Переосмысление бизнеса

На протяжении этого периода сотни компаний вышли из рейтинга "Fortune 500", остались далеко позади или превратились в зрителей на дороге в будущее, как это отметили известные во всем мире гуру в стратегии Гари Хамел и Прахалад. И всего несколько бывших лидеров не оставили гонку и не канули в забвение. Миф "превосходства", который родился и в который широко верили в начале 80-тых, умер до конца десятилетия.

Экономическое будущее также оказалось не таким, каким его ожидали увидеть. Сразу после войны экономическое могущество СССР возрастало быстрее, чем США, и если бы эта тенденция была экстраполированной, Советский Союз фактически догнал бы США по ВНП к середине 80-тых. Однако, вопреки всем ожиданиям, Советский Союз внезапно замедлил темпы роста, распавшись за ночь, как только 80-тые поддались 90-тым. К тому времени США конкурировали с двумя новыми экономическими супердержавами, которых США и помогли создать, а именно: Японией и Германией.

На протяжении 80-тых предполагали, что быстрорастущий ВНП Японии будет самым высоким до 2000 года. Несколько экономик Азиатских тигров также мчали в будущее по быстрой трассе, постоянно хвастаясь темпами роста свыше 8% ежегодно. Нов 1998 году экономическая ситуация в Японии стала плачевной, южноазиатское чудо пришло к драматическому и унизительному завершению. Правительство Таиланда 24 ноября 1997 года издало постановление, о котором журнал "Время" писал: "Рост, казалось, будет неограниченным... мы не видели признаков угрозы". Более того, их не видели и многие крупнейшие банки, инвесторы и корпорации.

Со временем произошли и другие серьезные изменения. Например, три десятилетия тому наша жизнь и наше общество поддерживались мощными институтами — правительством, законом, системой образования, церковью, семьей, рабочей организацией. Мы их уважали. Мы вверили им свое будущее. Мы позволили им управлять нами и контролировать нас. Но не больше. Подобно древним скалам, которые были разбиты турбулентными волнами изменений, эти старые источники власти были безжалостно разрушены новыми технологиями и идеологиями, которые бесповоротно переместили власть с институтов на индивидуума.

А что капитализм? Большая дорога к прогрессу и процветанию, как мы тогда думали? Сейчас возникают вопросы о том, куда капитализм на самом деле нас ведет, или почему мы так стремимся туда добраться. И что эта гонка делает с нашей жизнью, нашим обществом и окружающей средой? Это неприятные вопросы. Это неприятные времена.

Сегодня, когда мы смотрим в будущее, нет ясности в том, куда мы идем и как нам туда добраться. Мы больше не видим длинной прямой автострады, протянувшейся за горизонт. Вместо этого мы оказались в конце дороги. Надо сказать, завершение двадцатого столетия стало зеркалом завершения целого ряда процессов. Конец индустриальной парадигмы. Конец послевоенного мира. Конец управлению как понятию. Конец "государству всеобщего благополучия". Конец коммунизму и послевоенному капитализму. Возможно, даже конец истории (согласно Францису Фукуяма).

Что в конце дороги? Алвин Тофлер² описывает это как terra incognito — неизвестное будущее. Впереди мы видим мир хаоса и неуверенности. Мир возрастающих изменений. Мир, где экономика будет базироваться не на земле, деньгах или полезных ископаемых, а на интеллектуальном капитале. Где конкуренция будет жесткой, и где рынки будут безжалостны. Где малые компании перехитрят гигантские корпорации глобального масштаба. Где потребители будут иметь неограниченный доступ к продуктам, услугам и информации. Где сети будут важнее, чем нации. И где будет действовать правило: "или ты занимаешься бизнесом в реальном времени, или умираешь".

Вместо уверенности — ощущение, что индустриальные общества находятся в серьезной беде, поскольку мы все вместе следуем туда, что ученые называют краем хаоса — период интенсивного перехода, когда старый порядок вещей, наконец, уступает новому. Вместе с тем есть ощущение ошеломляющего приключения и благоприятных возможностей.

