 |
Боевик? Нет. Триллер? Нет. Фэнтэзи?
Нет. Трагедия? Ну-у-у. Фарс? О! Траги-фарс?
Точно!
Марс? Нет. Coca-Cola 2005? Нет. Россия, наши
дни? Так-так-так. «Точилясы
Корпорейшн»? Подойдет.
Герой-супермен? Нет. Герой нашего
времени? В смысле? Герой
капиталистического труда? Да кто это?
Директор! А-а…
Бюджет? Я вас умоляю!
Мотор!
Россия деловая,
взрослевшая под лозунгом «догоним и
перегоним», со свойственной ей
национальной широтой сегодня вся в
творческом поиске. Танец перемен в
аранжировке Питера Сенге докатился и
до нас. Предметом творчества
становятся стратегии маркетинга и
целеполагание, регулярный
менеджмент и миссия. Что до последней,
то тут, как говорится, танцуют все!
То ли специалисты по
менеджмент-консалтингу сокрывают от
своих Клиентов некоторые «мелочи» (дабы
заработать на их доверии), то ли
Клиенты сами игнорируют эти самые «мелочи»,
но факт остается фактом: мало кто из
руководителей, решивших объединить
коллектив в процессе поиска
корпоративной миссии, может стройно
объяснить, зачем ему все это нужно.
Поиск смысла бытия для
человека, стремящегося сохранить
свое неповторимое лицо (и, в том числе,
юридическое), дело серьезное. Однако,
знакомство с опытом некоторых Санкт-Петербургских
компаний не оставляет сомнения в том,
что чувства юмора и меры являются
едва ли не главными добродетелями
управляющего менеджера.
С мерами и мэрами всегда
было непросто, а вот юмор — старший
брат здравого смысла — поможет нам
ответить на вопрос, от чего же так
сложно найти ее — единственную и
неповторимую миссию компании.
Миссия как признак
зрелости.
Надо особо отметить, что
сам по себе факт постановки вопроса «для
чего мы все это делаем» является
весьма позитивным и даже знаковым
обстоятельством. Это, если угодно,
объективная экономическая тенденция.
Весь вопрос в том, как она
реализуется на практике.
Терзаем смутными
сомнениями, руководитель принимает
решение «будем искать» и
А) опираясь на знания,
полученные в специальном учебном
заведении, собирает Команду вокруг
генеральной установки, инициируя
серию всеношных бдений.
Б) апеллируя к замеченной в
красочном буклете конкурента миссию
последнего, делегирует отделу
развития (либо группе избранных)
задачу: «найти такой же, но без
крыльев».
В) без согласований с кем
бы то ни было (кроме любимого зама,
естественно), обращается к сторонним
консультантам и выбирает того, чей
способ решения задачи кажется
подходящим случаю.
В данный перечень не вошли
не терзаемые сомнениями, то есть те,
кто на очередном совещании
торжественно объявляет о своем
прозрении и решении начать с
ближайшего понедельника реализацию
всеми такой-то миссии. Как не вошли и
те, кто почитал несколько статей и
стал реализовывать прочитанное.
Ошиблись креслом, господа.
Справедливости ради надо
сказать, что руководитель
руководителю рознь и кроме как
генеральным директором ему иногда
случается быть и собственником
компании. Дух-искуситель частной
собственности возьмет да нашепчет
порой: «моя фирма, что хочу, то и делаю».
Тема сложная. Оставим.
Миссия объективно
востребуется жизнью на этапе
достижения компанией определенного
уровня зрелости. Для каждой фирмы
этот уровень определяется
индивидуально, но отнюдь не
интуитивно. Здесь приходится
оперировать качественными
критериями для того, чтобы подойдя к
новой ступени, определить, чего же в
действительности удалось добиться. В
таких случаях, как укрупнение
бизнеса, реструктуризация, решение о
выходе на новые рынки, привлечении
инвестиций, то есть во всех тех
случаях, когда уместно говорить о
миссии, немаловажно дать оценку и
практике управления.
