Основна компетенція корпорації

Розглянемо діяльність компаній GTE і NEC протягом десяти років. На початку 80-х GTE займала лідируючу позицію у галузі інформаційних технологій, яка в той час швидко розвивалась. Вона активно діяла в галузі телекомунікацій. Діяльність її була обширною. Вона охоплювала телефонію, системи комутації і передачі інформації, цифрові міні-АТС, напівпровідники, пакетну комутацію, супутники, охоронні системи і освітлювальні прилади. А відділення GTE, направлене на виробництво продукції для відпочинку, випускало кольорові телевізори Sylvania, мало свою долю на ринку засобів відображення інформації. У 80-х роках обсяг продаж GTE був 9,98 мільярдів доларів США, а чистий грошовий потік 1,73 мільярдів доларів. NEC, навпаки, була набагато меншою, обсяг її продажу складав 3,8 мільярдів доларів. Вона володіла приблизно такою ж технологічною базою і працювала у сфері виготовлення комп`ютерів, але не мала ніякого досвіду як телекомунікаційна компанія.

Проаналізуймо позиції GTE і NEC у 1988 році. Обсяг продаж GTE становив 16,46 мільярдів доларів, тоді як обсяг продаж NEC був набагато більшим і становив 21,89 мільярдів доларів. GTE, по суті, стала телефонною компанією з деякою долею продажу охоронних систем і освітлювальних приладів. Інша діяльність GTE була незначною у світових масштабах. GTE відмовилась від телевізорів Sylvania, телемереж, передала виробництво систем комутації, передачі інформації, цифрових міні АТС "аутсорсинг-компаніям" припинила виробництво напівпровідників. Як результат, міжнародна позиція GTE ослабла. Частка доходів, отриманих за межами Сполучених Штатів у загальному обсязі доходів зменшилась із 20 до 15 % у період з 1980 по 1988 роки.

NEC перетворилась на світового лідера у виробництві напівпровідників і стала однією із ведучих компаній на ринку телекомунікацій і комп'ютерів. Вона посилила свою позицію у виробництві універсальних комп'ютерів. Ця компанія зосередилась на таких модних товарах як мобільні телефони, факси і портативні комп'ютери з тим, щоб зменшити розрив між телекомунікаціями і офісною технікою. NEC — єдина компанія у світі, яка входить у першу п'ятірку по доходам у галузях телекомунікацій, напівпровідників і універсальних комп'ютерів. Чому ці дві компанії, починаючи з однаковими бізнесовими можливостями, досягли настільки різних результатів? В основному тому, що NEC мала чітке уявлення про свої "основні компетенції", а GTE — ні.

Переосмислення корпорації

У деяких випадках диверсифікована корпорація може просто зорієнтувати свої бізнес-одиниці на роботу на визначеному ринку кінцевих продуктів і націлити їх на світове лідерство. Але так як границі ринку змінюються ще швидше, будь-які цілі будуть ілюзорними, тому мету вдається визначити у кращому випадку тимчасово. Деякі компанії виявилися успішними у відкритті нових ринків, швидкому проникненні на створювані ринки і змінюванні споживчих смаків на усталених ринках. Такі компанії варто наслідувати. Важливою задачею менеджменту є створення організації, здатної запропонувати продукцію з надзвичайними властивостями або, ще краще, створити продукти, які потрібні споживачам, але яких вони собі ще навіть не уявляють.

Ця задача видається складною. Врешті-решт, вона вимагає радикальних змін в управлінні більшістю компаній. Це означає, перш за все, що вище керівництво західних компаній повинне прийняти на себе відповідальність за спад конкурентоспроможності. Усі знають про високі ставки відсотку, японський протекціонізм, застарілі антитрестовські закони, непокірливі профспілки і нетерплячих інвесторів. Складніше побачити, або важче усвідомити те, наскільки незначним є вплив на компанії політичного або макроекономічного "сприяння". Як теорія, так і практика західного менеджменту створили обмеження нашому рухові вперед. Це — той принцип менеджменту, який потребує змін.

Порівняння NEC і GTE є показовим і тільки одним із багатьох порівняльних прикладів, проаналізованих для того, щоб зрозуміти зміни у принципах світового лідерства. На початку 70-х років NEC чітко сформулювала стратегічний намір використати зближення сфери комп'ютерів і комунікацій, так зване "К&К". Успіх, як вважає вище керівництво, залежав від оволодіння компетенціями, особливо у напівпровідниках. Керівництво прийняло відповідну "стратегічну структуру", яку визначило як "К&К" і оголосило про це всій компанії і світові у середині 70-х років.

З числа менеджерів вищого рангу NEC створила комітет "К&К" для нагляду за розвитком основних продуктів і основних компетенцій. NEC організувала координаційні групи і комітети, діяльність яких була націлена на "змішування" бізнесів (стратегічних бізнес-одиниць). Послідовна у своїй стратегічній спрямованості, NEC перемістила значні ресурси на зміцнення своєї позиції у виробництві комплектуючих і центральних процесорів. Використовуючи партнерські угоди для примноження внутрішніх ресурсів, NEC змогла зосередитись на великій кількості основних компетенцій.

NEC ретельно визначила три взаємопов'язані напрямки технологічної і ринкової еволюції. Вище керівництво визначило, що комп'ютеризація розвинеться від великих універсальних комп'ютерів до розподіленої обробки даних, компоненти — від простих інтегральних схем до широкомасштабних, і комунікації — від механічного обміну до складних цифрових систем, які ми зараз називаємо інтегровані цифрові мережі. З розвитком процесу, як аргументувала NEC, комп'ютеризація, комунікації і виробництво комплектуючих будуть переплітатися так, що буде важко їх розділити і виникнуть значні можливості для будь-якої фірми, що сконцентрувалась на потребах одного з цих трьох ринків.