Поскольку мы готовимся сойти с дороги на незнакомую местность, которая лежит впереди, становится ясно, что нам будет нужен новый способ "ориентировки на местности", совсем другие умения для управления будущим и совершенно новое ощущение направления движения. Но наиболее существенно то, что нам нужно отказаться от устарелых представлений о мире, в который мы вступаем. Короче говоря, нам нужно переосмыслить будущее. Но до тех пор, пока будущее будет таким всеобщим, как нам на самом деле его переосмыслить?

Рассмотрим мнения некоторых мировых лидеров философии бизнеса, не пересказывая написанные ими многочисленные книги, статьи и доклады, а привлекая этих авторов к частному разговору относительно их представлений о XXI веке.

Мысли, которые они высказывают, являются стимулирующими, провокационными, а иногда противоречивыми. Несомненно, что между ними существуют разногласия и различия, существуют и совпадения, но чего вы в них не найдете, — так это легких ответов. Нет "вымощенной дороги" в будущее, нет быстрого упрощенного "единого наилучшего" пути. Переосмысление будущего — это процесс, через который каждому нужно пройти лично.

Несмотря на существующие противоречия во взглядах гуру менеджмента, можно выделить три общие, встречающиеся в их рассуждениях концепции.

Первая — "дорога прекращается здесь". Иными словами, будущее отличается от прошлого. Это, возможно, звучит просто, и большинство из нас знают, что это правда. Но ведем мы себя таким образом, как будто это не так. Много сегодняшних лидеров все еще "цепляются" за идею, что все происходит как-то неверно, но может быть зафиксировано, так что мы можем возвратиться к тому, как все примерно и было. Это ошибочная мысль. Прошлое ушло. Дорога, по которой мы путешествовали на протяжении десятилетий, пришла к своему завершению. Начиная отсюда, путешествие в завтрашний день будет "внедорожным" опытом, и нам соответственно нужно изменить отношение к окружающему миру.

Вторая — "новые времена требуют новых организаций". Мы не доберемся далеко, управляя роскошными седанами на ралли Париж-Дакар. Что нам нужно, так это новый способ ведения дел, который позволяет ориентироваться на грубом и неопределенном ландшафте бизнеса, по которому мы движемся. Такой способ, который бы отображал информационную эру будущего, а не индустриальную эпоху прошлого.

Третья — "куда мы придем потом?". Соприкоснувшись с неизвестным в запутанном мире, организации поймут, что все сложнее будет принимать стратегические решения, в правильности которых мы уверены, поэтому необходимо видение будущего, место назначения и направление, в котором следует сфокусировать усилия людей, работающих с нами. Мы не разовьем такое видение, глядя на карту. Не существует карт terra incognita. Вместо этого лидерам придется посмотреть вперед и исследовать горизонт самим. Им нужно будет выдвинуть собственные идеи о том, куда они должны прийти, а потом определить направление движения для своих организаций, а также изменить правила игры на рынке.

На протяжении длительного времени мы хорошо знали, что будущее отличается от прошлого. Каждый писатель-фантаст, от Жюль Верна до Уильяма Гибсона, напоминал нам об этом. Но мы упрямо отказывались верить, что будущее отличается от того, что мы ожидали. Большинство из нас все еще ведут себя так, как будто будущее — это прямая экстраполяция настоящего, подобно длинной прямой дороге, которая протянулась за горизонт.

Это ошибочное представление о будущем укоренилось в понятиях предсказуемости и контроля. В своей книге "Большой расчет" Джеймс Дейл Девидсон и Уильям Рис-Могг говорят о "неправильных выводах, запрограммированных в наши жизни подобно компьютерным вирусам". Они доказывают, что наш взгляд на мир сформирован для восприятия реальности времен Ньютона, где изменение прямолинейно непрерывно и, в некоторой степени, предсказуемо. Где из А вытекает В из В-С, а из С-D.

