Три стратегии для управления быстрым ростом

Ключом к долгой жизни корпорации и ее процветанию является ровный устойчивый рост. Согласно данным обзора, проведенного в 1998 году, из тех компаний, которые имели рост более 10% в год, 78% продолжали демонстрировать достаточно стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Те компании, где объем продаж оставался неизменным или падал, лишь 27,5% смогли протянуть шесть лет.

Расти стратегически

Для того, чтобы достичь стабильного роста и избежать застоя, компания должна научиться увеличивать и расширять свой бизнес, продлевать фазу расширения и быстрее своих конкурентов аккумулировать и внедрять новые знания на новых продуктах и рынках.

Менеджеры не должны бросать рост на произвол судьбы. Они должны иметь такой план, который обеспечивал бы постоянный ровный рост продаж на годы вперед, а не короткими отдельными вспышками. Хороший план роста отражает перспективу расширения компании. В плане должны быть отражены стратегия товарной и рыночной ориентации, которой собирается придерживаться компания, объем продаж и размер компании, который планируется достичь в определенный период времени, и, что самое главное, ноу-хау и структурные формы организации, которые позволят поддерживать расширение компании или ее диверсификацию.

Подобное планирование должно учитывать внутренние факторы компании. То, что могут сделать и чего могут достичь конкуренты, и то, как технологические перемены могут преобразить отрасль, — все это второстепенные вопросы. Такое планирование предназначено для того, чтобы помочь компании управлять своей судьбой по мере того, как ей приходится отвечать на внешние вызовы. Начинающим компаниям легче осуществить такое планирование и внедрить план в действие, но и устоявшимся компаниям это также под силу. Размер компании не должен являться ориентиром для плана роста. Любым компаниям, независимо от их размера, нужны системы для формирования, получения и обмена знанием.

Возьмем для примера компанию Netigy, провайдера услуг по электронной коммерции, расположенного в городе Сан-Хосе. Сейчас в этой компании трудятся всего 650 человек, но невзирая на это она вложила средства в создание системы управления знанием из расчета 20 000 человек персонала. Netigy уже готова воплощать свои планы в будущее.

Главное, что должно лежать в основе плана роста, — это возможности и способности самой компании. Менеджеры должны выбирать перспективу развития, соответствующую знанию и активам, которыми эта организация обладает или которые планирует развить в будущем.

Основываясь на прочитанной литературе и на нашем собственном знании быстрорастущих компаний, мы приходим к выводу, что рост компаний обусловлен тремя стратегиями:

• увеличением объемов производства (Scaling),

• копированием (duplication) и

• дроблением (granulation).

Не существует какой-то одной наилучшей стратегии. В плане роста может быть задействовано несколько стратегий. Главное — это включить в план принципы организационного обучения, получения и передачи знания.

Scaling: делай больше того, что у тебя хорошо получается

Scaling начинается с ясного представления товаров, технологий и круга потребителей. Это представление является основой для роста, по крайней мере до тех пор, пока не произойдет значительных изменений в ситуации. Это представление должно отражать желание компании расти, должно быть кратким и ясным и понятным всем сотрудникам. Основной упор должен быть сделан на конкретный товар, технологию или сегмент потребительского рынка.

Основатели Netscape верили, что интернет коренным образом изменит работу и общение людей. Их представление включало в себя создание такой программной инфраструктуры, которая сделает эту компанию центром нового мира — мира «сети» — и позволит ей управлять волной интернета, одновременно экспериментируя с новыми продуктами, технологиями и рынками.
Scaling требует, чтобы компания быстро внедряла свое представление. Как отметил один из основателей Netscape Jim Clark, «к бизнесу в области технологий вполне применима аксиома мотогонок: „Двигайся быстро, не останавливайся, если не хочешь оказаться на своей заднице. Стоит только сбросить газ, как тебя тут же спихнут с дороги и ты окажешься на обочине“». За два года Netscape проделала путь от обычного браузера для путешествия по интернету до более сложных браузеров, предназначенных для корпоративных клиентов. Компания продолжала сохранять свою силу, постоянно обновляя и добавляя разнообразные серверы, затем открывая новые рынки для внутренних корпоративных и условно внутренних (то есть доступных для избранного количества клиентов и поставщиков) сетей. Затем она занялась электронной коммерцией, расширяя количество серверов и рабочих инструментов и создавая Netcenter.com, — и все это в течение четырех лет с момента начала своей деятельности. Когда осенью 1998 года ее приобрела компания America Online, Netscape стоила более 10 млрд. долл.