Вище керівництво NEC визначило, що напівпровідники могли б бути найбільш важливим "основним продуктом" компанії. Керівництво вступило у безліч стратегічних альянсів — більше 100 у 1987 році — націлених на створення компетенції "швидко і з малими затратами". У виробництві універсальних комп'ютерів найбільш важливим було співробітництво з компаніями Honeywell і Bull. Майже всі спільні угоди у галузі напівпровідникових компонентів було орієнтовано на доступ до технології. Так як вони брали участь в спільних угодах, технічні керівники NEC зрозуміли переваги таких угод і мету оволодіння знаннями партнерів. Директор NEC з досліджень підсумував оволодіння компетенціями у 70-х і 80-х роках наступним чином: "З точки зору інвестицій набагато швидше і дешевше використовувати іноземну технологію".

Такого усвідомлення стратегічної мети і стратегічної структури у компанії GTE не було. І хоча вище керівництво обговорювало наслідки розвитку галузі інформаційних технологій, жодна із загальноприйнятих точок зору стосовно того, яка компетенція буде потрібна для конкурування на цьому ринку, не була проголошена. Тоді як було проведено значну адміністративну роботу для визначення ключових технологій, менеджери середньої ланки продовжували працювати так, ніби вони керували окремими бізнесами. Децентралізація ускладнила процес зосередження на основних компетенціях. Замість цього індивідуальні підприємства стали все більше залежними від "зовнішніх" підприємств і спільна робота вказала шлях до поступового виходу. Сьогодні, з новою командою менеджерів, GTE заново позиціонувала себе з тим, щоб застосувати свої знання і навички на нових ринках телекомунікаційних послуг.

Джерела конкурентних переваг

Різниця, яку ми побачили в тому, як сприймають себе компанії NEC і GTE — це портфель компетенцій проти портфелю бізнесів — повторювалась у багатьох галузях. З 1980 до 1988 року Canon зріс на 264%, Honda на 200%. Аналогічна ситуація із Xerox та Chrysler. І якщо західні менеджери колись були занепокоєні низькими затратами і високою якістю японського імпорту, то зараз вони вражені швидкістю, з якою японські конкуренти відкривають нові ринки, створюють нові продукти і покращують їх. Canon відмовився від персональних копіювальних апаратів, Honda перейшла від мотоциклів до чотирьохколісних позашляховиків. Sony створила 8-міліметрову портативну відеокамеру, Yamaha- цифрове фортепіано. Komatsu розробила підводний бульдозер на дистанційному управлінні, тоді як останнім добре продуманим кроком Casio був маленький кольоровий телевізор на рідких кристалах. Хто б міг передбачити розвиток цих авангардних ринків?

На більш усталених ринках діяльність японських фірм спричиняє ще більшу тривогу. Вони генерують справжню лавину переваг і функціональних удосконалень, які роблять товари щоденного вжитку більш складними технологічно. Японські виробники автомобілів започаткували використання чотирьох ведучих коліс, чотириклапанний двигун, комп'ютеризовану автономну навігаційну систему і складну систему електронного управління двигуном. Використовуючи переваги своїх продуктів, Canon зараз лідирує у виробництві факсів, лазерних принтерів і навіть обладнання для виробництва напівпровідників.

Протягом короткого проміжку часу конкурентоспроможність компанії базується на цінових і якісних властивостях існуючого продукту. Але як японські, так і західні компанії, яким вдалось "пережити" першу хвилю глобальної конкуренції, зійшлись на подібних жорстких стандартах вартості і якості продуктів — факторах, яким найменше перешкоджає тривала конкуренція але все ж втрачають свою важливість як джерело диферентних переваг. На довгий проміжок часу конкурентоспроможність постає з можливості утвердити, з меншими затратами і більш швидко, ніж конкуренти, основні компетенції, які створюють непередбачені продукти. Реальні джерела конкурентної переваги полягають у здатності керівництва об'єднати розпорошені технології і виробничі можливості у компетенції, що дають змогу окремим бізнесам швидко пристосовуватись до змінюваних обставин.

Ті керівники, які стверджують, що вони не можуть застосувати основні компетенції тому, що на їхню думку, автономні бізнеси недоторкані або тому, що вони обмежені квартальним бюджетом, повинні подумати ще раз. У багатьох західних компаніях проблема полягає не в тому, що їхнє вище керівництво менш талановите, ніж у Японії, і не в тому, що японські компанії мають більші технічні можливості. Навпаки, у більшості американських і європейських компаніях існує відданість концепції корпорації, яка обмежує здатність окремих бізнесів повністю розкрити глибокі технологічні можливості.

Диверсифікована корпорація — це велике дерево. Стовбур і великі гілки — це основні продукти, менші гілки — це бізнес-одиниці. Листочки, квіти і плоди — це кінцеві продукти. Коренева система, яка забезпечує живлення, підтримку і стабільність — це основна компетенція. Можна не помітити силу конкурентів, дивлячись лише на їхні кінцеві продукти, так само, як можна не уявити силу дерева, подивившись лише на його листя (див. рис. 1)

Основні компетенції — це процес командного вивчення організацією, в першу чергу того, як координувати диверсифіковані виробничі можливості і інтегрувати чисельні напрямки у технології. Візьмемо, наприклад, здатність Sony до мініатюризації чи досвід Philips у оптичних засобах зв'язку. Теоретичне вміння вкласти радіо у мікросхему само по собі ще не означає, що компанія може виготовляти мініатюрне радіо краще, ніж візитки. Для того, щоб досягнути такої майстерності, Casio повинна була поєднати новітні знання у сферах мініатюризації, створення мікропроцесорів, матеріалознавства, надтонких оболонок — ті ж знання, які було використано при створенні міні- калькуляторів, кишенькових телевізорів і цифрових годинників.

Основна компетенція — це не тільки поєднання новітніх напрямків технології, це також — спосіб організації роботи та спроможність донести цінність продукту до споживача. Однією з компетенцій Sony є мініатюризація. Для мініатюризації своїх продуктів Sony забезпечила однакове розуміння технологами, інженерами і маркетологами потреб покупців і технологічних можливостей компанії. Зміст основної компетенції полягає як у послугах, так і у виробництві. Citicorp була однією з перших, хто почав вкладати значні кошти в операційні системи, що дозволило їй бути присутньою на світових ринках 24 години на добу. ЇЇ перевага у системах дала можливість компанії відділити себе від багатьох інших фінансових установ.

