Как снизить риски принимаемых решений

Допущения при подготовке плана — это возможные альтернативы будущего. Часто мы лишены возможности контролировать или имеем весьма ограниченную возможность контролировать будущее. Тем не менее, планы должны быть разработаны, решения — приняты и действия по выполнению планов — осуществлены. Планирование управления рисками признает определенность будущей неопределенности и вероятность того, что допущения и основанные на них планы в некоторых случаях будут не реалистичны. Поэтому в данном случае процесс планирования — это попытка заранее выяснить, какие стержневые моменты плана могут иметь неблагоприятный исход, и определить, как надлежащим образом подготовиться к таким неблагоприятным событиям и как ими управлять.

Естественно, для менеджеров было бы непрактично разрабатывать планы для любой потенциально неблагоприятной ситуации. Это если и не невозможно, то достаточно дорого с точки зрения затрат времени и ресурсов. К счастью, сущность и значимость многих проблем организации в сравнении со стоимостью подготовки и применения ответного плана такова, что их проще решить тогда, когда они возникают. Так, временное отсутствие канцелярских принадлежностей менее разрушительно и может быть быстрее восполнено, чем недостаток готовой продукции на складе. Соответственно некоторые неблагоприятные события могут пройти без ущерба для организации, в то время как другие неблагоприятные события могут быть катастрофическими.

Неопределенность — состояние, для которого из-за недостаточности знаний оценка рисков, присущих конкретному проекту, невозможна. Как правило, такие ситуации возникают, когда информация, которая может способствовать пониманию и оценке рисков, просто не доступна для рассмотрения лицами, принимающими решения, или же доступна, но не может быть пока распознана или осмыслена.

Оценка риска основывается на понимании возможности возникновения ситуации. Чем больше вероятность не наступления события, тем более рискован план, основывающийся на предположении свершения этого события. Чем более определенной является среда, задействованная в процесс планирования, тем легче может быть измерен риск.

На рис.1 представлена модель, которую полезно использовать для планирования управления неблагоприятными ситуациями. В этой модели — три контрольных параметра, характеризующих разрабатываемый план (принимаемое решение): неопределенность реализации допущений, положенных в основу решения, степень риска, связанная с этой неопределенностью, и возможный неблагоприятный исход. Квадрат условно разделен на четыре области и представляет собой область всех возможных решений.

Часто риск, принимаемого решения, описывается как значение вероятности, умноженное на возможный неблагоприятный эффект, т.е. как функция точки, расположенной на пересечении вертикальной и горизонтальной осей на рис. 1.

В зависимости от определенности/неопределенности реализации допущений и возможного неблагоприятного эффекта разрабатываемым планам будут соответствовать точки областей описанной модели.

Точки, соответствующие планам на продолжительный период с выделением значительных ресурсов, основанным на долгосрочном прогнозе турбулентной среды (высокая степень неопределенности реализации допущений), будут располагаться в правом верхнем углу модели. Точки, соответствующие ежедневным операционным решениям будут располагаются в левом нижнем углу. Для таких проблемных сфер может быть применен обычный повседневный механизм контроля.

Для решений, которым соответствуют точки модели, расположенные в верхнем левом углу, планы управления неблагоприятными ситуациями могут также не разрабатываться и преодоление таких ситуаций может быть передано в сферу персональной ответственности менеджеров. В этом случае, если события набирают неблагоприятный оборот, с ними можно справиться по мере их возникновения.

Тех решений, которым соответствуют точки, расположенные в нижнем правом углу, лучше избегать, несмотря на определенность реализации допущений, положенных в их основу. Для таких решений, если допущения не реализуются, последствия могут быть катастрофическими. Если же решение все-таки принимается, оно должно сопровождаться соответствующим тщательным планированием мероприятий, которые будут осуществляться при неблагоприятном исходе событий.

Решения, которым соответствуют точки, расположенные в правом верхнем углу, должны приниматься только в том случае, если лицо, принимающее решения, не имеет другого выхода. Опять же, такое решение требует соответствующих тщательно спланированных мероприятий для управления неблагоприятным ходом событий.

Перед лицом неопределенности или потенциально опасного развития событий лица, принимающие решения, могут действовать по-разному. Приведены некоторые общие стереотипы стратегии для преодоления рискованных ситуаций.