Теория хаоса утверждает, что противоположным понятием есть реальность. Как пишет Майкл Крихтон в "Парке Юрского периода": "Теория хаоса учит нас, что прямолинейность, которая считается доказанной, начиная с физики до фантастики, просто не существует. Прямолинейность — это искусственный взгляд на мир. Реальная жизнь — это не серия взаимосвязанных событий, которые происходят одно за другим, подобно бисеру нанизанному в ожерелье. Жизнь на самом деле — это ряд неожиданных столкновений где одно событие может изменить все, а тактик? — разрушить любую стратегию.

Поскольку наш мир становится более сложным и непредвиденным изменения становятся все более непрямолинейными, непостоянными и неожиданными Поэтому будущее становится все менее похожим на прошлое. И менее похожим на то, что мы ожидали. Понимание этого требует совершенно нового способа видения будущего в наши корпорациях, обществе и в нашей личной жизни.

Говоря о "переосмыслении будущего" и "переосмыслении бизнеса", мы подразумеваем замену старой философии — идей о том, что мы можем в некоторой степени контролировать, распоряжаться и предусматривать будущее — новой — идеями непредсказуемости изменений. Речь идет о принятии отклонений за норму.

Истина состоит в том, что будущее не будет продолжением прошлого. Оно будет рядом неожиданных прерываний сложившихся тенденций. И только принимая эти прерывания и приспосабливаясь к ним, мы получим шанс на успех и выживание в XXI веке.

Такие прерывания сложившихся тенденций порождают неожиданные возможности. Это означает, что в XXI веке никто не гарантирован от поражения и не лишен шансов на успех. Но для того чтобы более уверенно чувствовать себя в будущем, нам не следует цепляться за прошлое. Мы должны отказаться и во многих случаях забыть старые модели, старые парадигмы, старые правила, стратегии, предположения, рецепты успеха.

В подтверждение приведем высказывания некоторых гуру менеджемента.

Чарльз Xaнди³: "Вы не можете смотреть на будущее как на продолжение прошлого... поскольку будущее будет иным. И мы действительно должны забыть о способе, с помощью которого мы распоряжались прошлым, для того чтобы распоряжаться будущим".

Питер Сенге⁴: "Нам нужно прекратить попытки просчитывать все, что следует делать, глядя на то, что мы уже сделали".

Майкл Хаммер⁵: "Если вы думаете, что вы навсегда закрепились на волне успеха, то вы мертвы. Успех в прошлом не причастен к успеху в будущем... Формулы вчерашнего успеха гарантированно являются формулами завтрашнего поражения".

К. С. Прахалад⁶: "Если вы хотите избежать гравитационного притяжения прошлого, вы должны быть готовы отказаться от ортодоксальных представлений, чтобы улучшить свои ключевые стратегии и переосмыслить пути их реализации".

Эти мнения свидетельствуют о том, что мы должны перестать смотреть на будущее как на какую-то большую удобную автостраду. В противоположность названию бестселлера Билла Гейтса, впереди дороги нет.

Прямолинейные суждения не годятся для непрямолинейного мира. Вместо этого мы должны сделать интеллектуальный прыжок от прямолинейного к "объемному" восприятию. От известного к неизвестному. От terra firma к terra incognita.

Завтрашний день принесет новые способы конкуренции. И успешными окажутся компании, которые овладеют ими первыми и преодолеют все организационные барьеры, используя новое видение реальности. Как говорит Майкл Хаммер: "В изменяющейся среде не работают жесткие организационные структуры. Работают такие, которые позволяют приспосабливаться к изменениям".

Езда по terra incognita требует совершенно нового способа ведения бизнеса, который мало или совсем не похож на большие "роскошные седаны" прошлого. Победителями в XXI столетии будут те, кто сможет трансформировать свои организации во что-то подобное джипу — машине, которой удобно управлять, со всеми ведущими колесами, с высокой проходимостью. Таким образом компания сможет ускоряться и быстро изменять направление движения на неизвестной местности, мгновенно реагируя на непостоянную природу бизнес-среды, конкуренции и изменяющиеся запросы потребителя.