Основна компетенція — це спілкування, участь і глибока обізнаність в роботі в рамках організації. Вона включає в себе багато рівнів управління і всі функції. Дослідження світового класу, наприклад, у галузі лазерів або кераміки, можуть проводитись у лабораторії корпорації без будь-якого впливу на напрямки бізнесу компанії. Знання, які разом повинні створювати основну компетенцію, повинні об'єднуватися біля тих людей, які оцінюють ситуацію не настільки вузько щоб не побачити можливості нового і плідного поєднання своїх знань і знань інших людей.

Основна компетенція не зменшується від її використання. На відміну від фізичних активів, які зношуються з часом, компетенція удосконалюється, якщо нею користуються і поширюють її. Але компетенції також потрібно підживлювати і захищати; знання зникають, якщо їх не використовувати. Компетенції — це клей, який пов'язує існуючі напрямки бізнесу. Це також рушійна сила розвитку бізнесу. Ними можна керуватись при визначенні принципів диверсифікації і входження в ринок, а не тільки привабливістю ринків.

Розгляньмо компетенцію 3М у виробництві клейкої стрічки. Створюючи такі різноманітні продукти як клейкий папір для нотаток, магнітні стрічки, фотоплівки, сенсорні плівки, покривні абразиви, компанія отримала широкі знання у галузі клейких покриттів і адгезивів, а також розробила різні методики їх комбінування. Звичайно, 3М багато інвестувала у ці проекти. Те, що здається надзвичайно диверсифікованим портфоліо підприємства насправді складається з декількох поширених основних компетенцій.

З іншого боку, багато великих компаній мали потенціал для розвитку основних компетенцій, але не змогли цього зробити тому, що вище керівництво було неспроможне сприймати компанію не як набір окремих бізнес-одиниць. GE продала більшу частину свого бізнесу побутової електронної апаратури компанії Thompson (Франція), виправдовуючи це тим, що ставало все більш складно утримувати конкурентне становище у цій галузі. Це насправді було так, але іронія полягає у тому, що вона продала декілька ключових бізнесів конкурентам, які вже мали лідируючу компетенцію — фірмі Black&Dacker, виробнику електромоторів і фірмі Thompson, яка прагнула компетенцій у мікроелектроніці і вже отримала від японців інформацію про те, які саме побутові прилади є перспективними.

Менеджери стратегічних бізнес-одиниць (СБО) майже завжди усвідомлюють, що їхні індивідуальні напрямки бізнесу залежать від зовнішніх джерел основних комплектуючих, таких як мотори або компресори. Але це не просто комплектуючі. Це основні продукти, які впливають на конкурентоспроможність широкої гами кінцевих продуктів. Вони є фізичним вираженням основних компетенцій.

Як не потрібно відноситись до компетенцій

З того часу, як компанії почали активно розвивати компетенції, що визначають глобальне лідерство, успішні компанії перестали вважати себе групою бізнесів, що виробляють продукт. Може здатися, що такі компанії як Canon, Honda, Casio або NEC керують портфелями напрмків бізнесів, незв'язаних між собою споживачами, каналами розподілу або стратегією продаж. Справді, їхні активи часом здаються унікальними: NEC є єдиною глобальною компанією, яка займає лідируюче положення у комп'ютерній, телекомунікаційній галузі, а також у виробництві напівпровідників, і активно розширює продаж побутової техніки.

Але зовнішність оманлива. Цифрові технології, особливо широкомасштабна і системна інтеграція, в NEC є фундаментальними. Якщо в основі лежать основні компетенції, то відмінність підприємств стає зрозумілою. Саме основна компетенція Honda у виробництві двигунів і трансмісій надає значні переваги у виробництві автомобілів, мотоциклів, газонокосилок і генераторів. Основна компетенція Canon у оптиці, візуалізації зображення і мікропроцесорному регулюванні дала змогу не тільки увійти, але й стати лідером у таких, здавалося б, відмінних ринках як ринок копіювальних апаратів, лазерних принтерів, фотокамер і сканерів. Philips витратила більш ніж 15 років на удосконалення своєї компетенції у оптичних засобах зберігання інформації (лазерних дисках), так само як JVC — на досягнення лідируючої позиції у галузі відеозапису. Іншими прикладами основної компетенції може бути механотроніка (злиття загального і електротехнічного машинобудування), відео-дисплеї, біоінженерія і мікроелектроніка. На ранніх стадіях створення основної компетенції Philips не могла навіть уявити всі продукти, які виникнуть у результаті розвитку оптичних засобів зберігання інформації, так само як JVC не могла передбачити створення мініатюрних відеокамер коли вона вперше почала досліджувати технологію відеозапису.

На відміну від боротьби, що точиться за лідерство торгової марки на світовому ринку і явно проявляється в світовому радіомовленні та в друкованих засобах масової інформації, і яка направлена на створення "єдиного світового погляду", боротьба за побудову компетенції світового класу невидима для людей, які не мають до цього відношення. Вище керівництво компаній часто відслідковує вартість і якість продукції конкурентів, а скільки ще менеджерів розплутують переплетіння альянсів, створених їх японськими конкурентами для отримання компетенцій з малими затратами? У скількох залах засідань ради директорів західних компаній існує чітко усвідомлене всіма розуміння того, яки саме компетенції потрібні компанії для досягнення світового лідерства? Справді, скільки керівників вищого рангу обговорюють найбільш значні відмінності між конкурентною стратегією на рівні продукту і конкурентною стратегією на рівні всієї компанії?

Необхідно усвідомити, що розвиток основної компетенції компанії не означає збільшення витрат на дослідження та розробку нових продуктів в порівнянні з конкурентами. У 1983 році, коли Canon випередив Xerox на світовому ринку копіювальний апаратів, його витрати на НДДКР становили лише незначну частину від затрат Xerox. Протягом останніх 20 років доля витрат компанії NEC на дослідження у загальному обсязі продаж була меншою, ніж у майже всіх її конкурентів в Америці і в Європі.