Не делать ничего. Это применяется в ситуациях, которые слишком неопределенные и/или слишком важны (в случае принятия неправильного решения), так что лицо, принимающее решение, просто устраняется от его принятия.
Поиск дополнительной информации. Поиск дополнительной информации имеет смысл тогда, когда принятие решения очень важно, но не очень срочно. Успех японского бизнеса частично является результатом того, что японские менеджеры уделяют внимание и выделяют определенное время на поиск, просеивание и оценку информации для принятия решения. Естественно, существует величина сбора дополнительной информации и стоимость ожидаемой выгоды, являющейся результатом принятия решения с использованием такой информации. Эти стоимости должны быть оценены до начала поиска дополнительной информации. Менеджер также должен избегать использования факта недостатка информации в качестве аргумента своего устранения от принятия решения на основе доступной информации.

Делать что-либо совершенно отличное. Корпоративные стратеги часто попадают в плен привлекательной инвестиционной возможности без тщательной оценки рисков. Необходимо помнить, что организация не должна идти одним единственным путем. В этом случае ресурсы желательно направить в другое русло.

Очертя голову. Руководствуясь авантюризмом или духом предпринимательства, лица, от которых зависят решения, часто принимают решение действовать несмотря на очевидный риск. В некоторых случаях такой подход себя оправдывает. Огромные инвестиции в развитие технологий часто необходимы даже для зрелых или находящихся на стадии спада отраслей, если это требуется для поддержания конкурентной позиции. И наоборот, на новых рынках, которые трудно количественно оценить, рискованные инвестиции могут быть сделаны для своевременного завоевания рынка.

Хеджирование рисков. Это первая из класса рассмотренных стратегий управления рисками, которая вправе называться стратегией управления неблагоприятными ситуациями. Хеджирование рисков — внесение в первоначальный план некоторых изменений, которые превращают этот план в более безопасный. Например, магазин по продаже модной одежды для снижения риска затоваривания вышедшими из моды моделями может заказывать у производителя небольшие партии. Однако при этом менеджеры понимают, что возможна ситуация, когда существующий спрос не будут удовлетворен. Компания, генерирующая энергию, может применять технологию, позволяющую работать на нескольких видах топлива, для того чтобы снизить зависимость от одного поставщика или одного типа топлива.

Разработка плана управления неблагоприятными ситуациями. План управления неблагоприятными ситуациями — это предварительно разработанный график работ, который должен быть введен в действие, в случае если определенный аспект основного плана искажается. Например, компания, осуществляющая пассажирские перевозки, может составлять списки сменных водителей, которых вызывают, если назначенная смена водителей не приступает к работе вовремя.

Планирование управления неблагоприятными ситуациями осуществляется в три этапа.

Первый предполагает принятие решения о том, какие неблагоприятные ситуации могут преобладать, осуществление оценки вероятности их возникновения и потенциального влияния. Эффективный процесс планирования подразумевает раскрытие и рассмотрение неблагоприятных ситуаций. Планирование управления неблагоприятными ситуациями не должно рассматриваться как деятельность, предпринимаемая после того, как все планы уже разработаны. Рассмотрение событий, которые могут иметь место, должно происходить еще в процессе анализа информации, предназначенной для прогнозирования наиболее вероятных событий. Оценки внешней и внутренней среды бизнеса, разработка сценариев его будущего развития, использование различных методов прогнозирования способствуют принятию допущений для разработки плана стратегического развития и стратегии управления неблагоприятными ситуациями.

Второй шаг — принятие решения о том, как снизить или свести на нет выявленный потенциальный неблагоприятный эффект. На данной стадии планирования лицо, принимающее решения, выбирает ту или иную стратегию управления рисками и затем разрабатывает конкретные планы управления ситуацией. На данном этапе также должна быть оценена стоимость мероприятий по снижению рисков.

И третий шаг — мониторинг будущего. На этом этапе должна быть внедрена система, обеспечивающая быструю реализацию плана управления неблагоприятными ситуациями, как только это становится необходимым. Должна быть также использована система обратной связи для понимания того, как, где и когда допущения, принятые при планировании, становятся недействительными. Таким способом можно повысить качество прогноза (выбора допущений).

Стратегии управления неблагоприятными ситуациями нацелены на то, чтобы снизить затраты, которые могут возникнуть в случае, если события разворачиваются не по запланированному сценарию. Однако стратегия управления рисками должна принимать во внимание стоимость разработки стратегии. Например, дополнительный складской запас сырья и готовой продукции или использование альтернативных источников ресурсов — все это требует дополнительных затрат. Покупка небольших партий для магазина модной одежды означает, что стоимость единицы будет выше и, естественно, прибыль от продажи будет меньше. Выбор менее рискованной инвестиционной альтернативы предполагает более низкий доход на вложенные инвестиции. Иногда имеет смысл пойти на риск потенциального неблагоприятного исхода, если эффективная стратегия управления рисками стоит дороже, чем возможные потери от неблагоприятной ситуации.