Инвестируй активно. Для того чтобы обеспечивать рост, обусловленный Scaling, компания увеличивает разработку продукта на основе базовых технологий и предложений, расширяет производство и усиливает интенсивность маркетинга, используя существующие каналы сбыта, для того чтобы привлечь новые группы покупателей со схожими потребностями. Она должна увеличить возможности производства и расширить корпоративную инфраструктуру (например, созданием более крупной и более эффективной информационной системы или учреждением централизованной системы управления кадрами для более эффективного найма и обучения персонала).

Компании также должны активно инвестировать — часто до того, как станет виден рост объема продаж. Netscape вкладывала средства в рост производства, потому что знала, что не обеспечь она рост, она бы столкнулась с гораздо более серьезными проблемами, чем перерасход средств на инвестиции. И поэтому эта компания росла, причем даже быстрее, чем ожидалось.

Специализация и стандартизация. Быстрорастущие компании часто подвергают такие административные области, как финансы и бухгалтерию, централизации и стандартизации для того, чтобы успешно справляться с возрастающим потоком транзакций. До этого изначально структуры таких компаний были достаточно просты. Они включали в себя производственный отдел, отдел маркетинга, отдел продаж, отдел разработки новой продукции, финансовый отдел, бухгалтерию — и все эти подразделения существовали отдельно друг от друга. По мере роста они стали копировать (дублировать) функциональные отделы внутри своих подразделений на основании товарной специализации или рыночных географических факторов. Таким образом, меньшее количество людей стало заниматься конкретными сегментами потребительского рынка и контролировать необходимые для их работы ресурсы. Компания Netscape в свое время перешла от единой небольшой команды НИОКР к отдельным отделениям НИОКР, каждое из которых занималось своей конкретной задачей (браузеры или серверы). Позже в компании были основаны отдельные подразделения, ведающие инструментами электронной коммерции и веб-сайтов.

Нужных людей в компанию. Для того чтобы обновлять и должным образом использовать существующую продукцию, технологические процессы и рыночное ноу-хау, ключевые фигуры в организации должны уметь быстро учиться и передавать свой опыт и технические знания. Один из основателей Netscape Марк Андреессен (Mark Andreessen) с основной группой программистов приобрел опыт и знание рынка, когда работал в University of Illinois над браузером Mosaic, предшественником Navigator. Они распространили два миллиона копий Mosaic и узнали, как может функционировать интернет, где практически могут быть связаны воедино все компьютеры и базы данных.

Но хотя Андреессен со своими программистами и обладал необходимыми познаниями и техническими навыками, у него не было денег, менеджерской хватки и организационных навыков, необходимых для создания компании. Джим Кларк (Jim Clark), который несколькими годами раньше основал компанию Silicon Graphics, знал, как превратить технологию в жизнеспособный бизнес, и смог привлечь в новую компанию талантливых людей и финансовые ресурсы.

Netscape приходилось быстро учиться. Круг ее потребителей менялся от хорошо кумекающих интернет-пользователей одного единственного продукта — браузера — до более консервативных корпоративных пользователей, которые хотели получить целый набор программных продуктов, надежных и прочных, как камень. Компании поэтому приходилось учиться тому, как разрабатывать, документировать, тестировать, продавать свои продукты профессионально и оказывать также профессиональную техническую поддержку.

В то же самое время компании пришлось взять на работу много новых людей. Кларк взял на работу молодых программистов, работавших над веб-браузерами, и приставил к ним закаленных и опытных менеджеров, инженеров, экспертов по продажам и маркетингу и компьютерной отрасли и телекоммуникационного бизнеса. Принимая на работу специалистов из ведущих высокотехнологичных компаний, Netscape получила возможность использовать знания опытных специалистов для подготовки менее опытных.