Если продолжить метафору, то этот новый способ ведения бизнеса должен иметь природу скорее даже не машины, а биологического "сверхорганизма", представляющего собой совокупность интеллектуальных личностей, которые работают и учатся вместе в пределах и вне пределов организации. Он будет способен мыслить. Ему будет свойственно человеческое воображение. Он пригласит потребителей и партнеров подняться на борт и двигаться вместе определенным курсом. И он будет оказывать влияние на окружающую среду.

Это новшество — организация XXI столетия -не может быть создано путем постепенного усовершенствования. Оно может быть создано только путем радикальных изменений. Хаммер называет это "промышленной революцией наоборот" (reversing industrial revolution). Он убежден в том, что единственный способ превратить старую жесткую организационную структуру в такую, которая способна приспосабливаться, — это целиком отказаться от организационной модели прошлого столетия вместе с концепциями, на которых она базировалась. Питер Дракер⁷ предвидел это давно, когда писал, что "каждая организация должна подготовиться к отказу от всего, что она делает".

Это задача чрезвычайно большого масштаба. Сенге сравнивает ее с "прохождением через ушко иглы". Но, нравится это нам или нет, если мы хотим остаться в бизнесе в XXI столетии, изменения должны быть проведены. Как говорит Прахалад: "Если вы не изменитесь, то умрете".

К сожалению, не существует остановок в эстафете на пути в будущее, негде передохнуть и восстановить силы. На самом деле, процесс трансформации бизнеса стал гонкой сам по себе. Многие из участвовавших в этом процессе слишком долго отстают и, возможно, никогда уже не возвратятся на трассу. Поэтому пока продолжается эстафета, необходимо достичь радикальных метаморфоз в вашей организации.

В процессе переосмысления будущего и переосмысления бизнеса мы должны ответить на некоторые ключевые вопросы, связанные с организационными изменениями в XXI столетии:

• Каким образом изменить поведенческую и мыслительную модели, чтобы они были более системными по своей сути, что позволило бы научиться видеть организацию целиком, а не отдельные ее части?
• Какую роль будет играть технология в процессе трансформации бизнеса?
• Каким образом создать радикально децентрализованную сетевую организацию?
• Что на самом деле объединяет и удерживает вместе составные части сетевой организации? Только ли общая информационная система или это что-то менее осязаемое, но более действенное, например общие принципы?
• Как компания может перейти от практики' распределения информации внутри организации к созданию собственной системы знаний? Действительно ли возможно установить "инфраструктуру обучения"? И если да, то станут ли компании выглядеть как университеты, а не учреждения бизнеса?
• Каковы будут принципы руководства успешной корпорацией XXI столетия? Надлежит ли топ-менеджменту предоставить своим людям существенную часть голосов во владении и управлении предприятием? И что нужно для построения культуры "высокого доверия"?
• Поскольку корпорации и их сети становятся все более комплексными, как мы будем контролировать их? И нужно ли нам даже пытаться это делать? Или компании будут развивать тип контроля снизу-вверх, подобно стае птиц или пчелиному рою?
• Если традиционная концепция менеджмента исчерпает себя до конца, будут ли вообще играть какую-то роль менеджеры и иерархия в будущей организации?

Недостаточно мчаться в будущее, вооружившись только новомодными направлениями организационного развития. Необходимо также четкое видение того, где мы хотим быть завтра и какой путь избрать сегодня, чтобы успешно туда добраться. Иначе мы можем бесцельно плестись в будущее, упуская возможности спотыкаясь о кризисы, то время как другие будут мчаться вперед, держа под контролем свои доли.

Сегодня много корпораций стремятся только к сиюминутной эффективности, ставя во главу угла достижения сегодняшнего дня. Но недостаточная стратегическая направленность действий рано или поздно даст о себе знать.

