Управління неформальними корпораціями в Україні

1. Створення самостійних юридичних осіб за принципом:
   • виділення центрів прибутків основного підприємства,
   • переведення деяких функцій бізнесу підприємства (постачання, збуту, маркетингу) поки що переважно для підтримки системи взаєморозрахунків.
2. Створення галузевих кластерів (зокрема, вертикальна інтеграція): галузевих ланцюжків підприємств.

Цей шлях найхарактерніший для:

• деяких інвестиційних компаній, які на сьогоднішній день переорієнтувалися на створення і координацію підприємств, що працюють в одному ланцюжку, доведення їх до більш конкурентноспроможного рівня, зокрема з метою можливого перепродажу
• торгових домів і ін. юридичних осіб, що вкладають гроші в придбання підприємств, вертикальну інтеграцію підприємств.

Таким чином, в Україні виник феномен існування неформальних корпорацій, управління якими потребує набагато більших зусиль, інструментарію в управлінні, ніж передбачалося на першому етапі. Йдеться про неформальні корпорації, тому що практика створення «класичних» холдингів, корпорацій і т.д. до нас ще не дійшла. Коли ми говоримо про інструментарій управління такого роду взаємодіючими компаніями, маємо на увазі цілий комплекс методик управління ланцюжками розподілу (УЛР).

Гнучкість, швидкість, якість та економічність бізнесу в розвитку, виробництві, продажу, постачанні продукту й у післяпродажному сервісі досягаються за допомогою застосування таких практик і технологій, що створюють інфраструктуру бізнесу, яка гарантує поширення інформації, координацію рішень і управлінські дії всередині системи і за її межами.

У сучасних умовах України успіх будь-якого бізнесу визначається такими чинниками, як:

1. Витрати,
2. Швидкість,
3. Якість,
4. Задоволеність споживача.

У традиційному розумінні призначення УЛР — організація взаємодії ланцюжка постачання таким чином, щоб мінімізувати кінцеву продажну ціну. Це досягається за рахунок того, що партнери (взаємозалежні підприємства неформальної корпорації) відкрито обмінюються інформацією, мають загальні цільові установки і відлагоджену процедуру обміну цією інформацією (див. мал. 1)

Мал. 1. Традиційна організація УЛР

У процесі перетворення на «партнера УЛР» «важливий постачальник» проходить декілька стадій, що характеризуються ступенем інтегрованості постачальника в ланцюжок розподілу (мал. 2-3).

На основі досвіду роботи Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств в Україні можна зробити висновок, що взаємозв'язки всередині неформальних корпорацій знаходяться або на рівні «вільних ринкових відносин», або на рівні «кооперації». Унікальними можна назвати прецеденти «координації». Нинішня ситуація свідчить про те, що відсутність системної тренінгової бази з УЛР в Україні і сформованого відповідного продукту управлінського консалтингу гальмує розвиток компаній корпорацій, а найважливіше — розвиток галузевих кластерів, що позначається на стані макроекономіки країни.

Результати дослідження 22 ланцюжків розподілу успішних компаній, проведеного Ernst&Young LLP Center, дозволяють вам як керівникам виділити пріоритети в організації управління «неформальними» корпораціями:

Так, основними принципами організації ЛР є:

1. Тісний взаємозв'язок між постачальником і споживачем
2. Відслідковування інформації і замовлення на постачання
3. Відслідковування цін на сировину, якість, постачання
4. Оцінка задоволеності споживача
5. Відслідковування кінцевого продукту
6. Технологія відслідковування замовлень
7. Відслідковування відправлення/ відвантаження
8. Контроль процесів взаємодії
9. Інтегрований обмін якісною інформацією

Найхарактернішими причинами участі в ланцюжку поставок є:

1. Підвищення задоволеності кінцевого споживача
2. Підвищення прибутковості
3. Гарантія надійності джерела/ ринку
4. Найповніше задоволення вимоги клієнта
5. Скорочення операційних витрат
6. Зміцнення позиції на ринку
7. Скорочення часу на освоєння нової продукції (впровадження інновацій)
8. Підвищення продуктивності праці

Серед характеристик, яким приділяється найбільша увага при виборі партнера до ланцюжка постачань, виділяють:

1. Надійність (у розумінні «солідність»)
2. Високий ступінь інтегрованості
3. Знання нашого бізнесу
4. Поведінка як надійного партнера, «дружність»
5. Має "сильну" репутацію
6. Підтримує/ збільшує нашу здатність задовольняти клієнта
7. Потенційно сумісний з нашою організацією
8. Виконує всі взяті на себе зобов'язання. Співробітництво з ним підвищить нашу прибутковість

Два основні критерії, за якими оцінюють ефективність існуючого ланцюжка розподілу «неформальної» корпорації:

• внесок у скорочення витрат,
• внесок у збільшення прибутковості (з погляду задоволеності потреб споживача) на різних етапах ланцюжка розподілу.