Адаптировать структуры. Для того, чтобы происходил процесс обмена знанием, компания должна учредить правильные организационные структуры, процессы и культуру. По мере своего роста компания Netscape решила задействовать и использовать творческие и новаторские возможности и способности, характерные для небольших организаций. В конце 1996 года компания реорганизовала свои производственные подразделения в мини-подразделения. Каждое мини-подразделение имело своего генерального менеджера и работало над конкретным продуктом.

В такой организации были определенные недостатки: плохая кооперация, лишняя работа и ошибки, которых можно было бы избежать при коллективном мозговом штурме. В 1997 году, после того как Netscape не смогла переписать Navigator/Communicator в Java, Барксдейл (Barksdale) принял решение переподчинить все мини-подразделения непосредственно Андреессену. В качестве заместителя генерального директора по технологическим вопросам Андреессен до этого не нес формальной ответственности за разработку продукции. Решение Барксдейла привело к более эффективной централизации планирования продукции и дало Андреессону полномочия аннулировать неперспективные проекты и обеспечивать более эффективный обмен знаниями между командами, занимающимися браузерами и серверами.

Найти способы быстро учиться у потребителей. Именно благодаря своим клиентам Netscape открыла рынок внутренних корпоративных сетей. Один из крупных швейцарских банков стал использовать технологию браузеров и серверов Netscape в своей внутренней корпоративной сети для того, чтобы позволить сотрудникам легко обмениваться информацией, используя сетевые протоколы интернета. Компания Netscape быстро поняла, что внутрикорпоративные сети раскрывают новые возможности, и распространила эту идею, создав условновнутренние корпоративные сети (extranets).

Netscape также научилась тесно сотрудничать со своими ведущими пользователями, которые тестируют ранние версии программного обеспечения, разработанного компанией, и дают свои результаты и мнения разработчикам. Компания также начала прорабатывать идеи о поисках новых путей применения своей технологии на корпоративных рынках. Используя свою собственную технологию, Netscape разработала и внедрила условновнутренние корпоративные сети, которые связывают инженеров, менеджеров по продажам и маркетингу компании и ее службу технической поддержки с независимыми поставщиками программной продукции, провайдерами услуг интернета и производителями компьютерной техники.

Является ли Scaling правильной стратегией?

Наилучший рост на основе Scaling наблюдается тогда, когда…

• Существует достаточно емкий рынок для быстрого роста в производстве конкретного продукта.

• Продукт представляется уникальным с точки зрения потребителя.

• Компании не требуется больших затрат для сбыта своей продукции. Например, компания Netscape использовала интернет, чтобы обойти барьеры, с которыми обычно сталкиваются производители программной продукции (программная продукция обычно поставляется с компьютерной техникой или программная продукция обычно приобретается в специализированных магазинах). Потребители просто скачивают программу с веб-сайта Netscape.

Скалирование требует, чтобы компания досконально знала о современных и новых методах массового производства. Если продукт связан с программным обеспечением или программными услугами, то компания должна иметь ясное представление о последних новых технологиях и стандартах, информационных системах и тенденциях в развитии компьютерной техники. Важным элементом является знание массового маркетинга. Но в условиях, когда ужесточается конкурентная борьба, стратегическим оружием становится индивидуализированная информация о потребителе. Для компаний, придерживающихся стратегии скалирования, крайне важной является способность научиться тому, как предложить техническую поддержку увеличивающейся группе потребителей. Поэтому и предлагаются новые методы (для процедур, качественных стандартов, планироания и прочее), без которых работу компании поразит хаос и непрофессионализм, что в конечном итоге непосредственно скажется на качестве продукта и услуг.

1994
Основана Джимом Кларком и Марком Андреессоном.

1995
Объем продаж составил 80 млн. долл.

1998
Приблизительно 500 млн. долл. доходов и более 3000 работников.