Основна компетенція також не означає спільність затрат, як, наприклад, тоді, коли дві або більше СБО використовують одні й ті ж активи — виробничі ділянки, допоміжні служби або продавців, — або ті ж самі комплектуючі. Переваги такого поділу можуть бути значними, але часто це — запізніла спроба раціоналізувати виробництво в рамках існуючого бізнесу, а не заздалегідь продумана спроба розвитку компетенції, яка сприяє його зростанню.

Більш того, розвиток компетенції — справа більш амбітна, і відрізняється від вертикальної інтеграції. Під час прийняття рішення про те, виробляти чи купувати, менеджери починають із кінцевого продукту і аналізують, з однієї сторони, ефективність ланок постачання, а з іншої — розповсюдження і споживачів. Вони не аналізують вміння і сподіваються на їх нетрадиційне використання. (Звичайно, маємо на увазі рішення щодо компетенції для обґрунтування вертикальної інтеграції. Canon не дуже інтегрований із своїм бізнесом копіювальний апаратів, крім тих сторін вертикального зв'язку, які впливають на основні компетенції).

Визначення і втрата основних компетенцій

Можна провести шонайменше три тести, які дозволяють визначити основні компетенції компанії. По-перше, основні компетенції забезпечують потенційний доступ до багатьох ринків. Компетенції у компаніях, що виробляють дисплейні системи, наприклад, дає можливість їм виробляти такі різноманітні товари як калькулятори, міні- телевізори, монітори для портативних комп'ютерів і автомобільні інструментальні панелі — саме тому вихід Casio на ринок кишенькових телевізорів був передбачуваним. По-друге, основні компетенції повинні багато у чому підтримувати віру споживачів у переваги кінцевого продукту. Без сумніву, спеціалізація Honda — двигуни — відповідає цим вимогам.

І нарешті, конкурентам повинно бути важко повторити основну компетенцію. Так буде, якщо компетенція полягає у комплексному узгодженні індивідуальних технологій і виробничих вмінь. Конкурентові потрібно придбати технології, які включають основну компетенцію, але йому буде набагато важче повторити більш-менш повну систему внутрішньої координації і навчання. Рішення JVC розвивати компетенцію у виробництві відеокамер на початку 60 років відповідає усім трьом вимогам, наведеним вище. А рішення RCA розвивати відео системи на матричній основі в кінці 70-х років — ні.

Схоже, що декілька компаній завоювали світове лідерство за допомогою більше 5 чи 6 фундаментальних компетенцій. Компанія, яка може скласти перелік з 20-30 потенційних можливостей, напевно, визначила перелік основних компетенцій. І все-таки, може виявитись корисним складання такого переліку і усвідомлення потенційних можливостей в цілому. Це сприяло б пошукові ліцензійних угод або союзів, за допомогою яких компанія з малими затратами могла б компенсувати втрачене.

Більшість західних компаній взагалі не розглядають конкурентоспроможність з цієї точки зору. Настав час серйозно оцінити їхні ризики. Компанії, які вважають конкурентоспроможність, як власну, так і своїх конкурентів результатом лише ціни і якості кінцевих продуктів, тим самим знищують основні компетенції, або, принаймні, не роблять спроб їх удосконалення. Власні знання і досвід, які створюють нове покоління конкурентних продуктів, не можуть бути "позичені" із-зовні шляхом субпідрядів чи лізингу. На нашу думку, занадто багато компаній несвідомо відмовляються від основних компетенцій тоді, коли помилково перестають інвестувати в де-які зв'язки, вважаючи їх "центрами витрат", віддаючи перевагу зовнішнім постачальникам.

Візьмемо, наприклад, Chrysler. На відміну від Honda, Chrysler весь час вважав двигуни і трансмісію всього лише ще одним комплектуючим. З часом компанія потрапляє в зростаючу залежність від Mitsubishi та Hyundai: протягом 1985-1087 років кількість закуплених на стороні двигунів зросла від 252 000 до 382 000. Важко уявити, що Honda поступається сторонній організації у виробничій відповідальності чи дизайні у такій важливій сфері виробництва автомобілів. Саме тому Honda зробила такий значний внесок у розвиток автоперегонів Формула 1. Honda змогла об'єднати свої технології, пов'язані із виробництвом двигунів: вона використала це у загальнокорпоративній компетенції, створивши конкурентоспроможні продукти, незважаючи на менші затрати на дослідження, ніж у GM чи Toyota.

Звичайно, цілком можливо, щоб компанія мала конкурентоспроможний продукт і в той самий час відставала у розвитку основної компетенції — принаймні, тимчасово. Якщо б компанія хотіла вийти сьогодні на ринок копіювальний апаратів, вона знайшла там б десяток японських компаній, які прагнуть постачати як техніку, так і комплектуючі. Але, коли змінюються основоположні технології, або коли виробник комплектуючих вирішує сам увійти на ринок готових продуктів і стати конкурентом, ця продуктова лінія, разом із усіма вкладеннями у маркетинг і розповсюдження, може бути вразливою. Аутсорсинг може бути методом розвитку конкурентного товару з найменшими зусиллями, але у більшості випадків воно не допомагає набуттю тих вмінь, які потрібні для підтримки лідерства продукту.

Так само для компанії неможливо мати стратегічні альянси, якщо вона не визначила, у чому вона займатиме лідируючу компетенцію. Безумовно, японські фірми виграли від створення альянсів. Вони використали їх для того, щоб навчитися у західних партнерів, які не дбали про збереження своїх власних основних компетенцій. Як доведено вище, навчання у рамках об'єднань вимагає ресурсів — відряджень, команди відданих працівників, умов для проведення стендових досліджень, часу на засвоєння і перевірку вивченого. Компанії не обов'язково усе це робити, якщо вона не має чіткої мети створення компетенції.