Реинжиниринг, бенчмаркинг, постоянное совершенствование, всеобщее управление качеством, конкуренция по временному критерию — все это необходимо для выживания. Но для того чтобы стать лучшими в том, что мы делаем, нужно удержаться на дистанции в эстафете в будущее, а не победить в ней. А чтобы победить, нам нужно будет сойти с дистанции в начале соревнования, решить, куда нам нужно идти, и убедиться, что мы доберемся туда первыми. Вот точка зрения Прахалада по этому поводу: "В конце концов гонка в будущее превратится в сумасшедший забег на финишной прямой".

В XXI столетии победителями будут те, кто будет стремиться к изменениям, постоянно улучшая свой бизнес, создавая новые рынки и конкурентные правила, отказываясь от статус кво. По Чарльзу Ханди, это будут те, кто "создает мир", а не те, кто реагирует на него.

Конечно, идти по следам лидеров намного легче, чем искать свою собственную тропу в будущее; и было время, когда это было альтернативой. Но не больше. Завтрашние глобальные рынки не проявят милосердия к обществу.

Каким образом организации XXI столетия обрести способность видеть путь, по которому ей следует идти? Как создать свою собственную уникальную цель, которая станет ее конкурентным преимуществом, станет тем, что она будет отстаивать в переполненном запутанном мире?

Ответ есть: лидерство. Не традиционное лидерство, а лидерство XXI столетия, поскольку новыми организациями должны будут руководить лидеры нового типа.

Новые лидеры не будут довольствоваться тем, чтобы просто сидеть, доверив управление автопилоту. Они будут смотреть вперед, проверять местность, наблюдать за конкуренцией, анализировать возникающие тенденции и новые возможности, предотвращать угрозу кризисов. Они должны быть исследователями, авантюристами, новаторами. Передовые технологии предоставят им интерактивную, реальную связь с рынком, а сенсоры на перифериях организации — обратную связь. Но руководствоваться они будут в значительной мере собственной интуицией.

Завтрашние успешные лидеры станут, как называет их Уорен Беннис⁸ "лидерами лидеров". Они сделают власть децентрализованной, а стратегию — демократической, вовлекая множество людей из самой организации и за ее пределами в процесс разработки модели будущего. Они будут чувствовать себя комфортно, вооружившись концепцией отсутствия последовательности, и будут понимать, как использовать ее для расширения возможностей. Им будут по душе изменения и они будут поддерживать культуру изменений в организациях. Согласно Беннису, лидеры соберут людей, у которых "будущее в костях", и будут содействовать их творческому сотрудничеству и достижению "иерархии воображения", как называет это Гари Хамел⁹.

Самое главное — лидеры будут иметь видение, порыв, захватывающее стремление. И это стремление, однажды разделенное каждым в организации, освободит огромную человеческую энергию. Это будет "топливо", его энергия "вытолкнет" организацию из рядов конкурентов вперед и обеспечит ее победу в гонке.

В связи с переосмыслением лидерства и стратегии XXI столетия актуальны следующие вопросы.

• Расходуют ли организации достаточно времени на то, чтобы управлять сложившейся ситуацией и творить будущее? Почему стратегически мыслить о будущем -перспективно? Как вы стимулируете свою организацию к этому?
• Кого надлежит привлекать к процессу разработки и реализации стратегии? Какова роль топ-менеджмента в этом процессе?
• Каким образом большая корпорация может быть стратегически сфокусирована? И нужно ли небольшим компаниям иметь взгляд на стратегию более гибкий, чем их крупным конкурентам?
• Насколько важной в будущем будет роль технологии в создании конкурентного преимущества? Будет ли она иметь долгосрочное влияние на стратегию или будет преимущественно тактическим элементом?
• Как компании смогут сбалансировать необходимость радикальных изменений с потребностью в стратегической последовательности? Когда на самом деле необходимо изменять вашу конкурентную стратегию?
• Что компании могут сделать для реализации потенциальных возможностей? И как они при этом могут минимизировать риск?
• В чем существенная разница между лидерством XX и XXI столетий? Нужен ли будет особый тип лидера, чтобы достичь успеха в глобальной экономике? Какое влияние будет иметь информационная технология на способы управления, применяемые лидерами?
• Почему так важно быть "лидером лидеров"? И как поддерживать лидерство на всех уровнях организации?
• Что должны сделать лидеры, чтобы гарантировать, что их корпоративная культура будет стратегическим активом, а не "якорем изменений"?
• Ответственна ли организация за то, чтобы дать людям смысл жизни?