Duplication: повторение бизнес-модели в новых регионах

Как и стратегия Scaling, дублирование начинается с ясного представления продукта, технологий и сегмента потребительского рынка. Но, в отличие от Scaling, при дублировании это представление должно включать в себя цели для географического расширения бизнеса. Представление основателя компании IKEA Ингварда Кампрада (Ingvard Kamprad) заключалось в том, чтобы выйти за границы Швеции и демократизировать мебельную промышленность во всей Европе, сделав новую продукцию доступной массовому потребителю. Представление Кампрада основывалось на мастерстве шведских дизайнеров и на атмосфере изобилия, которое могло отождествлять образ жизни, нравящийся практически всем молодым людям.

Сбалансировать стандартизацию и адаптацию. Duplication обычно подразумевает передачу предпринимательского ноу-хау компании в другие географические регионы (например, открытие филиалов за рубежом или проведение франчайзинговой политики). Хорошо проводимая организационная работа должна способствовать соблюдению баланса между стандартизацией (соблюдение технологических и организационных деталей близко к тому, как это делается по основному месту нахождения компании) и адаптацией (изменение организации и технологических процессов для отражения потребностей конкретного региона).

Duplication-маркетинг на зарубежных рынках является важным элементом, но все же ключевым фактором к долгосрочному успеху служит способность отвечать условиям местного рынка. В новых географических регионах компании могут выбирать различную политику: централизацию производственных и административных функций, дублирование функций или и то, и другое. Централизованное производство ведет к снижению производственных затрат, но дублированное производство способствует повышению гибкости компании.

Предприятия, где применяется стратегия дублирования, должны следовать единой кадровой политике. Должны быть стандартизованы программы найма персонала, его обучения, оплаты труда. Это позволяет компании перемещать работников среди своих подразделений, и в случае, когда в каком-либо месте возникает потребность в дополнительной рабочей силе, компании не нужно набирать и обучать новых работников. Стратегия дублирования кадровой политики позволяет плавно воспринять новые идеи и обеспечить должный уровень обслуживания своих клиентов.

Нанимать гибких, независимых менеджеров. Компании должны предоставлять своим менеджерам ту долю независимости, которая им необходима, чтобы сбалансировать процесс адаптации к условиям местного рынка и сохранить все положительные стороны предыдущей практики деятельности. У компании IKEA это хорошо получилось, хотя старшие менеджеры основной компании и ее региональных филиалов часто сами были шведами или знали шведский язык. Однако по-настоящему поистине глобальная компания должна обучать своим ценностям и практике деятельности зарубежных менеджеров. Подобное компания IKEA постепенно уже вводит в свою практику в США и Китае.

Дублировать ключевые элементы инфраструктуры. Географическая экспансия требует, чтобы простые процедуры и рабочие процессы не представляли затруднений для работников, имеющих различную степень профессиональной подготовки, культуры и т. д. При расширении деятельности предприятия неформальный обмен опытом вряд ли можно считать самым лучшим механизмом обучения. При дублировании старшие менеджеры не имеют того полного контроля над процессом найма персонала филиалами фирмы, который они имеют при скалировании. Рост, обусловленный дублированием, предполагает, что компания должна передавать ключевые элементы своей инфраструктуры. Некоторые компании используют систему черных ящиков (использование черных ящиков, которые представляют собой критически важную информацию различных уровней подробностей, собранную или записанную в удобной для использования форме, как, например, в письменных инструкциях, на сайтах, в виде видеопрезентации).

Эти черные ящики должны быть по первому требованию доступны работникам и менеджерам в любом подразделении компании, что поможет им выполнять важные задачи. Один черный ящик одного уровня подробностей может помочь организовать новый филиал на новой территории. Он может включать в себя инструкции по подбору места, по получению юридической консультации, по подбору и обучению персонала и прочее. Ящик другого уровня может содержать подробные инструкции о том, как обслуживать клиентов или как разработать программу складирования и хранения материалов.

Компания IKEA применяет систему черных ящиков. Организованная этой компанией европейская группа по вопросам расширения бизнеса придерживалась стратегии дублирования в Швейцарии, Германии, Франции, Италии, Дании, Норвегии и Австрии. В этих странах они покупали землю, строили мебельные магазины, разрабатывали дизайнерские проекты этих магазинов. За два месяца до открытия нового магазина в него переезжала стартовая группа (first-year group), а группа по вопросам расширения бизнеса переключалась на другой проект. Стартовая группа принимала на себя управление магазином, обучала людей и организовывала открытие магазина и его деятельность. Затем компания IKEA учреждала местную компанию для руководства деятельностью этого магазина. Международная группа по вопросам расширения бизнеса, известная в IKEA как Knowledge Marines, представляла собой идеальный механизм сбора ноу-хау, получаемого при открытии каждого нового предприятия, и передачу этого знания и опыта другим, более новым, предприятиям.