Іншим джерелом втрат є відмова від можливостей створення компетенцій, які виникають в існуючих підприємствах. У 70-ті та 80-ті роки багато з американських і європейських компаній таких як GE, Motorola, GTE, Thorn та GEC — вирішили припинити виробництво кольорових телевізорів, тому що вважали цю галузь сформованою. Якщо під "сформованістю" вони мали на увазі те, що у них вже не було ідей щодо нових продуктів саме в той момент, коли світові конкуренти лише намагались вийти на ринок телевізорів, тоді усе вірно — галузь була сформована. Але вона безумовно не було сформована в тому значенні, що можливості удосконалення і використання компетенцій не були вичерпані.

Відмовляючись від телевізійного бізнесу, ці компанії не змогли провести межу між припиненням інвестування цього бізнесу і руйнуванням компетенції у галузі відеообміну інформацією. Вони не тільки вийшли з цього бізнесу — вони також зробили неможливим потік майбутніх можливостей, що виникали з компетенції у відео галузі. Виробництво телевізорів — галузь, яку багато американських компаній у 70-х роках вважали неперспективною, знаходиться сьогодні в центрі уваги гарячих дискусій з приводу неспроможності американських корпорацій отримати прибутки із 20 мільярдів щорічно, які даватиме у середині 90-х телебачення високої чіткості. По іронії долі, американському урядові було запропоновано профінансувати широкомасштабний дослідницький проект — по суті, з метою компенсації американським компаніям їхню неспроможність утримати основні компетенції.

З іншого боку, існують такі компанії як, наприклад, Sony, які зменшують виробництво відеомагнітофонів (у чому вони не були дуже успішними і де зараз існує загроза з боку корейських компаній), приділяючи при цьому достатню увагу компетенціям, пов'язаним з відео. Betamax виробництва Sony потерпів поразку. Але він з`явився із своїми неушкодженими компетенціями у відеозаписі і зараз конкурує з фірмою Matsushita на ринку 8-міліметрових портативних відеокамер.

З цього випливають два чітких висновки. По-перше, заздалегідь можна підрахувати лише частину збітків від втрати основної компетенції. Приймаючи рішення про припинення інвестування, можна втратити цінне зерно разом із лушпинням. По-друге, так як основні компетенції базуються на процесі постійного покращання і удосконалення, який може тривати десятиліття або довше, компанії, яка не інвестувала в основні компетенції, буде дуже складно виходити на нові ринки, якщо тільки вона не згодна задовольнятися роллю виключно каналу розповсюдження.

Американські компанії з виробництва напівпровідників, такі як Motorola, отримали цей болючий урок тоді, коли вирішили відмовитись від виробництва мікросхем оперативної пам'яті DRAM на 256кБ. Обминувши цей етап, Motorola, як і більшість її американських конкурентів, потребувала значної технічної допомоги від японських партнерів з тим, щоб включитись у боротьбу за виробництво пам'яті 1 Мгб. Коли це стосується основної компетенції, то важко вийти з потяга, пройти пішки до наступної станції і знову сісти в той самий поїзд.

Від основних компетенцій до основних продуктів

Сполучною ланкою між визначеними основними компетенціями і кінцевим продуктом є те, що ми називаємо основним продуктом — фізичне втілення однієї або декількох основних компетенцій. Двигуни Honda, наприклад, є основними продуктами, зв'язуючою ланкою між умінням конструювати і робити, що врешті решт веде до зростання кількості кінцевих продуктів. Основні продукти — це комплектуючі або компоновочні вузли, які повністю впливають на вартість (споживчу цінність) кінцевих продуктів. Погляд з точки зору основних продуктів дозволяє компанії вирахувати долю своєї марки на ринку кінцевих продуктів (наприклад, 40 % ринку холодильників у Сполучених Штатах) і виробничу долю у будь-якому іншому основному продукті (наприклад, 5 % світового ринку компресорів).

Вважають, що виробнича доля Canon на ринку офісних лазерних засобів друку становить 84 %, тоді як доля цієї марки на ринку принтерів незначна. Так само, виробнича частка Matsushita на світовому ринку комплектуючих для відеомагнітофонів становить близько 45 %, що значно перебільшує долю марки (Panasonic, JVC та інші), яка становить 20 %. Також Matsushita має значну частку основного продукту на світовому ринку компресорів, яка оцінюється у 40 %, навіть з урахуванням того, що доля марки як на ринку кондиціонерів, так і на ринку холодильників, досить незначна.

Дуже важливо відрізняти поняття основних компетенцій, основних продуктів і кінцевих продуктів, тому що глобальна конкуренція має різні правила і різні ставки на кожному рівні. Для досягнення або утримання лідерства протягом тривалого часу корпорації потрібно бути переможцем на кожному рівні. На рівні основної компетенції метою є досягнення світового лідерства у створенні і розробці визначеного типу функціональності продукту — це може бути архівація інформації, як у випадку компетенції Philips з оптичними засобами зберігання інформації, або компактність і простота використання, як у випадку із мікромоторами і мікропроцесорними контролерами Sony.

Для підтримки лідерства в обраній сфері основної компетенції ці компанії намагаються максимізувати свої виробничі частки в основних продуктах. Виробник основних продуктів для широкого кола зовнішніх (і внутрішніх) споживачів отримує прибутки і зворотній зв'язок із ринком, що, принаймні частково, визначає швидкість, з якою основні компетенції можуть бути розвинені і поширені. Ця точка зору стояла за рішенням JVC у середині 70-х років постачати відеомагнітофони лідируючим національним виробникам побутової техніки у Європі і у Сполучених Штатах. Постачаючи таким компаніям як Thomson, Thorn і Telemnken (яка тоді була незалежною), а також партнерам в США, JCV могла отримувати прибуток і диверсифікований ринковий досвід, що негайно дало їй змогу випередити Philips і Sony (компанія Philips розвинула компетенцію у відеокамерах паралельно з JVC, але не змогла створити світову мережу відносин із постачальниками комплектуючих, що могло би йому дозволити прискорити зростання своєї компетенції у сфері відеокамер шляхом продажу основних продуктів).

