відповідають вимогам споживачів).
Дуже важливо, що за весь процес "Створення продукту" відповідає одна людина (власник процесу). У цьому — принципова відмінність від типово побудованої лінійно-функціональної структури організації, де усі відповідають за усе і водночас — ні за що.
Таким чином, у схемі 2 основні процеси насамперед орієнтовані на кінцевого споживача (ринок). Організація бізнесу таким чином дозволить чітко відслідковувати причини виявлених нових кризових явищ у поєднанні з динамікою ринку і швидко їх усунути, а також побудувати бізнес, який має майбутнє.
Розвиток технологічних рішень
Активізація цього виду діяльності спрямована на забезпечення покращень і підтримку бізнес–процесів. Йдеться про поетапне впровадження на підприємстві автоматизованих систем управління (у випадку доведення їх окупності), що дозволить істотно знизити документообіг, проводити моніторинг функціонування основних і функціональних процесів, своєчасно виявляти кризові явища.
Реструктуризація — панацея від усіх невдач?
Як правило, у проведенні реструктуризації підприємству допомагають зовнішні консультанти. Проте за наявності необхідних знань і правильно поставлених цілей підприємство може проводити комплексну трансформацію самостійно.
Підготовчим етапом реструктуризації є комплексна діагностика підприємства, що проводиться для ідентифікації вузьких місць, з"сування потенціалу підприємства і висунення гіпотез про подальший його розвиток. Діагностика включає:
- комплексний аналіз галузі з розгорнутим прогнозуванням її розвитку (аналіз ринку постачальників, існуючих споживачів і потенційних конкурентів, аналіз ринку товарів-замінників і бар'єрів "входу" і "виходу" у галузь, а також аналіз макроекономічних чинників); аналіз і прогноз роботи підприємства з ринком (позиціонування продукції підприємства порівняно з продукцією конкурентів, аналіз каналів збуту, програм просування продукції, ціноутворення на ринку)
- прогноз реалістичності планів маркетингу (прогнозна оцінка ринкового потенціалу асортименту продукції у зв‘язку з фінансовою перспективністю підприємства).
Проведення реструктуризації здійснюється протягом 1-2 років, проте це не означає, що за цей час можна зробити усе необхідне, оскільки підприємство надалі постійно удосконалює свої бізнеси-процеси.
Водночас не кожне підприємство може досягти бажаного стану, навіть за допомогою професійних консультантів, що пояснюється декількома можливими причинами, які з'ясовуються на стадії діагностики підприємства. Зокрема, причиною може бути відсутність ринкового потенціалу. Керівники підприємств заперечать, що "на кожний товар є свій покупець", проте це спрацьовує тільки в умовах тотального дефіциту, що не властиво товарним ринкам в Україні. Контраргументом може послужити лише те, що конкурувати можна завжди, але за "вірно" створеного стратегічного планування підприємства, що постійно розвивається, за умови підтримки бізнес-процесів, бізнес-культури, що удосконалюється, "вірно" обраної продукції (яка відповідає потребам цільового споживача).
Крім того, здійснення трансформації зовсім неможливе за відсутності на підприємстві мотивованого кваліфікованого персоналу , реального власника або фінансового потенціалу (реінжиніринг бізнесу — досить витратний захід).
Проте, якщо необхідні мотиви для проведення трансформації є, шкодувати на це ресурси не варто. Українські підприємства не настільки багаті, щоб проводити дешеві експерименти з "латання дірок" в одному напрямку, сподіваючись таким чином привернути увагу інвестора. Залучення інвестицій без підготовчої комплексної трансформації підприємства в більшості випадків є безперспективним.
|
|