Дублировать предпринимательские знание и опыт. IKEA также научилась записывать в черный ящик и предпринимательские знание и опыт. Для строительства и открытия нового магазина всегда предпочиталось место где-нибудь на окраинах крупных городов, где земля стоила относительно дешево. Магазины строились простыми и функциональными. Обычно это были двухэтажные здания, где на втором этаже находился демонстрационный зал, а на первом — склад продукции. В компании была проведена стандартизация и документация продукции, каталожных изданий, логотипов (хотя в Норвегии компания использовала красно-белый логотип вместо традиционного сине-желтого), подбора и подготовки персонала. Хранителем предпринимательского знания и опыта являлась международная группа по вопросам расширения бизнеса.

IKEA также применяла практику посвящения для дублирования своего корпоративного представления. Местные работники посвящали свое время и внимание изучению определенных задач с помощью чтения пособий и обучения на курсах подготовки. Кампрад действовал как командующий фронтом: он знакомил новых работников с представлением корпорации, посещал новые магазины, отмечал работу этих магазинов и обсуждал перспективы улучшения деятельности напрямую с работниками. Благодаря своей детализации черный ящик может стать элементом повседневной деятельности предприятий-филиалов. В дальнейшем работники могут его использовать в качестве основы для разработки новых лучших решений.

Знать ограничения. Было бы наивным полагать, что система черных ящиков абсолютно безупречна. В различных ситуациях вкусы потребителей сильно отличаются, также отличаются профессиональные навыки и культура самих работников филиалов. Открывая свои филиала в США в 1986 году, компания IKEA обнаружила, что вкусы американских потребителей, хоть и незначительно, но все же весомо отличались от вкусов европейцев. Им, например, нужны были полки. Но полки не для книг, а для телевизоров. Европейские простыни не подходили по размеру для американских кроватей. Для американцев европейские чашки, тарелки и кухонные шкафчики казались слишком маленькими.

Более того, черные ящики могут не учитывать вновь появляющиеся требования. Компания, которая в своем росте придерживается стратегии дублирования, должна уметь быстро учиться, заменять неработающие процедуры и непопулярные товары на более эффективные и привлекательные. Особенно это касается молодых растущих компаний, которые расширяют свой бизнес на зарубежных рынках с высоким уровнем конкуренции. Высшее руководство компании должно быть достаточно открытым и гибким, умеющим отвечать на перемены обстановки и условий. Сначала компания IKEA развивалась на рынке США не так быстро, но она быстро научилась. Теперь одна треть продукции этой компании производится с учетом вкусов американского потребителя. Сочетание системы черных ящиков и умения обучаться на месте помогло компании повысить эффективность дублирования своего бизнеса и сохранять свою высокую конкурентоспособность на многих рынках в течение долгого времени.

Является ли duplication правильной стратегией?

Duplication обеспечивает наилучшие результаты роста, когда…

• Бизнес требует физического присутствия, и компания может повторять свою бизнес-модель на новых географических рынках. Покупка мебели для дома, например, подразумевает наличие таких товаров, которые покупатель хотел бы видеть до момента их покупки. Для таких услуг, как консалтинг или архитектурное планирование, или разработка кастомизированного программного обеспечения, существенно важен личный контакт с потребителем и доверие с его стороны.

• Существует необходимость в хорошей сбытовой сети. Компания может сменить свою стратегию скалирования на стратегию дублирования в случае, когда ее сбытовая сеть не очень хорошо развита или когда она может создать такую уникальную сбытовую сеть, которую будет не под силу имитировать конкурентам.

• Компания легко может адаптировать свой опыт в разработке продукции, в подходах к вопросам производства и маркетинга. Уникальная информация о местных потребителях и новых тенденциях на международных рынках может вести к лучшей сегментации рынка и целевому маркетингу, чем если бы это предлагалось местными компаниями.