Когда на предприятии
наступают спокойные времена и есть
возможность заняться чем-то еще,
кроме оперативного реагирования,
вопрос об оценке управленческих
подходов кажется неуместным. Однако,
часто оказывается, что стабилизация –
результат труда «простых
сотрудников», которые с утра до ночи
и «вопреки», а не «благодаря».
Уровень зрелости руководства
иллюстрируется четким пониманием,
прежде всего своей роли, как
руководителя и, через запятую, как
собственника. Это и ясное видение
своего предприятия как системы
взаимосвязанных функциональных
элементов с одной стороны и
сообщества людей, с другой стороны.
С миссией возникают
проблемы и тогда, когда фирма
поражена знакомой многим болячкой «сапожник
без сапог». У софтовой фирмы проблемы
с сетями, у консалтинговой с
управлением внутри, не едим колбасу,
которую делаем и т.д. Сначала
необходимо пройти курс лечения,
иногда интенсивной терапии.
А еще показателем зрелости
является непременное наличие в этой
теплой компании «шэф и его команда»
третьего. Клиента. Но об этом особый
разговор.
Миссия к лицу лишь клиент-ориентированным
компаниям.
Если миссия не
сформулирована, то это не значит, что
ее нет. Как основной движущий мотив,
миссия существует всегда и в
нескольких ипостасях. О латентной
миссии много сказано, но видимо
недостаточно, что позволяет
руководителям отнести ее к «мелочам».
А осознать ее, прожить, если угодно,
необходимо.
С латентной (скрытой)
миссией, фирма рождается. Звучать она
может, например, так: «обогащение
небольшой группы людей» или «воплощение
в жизнь великих идей директора» или «что-то
надо делать с этим оборудованием,
доставшимся по наследству, вот и
делаем» или «лишь бы не было скучно»
или «потому, что податься более
некуда, на рынке труда мы не
конкурируем и приходится заниматься
этим» и т.д.
Латентную миссию не стоит
загонять в угол, подменяя другой «для
широкого круга читателей». Все чаще
на презентационных страницах
приходится видеть: «Миссия компании N
– удовлетворение потребностей
клиентов путем предоставления им
качественных услуг за минимальные
деньги». Что Вы думаете по этому
поводу, г-н Станиславский? Не верите?
И правильно делаете. Скорее всего,
миссия окажется неработающей. То
есть ничего не измениться с того дня,
как она будет доведена до сведения
каждого сотрудника. Истинно ценная
миссия та, которая является
катализатором разделяемого всеми
движения вперед.
После того, как «внешняя»
миссия будет сформулирована,
необходимо провести перекодировку,
то есть перепроектировать систему
мотиваций. В противном случае, фирма
будет заявлять одну миссию, а
практически реализовывать другую.
Повсеместная ошибка –
пытаться сформулировать миссию,
пригодную для внешней презентации, с
поглощением латентной. Спрос, как
известно, рождает предложение. И
появление техник НЛП полностью эту
потребность удовлетворяет.
Руководители не
потрудившиеся изучить свое
предприятие как организм живой, все
равно приходят к надобности
постижения душ человеческих. Учиться
некогда. Предложен готовый рецепт: и
в психологию поиграем и миссию
получим. Подозрительно недешево, но
сердито. И вот результат :
«Компания «Точилясы
Интернешнл» — это часть мирового
сообщества, это компания, работающая
в России. Поэтому мы стремимся к тому,
чтобы компания играла важную
положительную роль в жизни людей
нашей планеты. И мы стремимся к тому,
чтобы жизнь людей в нашей стране,
становилась лучше благодаря нашей
заботе о них».
Это миссия. Реальная. Вы
узнали в ней свою, и Вы узнали, а Вы
полагаете, что смогли бы, будучи
более убедительным популистом,
добиться такого же результата от
своей команды? Терпения, немного
терпения.
Для того, чтобы выполнить
свою миссию, компания должна быть
лидером на рынке товаров N и должна
стремиться занять серьезное место на
этом рынке в мире.