Шесть шагов обеспечивают широкую программу действий для переосмысления будущего. Эти шаги направлены на создание структур для контроля бизнеса в условиях непредвиденных изменений. Они помогают увидеть мир с другой точки зрения -которая, оттеснив традиции прошлого, учит, какие действия мы должны предпринять сегодня, чтобы занять выигрышную позицию в будущем.

Переосмысление принципов — этот шаг означает новый взгляд на принципы, которыми руководствуются организация, общество в целом и каждый в личной жизни. Он оптимистично утверждает, что нам под силу творить будущее. Однако нас побуждают спросить себя, что мы фактически творим и зачем, сосредоточиться на обретении смысла во все более неразгаданном мире, в котором мы живем.

Переосмысление конкуренции — касается основных изменений, происходящих в мире конкуренции, новых взглядов на конкурентные преимущества (поскольку мы на пороге глобальной экономики нового столетия) и помогает сосредоточиться на обеспечении перспектив завтрашнего дня. При этом указывает, какие ключевые шаги корпорации и правительства должны сделать прямо сейчас, чтобы подготовиться к будущей конкуренции.

Переосмысление контроля и комплексности — касается того, как организовать и управлять организациями нового столетия, как научиться отказываться от старых концепций и организационных моделей, которые больше не имеют значения в постиндустриальном мире, и создать новое представление о функционировании на основе высокоэффективных процессов и с привлечением компетентных специалистов. Этот шаг означает организационную инфраструктуру, в которой могут быть воспитаны коллективное вдохновение и системное мышление и где люди могут быть активными (а не пассивными) и могут научиться тому, как изменяться вместе.

Переосмысление лидерства помогает посмотреть в новом свете на лидерство как на способ высвободить силу ума организации и создать интеллектуальный капитал; предлагает, как успешно децентрализовать власть посредством сетевой организации и как провести работы по трансформации так, чтобы они дали результат. Настоящим источником власти в будущей организации станут здравомыслие и целеустремленность, к которым будут стремиться лидеры нового поколения.

Переосмысление рынков — этот шаг призван идентифицировать наибольшие изменения в сущности потребителя, во взаимоотношениях между потребителем и корпорацией, решить проблему появления на новых рынках потребителей нового типа, рассмотреть, как технический прогресс влияет на изменение подходов к продажам товаров.

Переосмысление мира. Здесь речь идет о беспрецедентных изменениях, происходящих в бизнесе и обществе на глобальном уровне: изменения сущности мировой экономической конкуренции и роли правительств, когда мировое пространство все больше «опутывает» Сеть; когда благодаря своему потенциалу Азия снова становится доминирующим регионом мира; когда "экономика сети" влияет на каждый сектор бизнеса, а научные открытия изменяют наш взгляд на мир — и все это на заре нового столетия.

Сегодня человек, корпорация, правительство и каждое сообщество на земле стоят перед выбором — переосмыслить будущее или быть вынужденным сделать это.

Те, кто выбирает первый вариант, имеют наилучший шанс выжить и процветать в турбулентной среде. Они смогут распознать возникающие возможности и угрожающие кризисы, когда еще будет время принять нужные меры. С другой стороны, те, кто отложит это с верой, что будущее — продолжение прошлого, будут быстро захвачены изменениями. Они будут вынуждены переосмыслить, куда идут и как смогут туда добраться, когда, возможно, уже будет поздно, чтобы избежать минуемого.

Переосмысление будущего — это бесконечный процесс. Завтрашний день — всегда ведущая цель. А это означает, что если мы перестанем переосмысливать будущее, мы должны будем начинать все сначала.