Дублирование требует несколько видов обучения. Для того чтобы открыть новые филиалы за границей, компания должна все узнать об условиях местного рынка и применить это знание в адаптировании продукции, маркетинге и производстве. Дублирование, как и скалирование, предполагает обучение массовому производству и массовому маркетингу. Но при этом дублирование подразумевает индивидуальную связь, которая устанавливается между центральным руководством и местным руководством, производственными отделами, отделами маркетинга, отделами продаж и самими потребителями. Стратегия дублирования предполагает внимательное изучение новых конкурентов, отличий в законодательстве. Необходимо научиться искать наилучшие пути для продвижения своего товара на местных рынках и для снижения рисков, связанных с обменными курсами местных валют. Альянсы с местными компаниями могут способствовать обогащению знания, так как у этих компаний лучшее понимание ситуации на этом рынке, что оказывает благотворное влияние на маркетинг и производство товара. Конечно, совсем не обязательно приобретать в собственность местные компании, тем более что могут возникнуть проблемы при совместной работе, особенно если речь идет о компании, находящейся в другой стране.

1954
Начинает как небольшая компания по производству домашней мебели и розничной торговли в Швеции с оборотом в 2 млн. голландских гульденов.

1984
Объем продаж возрастает до 2,679 млрд. гульденов.

1999
Объем продаж составляет 16,954 млрд. гульденов.

Является франчайзером и непосредственным владельцем многих магазинов. Осуществляет свою деятельность за пределами Дании. Работает в 25 странах и количество работников составляет 50 000 человек. 80% объемов продаж приходится на европейские страны, и 14% — на США.

Granulation: развитие отдельных направлений бизнеса

Существуют некоторые ограничения для стратегий скалирования и дублирования. Например, компания не может увеличить объем производства, слишком много появляется похожих изделий, выпущенных конкурентами по более низким ценам, отсутствуют новые зарубежные рынки для потенциального роста. В этом случае, самой лучшей стратегией может стать дробление — определение ячеек бизнеса и активное их развитие.

Одна из крупнейших в мире компаний по разработке программных продуктов SAP прошла и через скалирование, и через дублирование до того, как попыталась применить стратегию дробления. Сначала компания специализировалась на системах планирования производственных ресурсов, которые позволяли клиентам контролировать и планировать финансовые и другие потоки. Ранний продукт этой компании, R/1, поддерживал обеспечивал поддержку лишь нескольких потоков. В 1989 году компания выпустила программу R/2, которая обладала новыми характеристиками. Выпуск этой программы позволил в течение следующих трех лет увеличить объем продаж более чем втрое. В 1992 году компания разработала и выпустила на рынок программу R/3, которая позволяла пользователям этого продукта координировать более полутора тысяч производственных процессов. Программа R/3 принесла компании SAP мировую славу производителя программных продуктов.

К концу 1997 года компания приняла на вооружение стратегию дублирования. В 1998 году она реорганизовалась в отраслевые производства, во центре которых находились ключевое подразделение, отвечающее за разработку новых технологий, и подразделение глобального маркетинга и продаж. Процесс специализации подразделений в конкретных отраслях превратил компанию из производителя одного продукта в производителя множества продуктов. Теперь на основе R/3 компания создает другие программы, отвечающие потребностям конкретных потребителей, задействуя некоторые составляющие компоненты программ от других поставщиков. Компания продолжает работать над усовершенствованием R/3 и проводит обмен опытом и знаниями путем обучения как своих работников, так и представителей местных консалтинговых фирм по проблемам информационных технологий. Компания имеет 85 центров обучения по всему миру, где 150 инструкторов ведут более 200 курсов. Также компания SAP применяет и программы дистанционного обучения. Подобные достижения и опыт этой компании позволили ей включить в список своих клиентов такие компании, как Chevron, Eastman Chemical, Microsoft.