Нижче представлено бланк-зразок оцінки партнерських відносин у ланцюжку розподілу, який ви можете використовувати:

Загальні висновки проведеного дослідження свідчать, що координація сама по собі не веде до скорочення витрат. Елементи спільної діяльності, критичні для скорочення витрат, — тісний взаємозв'язок і вільне поширення інформації; вони є ключовими складовими успіху інтегрованого ланцюжка постачань, метою якого є задоволення споживачів.

Приклад розробки посередницької моделі для побудови мережевої організації в Україні.

Мал. 4. Модель мережевої організації

Di-Star — центральна компанія, ядро мережевої організації Укр-Діамант — партнер, що займається виробництвом продукції. Основний принцип, якого необхідно дотримуватися при побудові мережевої організації в даному конкретному прикладі: створення індустріального кластеру в каменеобробці. Перший етап проекту передбачає проведення інтерв'ювання компаній-партнерів (Di-Star, Укр-Діамантта ін.), яке стане первинною базою для формування процесу. Передбачається, що саме Di-Star стане центром у розробці інтегрованої стратегії підприємств-партнерів, центром розробки продукту, центром мережевого управління продукції, що випускається. Компанія Укр-Діамант, що є лідером на ринку діамантових інструментів в Україні, уже почала перехід на процесну (мережеву організацію). Це дозволить достатньо швидко поширити її досвід на інші виробничі компанії — партнери і на компанії, що у перспективі будуть партнерами (із кластеру каменеобробки). Таким чином, ми проводимо роботу з побудови мережевої організації з двох сторін: і з боку Di-Star, і з боку компанії Укр-Діамант, що швидко розвивається.

Що дасть побудова мережевої організації партнерства компаній у даному конкретному прикладі:

• централізований контроль розробки продукту (формування портфеля: Di-Star, послуга для У-Д: розробка продукту)
• розподіл виробничих замовлень у компаніях -партнерах (Укр-Діамант та ін.)
• підтримка постійних відносин із світовими постачальниками (використання електронної комерції насамперед)
• підтримка великої мережі вітчизняних і міжнародних вигідних дистрибуторів (використання електронної комерції в тому числі)
• створення і підтримка ефективної системи обміну маркетинговою інформацією між компаніями-партнерами
• підвищення якості, зниження витрат (особливо частини в накладних витратах)

Цікавим моментом є те, що як Di-Star та Укр-Діамант є клієнтами один одного без безапеляційних юридичних зобов'язань.

Аналогічні відносини склалися і з іншими виробничими компаніями з кластеру (звертаємо вашу увагу на цей факт). Типовий приклад управління, як ми зазначили вище, «неформальної» корпорації. Можна відразу ж поставити собі питання як керівнику подібної корпорації (іншими словами, мультигосподарської діяльністі): чи покладені в основу її управління принципи, викладені вище? Що це дає і чого дійсно позбавляє?

Створення мережевої організації призведе до «розмивання» меж між компаніями, що входять до неї. Початковою умовою створення мережевої організації є підтримка всіма компаніями єдиної стратегії, вільні комунікації всередині організації, взаємна довіра й обмін досвідом. Існують адаптовані до наших умов методики моделювання процесу підтримки партнерства в мережевій організації, створення необхідних форм документації для взаємообміну інформацією. Ми тільки відзначимо те, що ефективність мережевої організації базується на глибокому аналізі трьох інтегрованих компонентів процесу об'єднання стратегій компаній-партнерів: питання створення стратегії, питання підтримки взаємовідносин, питання оцінки результативності.

Створення мережевої організації всередині неформальної корпорації забезпечує досягнення найвищого рівня УЦП: партнерство. Але говорячи про мережеву організацію, не можна забувати про необхідність забезпечення такої організації бізнесу новим поколінням систем автоматизації управління підприємствами, в яких реалізована можливість управління мультигосподарською діяльністю.

Наприкінці, хотілося б відзначити, що для побудови партнерства і мережевої організації будуть потрібні достатньо серйозні інвестиційні вкладення, особливо на першому етапі. Окупність вкладень у кожному конкретному випадку коливається від року до 7-10 років, тому усе треба прораховувати. Більше того, немаловажним фактором успіху впровадження подібного проекту є людський фактор.

Виявлення лідерів у компаніях-партнерах, їхнє навчання є першим кроком до початку реалізації проекту. Але усе ж варто подумати: може не вигадувати чогось нового, а використовувати запропоновану практику вже зараз, ідучи в ногу з часом і досвідом лідерів різноманітних галузей?