Успіх JVC знайшов своє відображення в долі таких корейських компаній, як Goldstar, Sam Sung, Kia і Daewoo, що завойовують лідерство в основних продуктах у таких різних галузях як дисплеї, напівпровідники, автомобільні двигуни через свої контракти на постачання комплектуючих із західними компаніями. Їхньою метою є відведення потенційних конкурентів, в основному американських компаній, від перспективних інвестицій. Таким чином вони стимулюють створення власних компетенцій, "спустошуючи" при цьому своїх конкурентів. Концентруючись на компетенціях і втілюючи їх в основних продуктах, азіатські конкуренти спочатку отримали перевагу на ринку комплектуючих, а потім використали свої кращі продукти для створення власних торгових марок кінцевих продуктів. І вони вже не збираються залишатись дешевими постачальниками комплектуючих. Як тільки буде визнано репутацію їхньої торгової марки, вони зможуть виграти від лідерства у ціні. Honda довела це своєю лінією Acura, й інші японські компанії діють так само.

Контроль за основними продуктами є важливим і з іншої причини. Домінуюча позиція в основному продукті дозволяє компанії самостійно змінювати форму використання і кінцеві ринки. Основні продукти, пов'язані із такими засобами аудіозапису як дисководи і лазери дозволили Sony і Philips впливати на розвиток периферійних комп'ютерних засобів оптичного збереження інформації. Коли компанія розширює галузі застосування своїх основних продуктів, вона може послідовно зменшувати затрати, час і ризик створення нових продуктів. Коротко кажучи, правильно вибрані основні продукти можуть забезпечити економію на масштабах.

Тиранія стратегічних бізнес-одиниць (СБО)

Нові умови конкуренції не можна зрозуміти, якщо використовувати аналітичні засоби, створені для управління диверсифікованими корпораціями 20 років тому, коли конкуренція була в основному національною (GE проти Westinghouse, General Motors проти Ford) і всі основні діючі особи розмовляли мовою одних і тих самих бізнес-шкіл і консультаційних груп. Застарілі рекомендації матимуть негативний побічний ефект. Нові принципи особливо потрібні тим компаніям, які побудовані виключно на логіці стратегічних господарських одиниць. Наслідки двох альтернативних концепцій корпорації підсумовано на рис. 2.

Очевидно, диверсифіковані корпорації володіють визначеним портфелем продуктів і портфелем бізнесів. Але ми дивимося на компанію як на портфель компетенцій. Американські компанії мають достатньо технічних ресурсів для створення компетенцій, але їхнє керівництво часто неспроможне зробити це і адміністративні засоби консолідації ресурсів розпорошуються на численні напрямки бізнесу. Зміна відношення обов'язково матиме вплив на структуру диверсифікації, використання вмінь та талантів персоналу, пріоритетність розподілу інших ресурсів, а також на підхід до вступу в альянси та використання аутсорсингу.

Вище вже описано три основних фронти, на яких розгортається боротьба за світове лідерство: основні компетенції, основні продукти і кінцеві продукти. Корпорація повинна знати, виграє чи програє вона на кожному із фронтів. Значними інвестиціями компанія може побороти своїх конкурентів у галузі технології виготовлення акцій і цінних паперів, але при цьому не встигнути вийти в лідери в основній компетенції. Якщо компанії вдається досягнути лідерство в основних компетенціях (на відміну від лідерства у декількох технологіях), вона майже безумовно, випередить конкурентів у нових видах бізнесу. Якщо компанії вдається досягнути значної світової виробничої долі в основних продуктах, вона можливо випередить конкурентів в удосконаленні властивостей продукту і у співвідношенні ціна/ якість.

Визначити перемогу чи поразку у боротьбі на фронті кінцевих продуктів набагато важче, тому що вимірювання долі ринку готових продуктів не обов'язково відображає різноманітні приховані конкурентні можливості компанії. Справді, компанії, які намагаються захопити долю ринку, покладаючись на конкурентоспроможність інших, а не на інвестування в основні компетенції і лідерство в основних продуктах, мають дуже хитку позицію. У боротьбі за глобальне лідерство торгової марки такі компанії як 3V, Black&Decker, Canon, Honda, NEC і Citicorp створили глобальний захист торгових марок шляхом поширення основних продуктів, які не стосуються їхніх основних компетенцій. Це дозволило їх окремим бізнесам створити імідж, отримати лояльність споживачів і доступ до каналів продажу.

Коли Ви думаєте про зміну концепції корпорації, верховенство СБО — догма для цілого покоління — зараз вже явний анахронізм. Там, де СБО є предметом поклоніння, єретичним може здаватись опір спокусам децентралізації. У багатьох компаніях призма СБО означає те, що вище керівництво бачить лише один фронт світової конкурентної боротьби — боротьбу за наповнення конкурентними товарами полиць магазинів. Яка ж ціна такого погляду?

Недостатнє інвестування у розвиток основних компетенцій і основних продуктів

Коли організація представляє собою множину СБО, жодна окрема одиниця не може бути відповідальною за утримання життєздатної позиції основних продуктів, так само як не може виправдати інвестиції у створення глобального лідерства у деяких основних компетенціях. При відсутності прогресивнішої точки зору, встановленої керівництвом корпорації, керівники СБО будуть намагатися інвестувати якомога менше. В останній час такі компанії як Kodak і Philips усвідомили це як потенційну проблему і вже почали пошук нових організаційних форм, які дозволять їм розробляти і виготовляти основні продукти як для внутрішніх, так і для зовнішніх споживачів.

Керівники СБО традиційно уявляють собі конкурентів так само, як бачать себе. У цілому, їм не вдалось помітити, що азіатські конкуренти приділяють багато уваги досягненню лідерства в основних продуктах, вони не змогли зрозуміти важливий зв'язок між світовим виробничим лідерством і здатністю підтримувати швидкість розвитку основних компетенцій. Їм не вдалось використати свої переваги як постачальників комплектуючих, або подивитись на свої розгалужені бізнеси з точки зору визначення можливостей для координації нових ідей.