Баланс между старым и новым. Как и другие стратегии, стратегия дробления начинается с ясного представления для роста. Но центром внимания этой стратегии является развитие уникальных способностей и возможностей и создание новых предприятий. Компания использует свои ресурсы и знание, чтобы исследовать новую территорию, опираясь на новые автономные подразделения и независимые филиалы. Дробление представляет собой некоторый риск, так как подразделения могут и не оказать положительного влияния на базу активов и знания компании. Хотя отдельные предприниматели набираются опыта и знаний, работая на местных технологиях с местными клиентами с помощью местного персонала, все же эффективность их работы повышается, когда у них есть доступ к ресурсам, знаниям и информации других подразделений компании. Таким образом, каждая новая ячейка должна использовать существующие технологии продукта, производственные и организационные процессы и информацию о своих потребителях, но делать все это по-новому.

В 1996 году SAP выпустила R/3 Version3.1, которая имела веб-интерфейсы. Выпуск этого программного продукта способствовал разработке нового направления интернет-бизнеса в компании и привел к новой стратегии роста. Компания начала создавать новые бизнес-группы для разработки технологий, предназначенных как для индивидуальных пользователей, так и для малых и средних фирм. Затем она внедрила систему mySAP.com, которая представляла собой интернет-биржу, где проводились сделки различного объема в марте 2000 года SAP сформировала SAPMarkets, отдельное предприятие для деятельности в области интернет-бизнеса.

Баланс неформального и формального. Для того чтобы знание стало доступным для всех предпринимательских ячеек, необходимы как неформальные, так и формальные методы. Неформальные личные связи помогают людям в различных группах устанавливать доверие и обмениваться опытом. SAP отдает предпочтение стилю работы «футбольная команда». Общение часто возникает спонтанно, что делает SAP почти похожей на университет.

Однако неформальные связи в основном касаются краткосрочных проблем. Быстрорастущие компании должны дополнять неформальные механизмы более формальными, такими как процессы стратегического планирования, которые способствуют регулярным обсуждениям со стороны менеджеров и работников из различных ячеек. Компании также проводят периодические конференции или ротацию опытных работников среди своих подразделений.

Оценка и контроль. Определенную выгоду компании приносит избирательная оценка и контроль новых деловых возможностей, так же как это делают и предприниматели. Сначала местные предприниматели разрабатывают новые идеи, составляют бизнес-планы, организуют команду и формируют предпринимательские ячейки. Затем представители высшего руководства выступают в качестве инвесторов, выполняя как роль советников, так и роль контролеров. Предпринимательская модель также позволяет компаниям осуществлять успешные инвестиции в другие предприятия, которые обладают привлекательными технологиями, товарами, услугами и клиентами.

Учиться у клиентов, партнеров и конкурентов. В SAP основной обязанностью ее подразделений является поиск нового знания в отрасли. Часто знание приходит благодаря обратной связи с клиентами или основными пользователями. Заинтересованных потребителей компания задействовала в совместной работе над почти 50 проектами. Стратегический альянс с Nokia (распространить применение mySAP.com для мобильных телефонов) наверняка будет способствовать получению полезного опыта.

Когда компания для своего роста использует стратегию дробления, она может и не знать своих конкурентов, но это не значит, что их нет и что они ничего не предпринимают. В компании должна быть учреждена система, направленная на сбор и обработку информации о конкурентах (как существующих, так и потенциальных), и те, кто в этой компании принимает стратегические решения, должны владеть этой информацией.

Существует два пути для приобретения знания и опыта извне: приобретение небольших компаний, обладающих новой технологией, и образование альянсов. В обоих случаях требуется безотказная система для обмена знанием и опытом между приобретенной компанией или партнером по альянсу и остальной компанией. Механизмы обмена могут включать в себя интеграционные команды (для приобретенных фирм), разделение полномочий руководства, периодические конференции и собрания, общий доступ к данным.

Является ли granulation правильной стратегией?

Granulation обеспечивает наилучшие результаты роста, когда…

• Рост с использованием стратегий скалирования и дублирования имеет свои пределы. Компания завладела всеми возможными для себя рынками, спрос на продукцию падает, меняется интерес потребителя, усиливающаяся конкуренция делает дальнейший рост слишком дорогим для компании.