Странно. Логичо
предположить, что именно в процессе
реализации своей миссии компания и
станет (или не станет) лидером на
рынке. Однако мысль ясна, чтобы
сделать жизнь людей во всем мире
лучше, надо быть лидером. Просто
хорошо работать, радуя своих
клиентов, как это делают, например, «Колсар»
или «Балтийский хлеб», недостаточно.
На роль Критика, как
принято говорить в системе координат
НЛП, надо бы пригласить Михаила
Жванецкого, который верно заметил,
что направление выбрано, «а
включаешь — не работает». Примем
позу Реалиста и просто вспомним, что
для того, чтобы добиться чего-нибудь
существенного на фоне нарастающей
конкуренции необходимо быть
компанией: созидательной; динамично
развивающейся; постоянно
обучающейся и использующей новейшие
достижения менеджмента и других наук
и так далее по тексту.
На ум приходит миссия
компании «Отис Эливейта»: «мы
пришли на рынок для того, чтобы
перевозить людей по вертикали на
большие расстояния и по горизонтали
на малые». И все. То есть лифты в
небоскребах — это их продукт и
короткие эскалаторы между этажами
универмага — их продукт, а движущиеся
дорожки в аэропортах — уже не их.
Или вот задача обратная.
Какой может быть миссия компании,
оказывающей услуги по междугородней
связи? Предположим, дарить нам с вами
счастье общения с близкими,
приятноудаленными от нас и т.д.
людьми. Набираем «8», гудок, все
остальное, есть контакт, но… абонент
не отвечает. Спустя время, получаем
счет и в нем 20 раз по минуте и,
соответственно по рублю, за
несостоявшееся общение.
Следовательно, мы пришли на рынок не
для того, чтобы …, а для того, чтобы
быстрее других соединять контакты.
Вы же дозвонились? Вот. А что не
поговорили, так мы тут не причем. Мы
свою работу сделали.
Так ценовая и финансовая
политика могут выдать мотивы явные и
проявить степень ориентации
компании в сторону Клиента. В
зарубежной практике ведения дел на
пьедестале два идола: «Качество» и «Клиент
и все о нем». До той поры, пока фирма
живет в мире своих умозаключений о
том, каково ее место на рынке, образ,
отношения потребителей, ожидания
рынка и т.д., ни чего путного в
процессе поиска корпоративной
миссии получить не удастся. Разворот
лицом к Клиенту как неизбежное
удаление ноющего зуба: с анастезией
не больно вовсе, затем облегчение и
сетования на себя любимого, зачем так
долго тянул.
По заемному рецепту
Попав в сферу интересов
предмета организационного
проектирования, миссия стала
излюбленнейшей темой теоретиков. Чем
круче имидж, тем проще вирус поражает
неокрепшие иммунные системы. Высокая
степень доверия притупляет
бдительность и вооружившись хорошо
иллюстрированными материалами,
руководитель начинает миссию
проектировать.
Внимание! Инженерный (иногда
уравнивают с инжиниринговым) подход
к компании как к системе, не является
универсальным и всеобъемлющим
подходом. Часто цитируемому в
последнее время американцу Питеру
Сенге, автору теории самообучающейся
организации, потребовалось 20 лет
чтобы понять: фирмы это живые
организмы, взаимодействующие с живой
же внешней средой. Ни НЛП, ни
инжиниринг, ни puzzle, ни классические
подходы сами по себе всего
разнообразия форм не охватывают.
Каждому свое.
И уже не самым большим
преувеличением будет сказать, что
миссию надо выстрадать. Не в том
смысле, что не спать ночами, а в том,
что выработать ровно столько
человекочасов, сколько требуется для
перехода количества переработанной
информации в качество понимания,
сознания, видения. Расстраиваться из-за
того, что по прошествии полугода
миссии как не было, так и нет — не
стоит. Неудачник — не тот, у кого не
получается, а тот, кто перестал
пытаться.
|
|