"Заморожені" ресурси

Розвиток СБО часто приводить до виникнення унікальних компетенцій. Зазвичай, люди, від яких залежить ця компетенція розглядаються як власність підприємства, на якому вони виросли професійно. Керівник іншої СБО, який хотів би залучити до роботи цих талановитих людей, скоріш за все отримає холодну категоричну відмову. Керівники СБО не тільки не хочуть "позичати" людей, які уособлюють компетенцію, але і можуть приховувати таланти з тим, щоб запобігти можливому переманюванню на роботу в організації з більшими потенційними можливостями. Таких керівників можна порівняти з жителями нерозвинених країн, які ховають гроші під матрацами. Прибутки від компетенцій, так само як і прибутки від управління капіталом, залежать від швидкості їх обігу, так само як і від розміру активів компанії.

Західні компанії історично мають переваги, що випливають із вмінь персоналу. Але чи могли вони швидко переформувати їх у відповідь на нові можливості? Canon, NEC і Honda мали меншу кількість працівників і технологій, які створюють основні компетенції, але змогли швидко їх перемістити із однієї бізнес-одиниці в іншу. Корпоративні затрати на дослідження та розробку у Canon неповністю відображають розмір активів основної компетенції компанії і нічого не кажуть сторонньому спостерігачеві про швидкість, з якою Canon може змістити основні компетенції для розвитку нових можливостей.

Коли компетенції стають пасивними, люди, які їх уособлюють, не займаються розвитком найбільш перспективних можливостей, їх кваліфікація (вміння) атрофується. Тільки при повному використанні основних компетенцій малі компанії, такі як Canon можуть собі дозволити конкурувати з такими гігантами галузі як Xerox. Дивно, що керівники СБО, які успішно дістають гроші на свої підрозділи, не хочуть залучати до роботи найкращий персонал — найцінніші активи компанії. Здається безглуздям те, що вище керівництво приділяє стільки уваги економічному аналізу капіталовкладень і у той же час звичайно, не мають ніякого співставного механізму розподілу людського капіталу, який уособлює основні компетенції. Вище керівництво надто рідко спроможне поглянути на чотири чи п'ять ієрархічних рівні вниз, щоб визначити людей, які забезпечують ключові компетенції, і запропонувати їм вищі посади.

Обмежені інновації

Якщо основні компетенції не визначені, окремі СБО будуть використовувати лише ті інноваційні можливості, які лежать на долоні — граничне розширення асортименту чи географічна експансія. Змішані можливості, такі як факс- машини, портативні комп'ютери, кишенькові телевізори або портативні музичні інструменти з клавіатурою виникнуть лише тоді, коли менеджери знімуть шори СБО. Згадаймо: Canon вийшов на ринок фотоапаратів у той час, коли збирався стати світовим лідером на ринку копіювальних апаратів. Сприйняття корпорації з точки зору основних компетенцій розширює сферу діяльності інновацій.

Формування принципів стратегії

Дроблення основних компетенцій стає неминучим, коли інформаційна система диверсифікованої компанії, система комунікації, службове просування, винагорода керівників і процес формування стратегії не виходить за межі СБО. Неважко усвідомити, що вище керівництво компанії повинне витрачати значний час на формування загальнокорпоративних принципів стратегії, які визначають мету створення компетенції. Принципи стратегії — це карта майбутнього, яка визначає які основні компетенції слід створювати і з яких технологій вони будуть складатись.

Такі стратегічні принципи як у NEC і К&К можуть значно зменшити інвестиційні затрати, необхідні для забезпечення майбутнього лідерства на ринку, створюючи стимули отримання знань від участі в об'єднаннях і концентруючись на внутрішньому розвитку. Але корисно ще раз уявити собі те дерево, корпорацію, організовану на базі основного продукту і, нарешті, основні компетенції. Для того, щоб мати достатньо сильні корені, компанія повинна дати відповідь на декілька фундаментальних питань: як довго ми зможемо бути конкурентоспроможними у цьому бізнесі якщо ми не володіємо цією основною компетенцією? Наскільки важливою є ця основна компетенція у переконанні покупців у перевагах продукту? Які майбутні потенційні можливості будуть недоступні нам якщо ми втратимо цю компетенцію?

Крім того, принцип стратегії робить логічною продуктову і ринкову диверсифікацію. Керівника СБО можуть спитати: Чи збільшує нова ринкова можливість ймовірність світового лідерства? Чи збільшує або удосконалює вона основну компетенцію? Наприклад, у компанії Vicker варіанти диверсифікації розглядали з точки зору можливості стати світовим лідером на ринку приладів живлення.

Принцип стратегії має зробити процес розподілу ресурсів прозорим для всієї організації. З нього випливають принципи прийняття управлінських рішень щодо розподілу ресурсів. Він допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти логіку розподілу ресурсів і змушують менеджерів середньої ланки бути послідовними. Коротко кажучи, вони забезпечують визначення компанії і ринків, на яких вона працює. 3M, X Vickers, NEC, Canon і Honda відповідають цим критеріям. Honda знала, що коли вона вийшла на ринок автомобілів, вона використовувала ті знання, які було отримано при виробництві мотоциклів — як досягти рівного руху, виготовити легкі двигуни та ін. Завдання створити принципи стратегії змушує організацію визначити і зафіксувати це у технічних і виробничих зв'язках у межах СБО, що забезпечить чіткі конкурентні переваги.

Саме взаємодія між розподілом ресурсів і розвитком відповідної адміністративної інфраструктури оживляє принципи стратегії і створює культуру управління, роботу в команді, здатність змінюватись і бажання поширювати ресурси, захищати вміння і дивитися вперед. Це є також причиною того, що специфічні принципи стратегії не можуть бути легко або швидко скопійовані конкурентами. Принцип стратегії — це засіб спілкування із споживачами і акціонерами, де вказується загальний напрямок, не розписуючи кожен крок.