¹ Гибсон Рован (Gibson Rowan) считается «гуру среди гуру». Его называют наилучшим консультантом по стратегии международных корпораций. Работал с лидерами различных отраслей. Основатель компании Rethinking Group, осуществляющей консультативную помощь компаниям в переосмыслении их ключевых стратегий. Он сотрудничает с несколькими менеджмент-консалтинговыми компаниями, а также с EURO RSCG, одной из крупнейших мировых сетей рекламных агентств.

² Тофлер Алвин (Toffler Alvin), американский социолог и публицист, один из авторов концепции постиндустриального общества.

³ Ханди Чарльз (Handy Charles) — один из самых известных британцев — бизнес-философов. Получив образование в Оксфорде и в Массачусетсом технологическом институте, Чарльз Хенди работал исполнительным менеджером в нефтегазовой компании, затем экономистом в компании Shell: получил звание профессора по развитию бизнеса и преподавал в Лондонской бизнес-школе. Ныне он — независимый писатель и профессиональный тренер.

⁴ Сенге Питер (Senge Peter) — старший преподаватель Массачусетского технологического института, директор Центра организационного обучения при этом институте и один из основателей Innovation Associates — фирмы, занимающейся консалтингом и профессиональной подготовкой (в 1995 году эта фирма куплена Артером Д.Литтлом). Сфера научных интересов Сенге — развитие у организаций способностей к самообучению. Сенге — автор бестселлера 'The Fifth Discipline".

⁵ Майкл Хаммер (Hammer Michael) — президент Hammer and Co. — фирмы, занимающейся консалтингом и обучением менеджеров; в прошлом профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте. Хаммера считают создателем концепции реинжиниринга бизнес-процессов и процессного подхода к управлению. В 1992 году журнал "Business Week" назвал Хаммера одним из четырех самых выдающихся философов управления 90-тых, а журнал «Time» в 1996 г. признал его одним из 25 наиболее влиятельных людей Америки. В числе его работ три книги: «Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives», «The Reengineering Revolution: a Handbook» и «Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution».

⁶ Прахалад К.К. (Prahalad C.K.) — профессор делового администрирования кафедры Харви Фрюхауфа, профессор корпоративной стратегии и международного бизнеса в Мичиганском университете и независимый консультант. Прахалад начинал трудовую деятельность инженером в компании Union Carbide India, работал внештатным исследователем в Гарвардской школе бизнеса, внештатным профессором Европейского менеджмента (INSEAD). Его статьи опубликованы в журналах «Strategic Management Journal», «Harvard Business Review», он соавтор (совместно с Гари Хамелом) книги «Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow» и других книг.

⁷ Дракер Питер (Druker Peter) — профессор социологии и менеджмента, консультант правительства, государственных организаций и частных корпораций. Автор более 20 книг, переведенных более чем на 20 языков. В обширном списке публикаций профессора Дракера — два романа, автобиография. многочисленные статьи в специализированных журналах. Его самые известные книги — "Management: Tasks Responsibilities. Practices", «The Practice of Management» и "Concept of Corporation".

⁸ Беннис Уоррен (Bennis Warren) — почетный профессор управления и профессор финансов и экономики бизнеса в Южнокалифорнийском университете. Основатель и руководитель Института изучения проблем руководства при Южнокалифорнийском университете. Состоял членом группы научной политики при Белом Доме, был советником четырех президентов США и считается одним из десяти ведущих экспертов по развитию организаций. Автор и соавтор более 25 книг, в том числе «Leaders: The Strategies for TAKING Change», «On becoming a Leader».

⁹ Хамел Гари (Нamel Gary Р.) — профессор стратегического и международного управления в Лондонской школе бизнеса и независимый консультант. Занимается проблемами стратегического менеджмента и конкуренции за мировое лидерство на рынке. Наибольшую известность ему принесли написанные совместно с К. К. Прохаладом и опубликованные в «Harvard Business Review» статьи «The Core Competence of the Corporation» и «Strategic Intent». Обе работы удостоены премии McKinsey. Перу Хамела принадлежат книги: «Competition for Competence», написанная в соавторстве с К.К. Прохаладом «Competing for the Future» и др.