Повторне розгортання для використання компетенцій

Якщо основні компетенції компанії — це її основні ресурси, якщо вище керівництво повинне слідкувати за тим, щоб носії компетенції не були заручниками якогось одного напрямку бізнесу, то СБО повинні прагнути компетенції так само, як вони прагнуть фінансування. Ми розглянули це поверхнево. Але воно заслуговує на те, щоб бути розглянутим детальніше.

Як тільки керівництвом компанії (за допомогою керівників СБО і підрозділів) визначено всеохоплюючі компетенції, необхідно дати окремим підрозділам завдання визначити проекти і людей, пов'язаних з цими компетенціями. Члени правління корпорації повинні управляти перевіркою розміщення, чисельності і кваліфікації людей, які забезпечують компетенцію.

Це дає важливий сигнал менеджерам середньої ланки: основні компетенції є ресурсами корпорації і можуть бути розподілені керівництвом. Окремі бізнеси ніким не володіють. СБО мають право на роботу окремих працівників доти, поки керівники СБО можуть забезпечувати можливість отримання найвищої віддачі від вкладених знань і кваліфікації. Цей сигнал ще більше підсилюється, якщо при стратегічному плануванні чи економічному аналізі майбутніх капіталовкладень керівники підрозділів щорічно повинні обґрунтовувати те, що працівників, які забезпечують основні компетенції компанії слід залишити у їхніх підрозділах.

Елементи основної компетенції Canon у оптичних пристроях поширились на такі напрямки бізнесу, як фотоапарати, копіювальні апарати і напівпровідникове літографічне обладнання. Коли Canon побачила перспективи у цифрових лазерних принтерах, керівникам СБО було надано право об'єднувати необхідні вміння і персонал. Коли відділення Canon по виробництву копіювальних апаратів розпочало розробку апаратів з мікропроцесорним управлінням, воно звернулось до відділення по виробництву фотопродуктів, яким вже було розроблено перший у світі фотоапарат з мікропроцесорним управлінням.

Також, система винагороди, спрямована тільки на збільшення асортименту і просування по службі, яке часто виходить за межі СБО породжує серед керівників СБО поведінку, яка негативно впливає на конкурентоспроможність. В компанії NEC керівники СБО збираються разом для того, щоб визначити майбутні компетенції. Разом вони вирішують, які інвестиції необхідно здійснити для досягнення компетенції кожного з цих бізнесів у майбутньому і що інвестувати у людські ресурси. Тут також присутній принцип еквівалентного обміну. Одна бізнес-одиниця може зробити непропорційний внесок або може менше виграти від досягнутих результатів, але такі короткотермінові нерівності будуть компенсовані з часом.

У зв'язку з цим позитивний вклад керівників СБО повинен бути відомий всім у компанії. Керівник СБО не матиме бажання віддавати ключових працівників якщо тільки інші бізнес-одиниці (або генеральні менеджери бізнес-одиниць, які також можуть претендувати на підвищення) виграють від повторного розсортування. Керівників СБО, здатних працювати разом, слід заохочувати до роботи в команді. Там, де чітко встановлені пріоритети, перехід персоналу з однієї СБО до іншої не буде таким неможливим і політично немотивованим.

Переміщення персоналу заради створення основної компетенції необхідно реєструвати й відмічати в історії корпорації. Резонно чекати, що бізнес-одиниця, яка віддала ключових працівників для розвитку корпоративних можливостях в інших напрямках, втратить свою конкурентоспроможність на деякий час. Якщо таке погіршення результатів роботи приводить до негативних наслідків, то СБО неохоче погодиться на переведення працівників наступного разу.

Нарешті, існують шляхи відучення основних працівників від ідеї, що вони навічно пов'язані з певним напрямком бізнесу. На початку роботи в компанії, людей потрібно залучати до різних робіт за допомогою ретельно спланованої програми переміщення кадрів. В Canon, ключові працівники постійно переміщуються між бізнесами фотоапаратів і копіювальних апаратів і копіювальних апаратів і професійних оптичних продуктів. Для кар'єри може бути необхідною участь у спільних командних проектах як для того, щоб поширити основні компетенції, так і для усунення обмежень, які можуть зв'язувати працівника з конкретним бізнесом тоді, коли в іншому місці існують набагато ширші перспективи. Ті, хто забезпечує основні компетенції компанії, повинні пам'ятати, що їхня кар'єра прослідковується і направляється професійними менеджерами з персоналу. На початку 80-х на Canon всім інженерам, молодшим 30 років була запропонована можливість стати членом комітету із 7 чоловік, які повинні були протягом двох років визначати майбутні напрямки діяльності Canon, включаючи принципи стратегії. На рис. 3 показано перелік основних компетенцій Canon.

Працівники, які забезпечують компетенцію, повинні регулярно зустрічатись між собою з тим, щоб обмінятись думками і ідеями. Метою при цьому є створення відчуття спільності поглядів у цих людей. Їхня лояльність повинна значною мірою розповсюджуватись на повноту сфери основної компетенції, яку вони представляють, а не тільки на визначений напрямок бізнесу. Постійно подорожуючи, часто розмовляючи із споживачами і зустрічаючись з колегами, такі працівники будуть заохочені до пошуку нових ринкових можливостей.

Основні компетенції є джерелом розробки нового бізнесу. Вони повинні створювати направленість стратегії на корпоративному рівні. Керівники повинні досягти виробничого лідерства в основних продуктах і охопити глобальну частку через програми розвитку торгових марок, направлених на використання економії масштабу. Тільки тоді, коли компанія розглядається як ієрархія основних компетенцій, основних продуктів і ринково направлених бізнесових одиниць, вона може боротися.

Керівництво компанії також не може бути тільки ще одним рівнем бухгалтерської консолідації, як це часто буває при радикальній децентралізації. Керівництво повинне збільшувати додаткову цінність шляхом чіткого формулювання принципів стратегії, які керують процесом оволодіння компетенцією. Ми віримо в те, що одержимість оволодіння компетенцією буде характерною рисою глобальних лідерів у 90-х роках. Так, як десятиліття вже починається, обдумувати концепцію корпорації вже пізно.