• Появляется новая эффективная технология, которая может заменить продукцию компании, или появляются новые возможности для бизнеса. Компании должны пробовать новые технологии, которые могут представлять большой интерес в будущем.

• Компания обладает достаточным опытом для контроля деловой деятельности, внутреннего обмена знанием и эффективного изучения различных сценариев развития новых рынков и конкурентов.

Стратегия дробления требует, чтобы компания приобретала знание (особенно касающееся той отрасли, в которой работает эта компания) из внешних источников. Сначала новая ячейка может с выгодой пользоваться опытом и навыками своих работников. Но по мере того, как она выходит на незнакомый рынок с новыми продуктами и начинает получать знание, доступное для всей компании, эта ячейка должна постепенно прекращать постоянно пользоваться ноу-хау этой компании. Для предпринимателей и предприятий компании основным навыком должен стать навык приобретения отраслевого опыта и знания.

1972
Oснована в городе Манхейме в Германии бывшими инженерами-разработчиками программных продуктов компании IBM.

1992
Выпускает программу планирования ресурсов R/3 и тем самым делает себе имя.

1996
Начинает разработку специфических отраслевых проектов. Внедряет методологию Accelerated SAP.

1998
Выпускает полные технологические карты и занимается технической поддержкой. Имеет 22 000 работников в более чем 50 странах. Только в этом году принято на работу 2400 человек.

1999
Внедряет mySAP.com. Заявляет продажи в объеме 5 млрд. долл. Годовой прирост составляет 18%.

Сочетание стратегий

Чтобы определить, какая стратегия подходит наилучшим образом, компания сначала должна тщательно оценить сравнительные преимущества скалирования, дублирования и дробления. Самая простая стратегия — это скалирование: просто компания учится делать больше из того, что уже делает. Более сложной стратегией является дублирование. Здесь от компании требуется, чтобы она научилась применять то, что она знает, на новых географических рынках. Наиболее радикальная в области приобретения знаний стратегия дробления предполагает, что компания собирает большой объем информации о новых конкурентах, новой продукции и возможностях рынка. Но она также способствует тому, что родственные подразделения занимаются отдельными специфичными технологиями, продуктами и рынками.

Классическим примером стратегии дробления в действии является компания Johnson & Johnson, которая в своей деятельности делает упор на создание филиалов. Созданная для производства продукции, необходимой для работы врачей, компания расширила свою деятельность и перенесла ее на родственные сферы — начала производство продукции для больниц и для домашнего пользования. На раннем этапе развития для каждой рыночной ниши создавались отдельные компании, находившиеся под полным контролем руководства J&J, но имеющие значительную самостоятельность. При необходимости деятельность компаний объединялась (например, для обеспечения совместных поставок для больниц). К 1999 году у компании было 190 филиалов, где работало 98 000 работников. Компании действовали в 51 стране, и их объем продаж составлял 24 млрд. долл. И сейчас эта компания остается одной из наиболее быстрорастущих компаний в мире.

Крупные компании, филиалы или подразделения которых находятся на разных стадиях роста, могут применять все три стратегии одновременно. Однако для большинства компаний, находящихся на начальном этапе роста, лучшим способом будет, если менеджеры станут применять эти стратегии роста последовательно, ну, может быть, с некоторым перекрещиванием, как мы видим на примере SAP. Преуспевающая фирма должна сначала скалировать свой основной бизнес. Достигнув пределов скалирования, компания может перейти к стратегии дублирования своего бизнеса на зарубежных рынках, одновременно продолжая по мере возможности придерживаться и стратегии скалирования. Постепенно компания должна придти к стратегии дробления, используя свои подразделения или филиалы для диверсификации на внутреннем, а позже и на зарубежных рынках. Не все, конечно, может идти гладко. Лишь благодаря быстрой обратной связи от своих потребителей компания SAP узнала, что перемудрила со своей программой R/3: внедрение этой программы требовало значительного времени, сил и средств. Ответом послужила разработка программы технологии быстрого внедрения AcceleratedSAP, которая ускорила процесс внедрения программных систем и обеспечила простоту их использования. Для того, чтобы ее клиенты могли улучшить свои производственные показатели, SAP стала использовать cases, основанные на самых лучших примерах.

Крайне важно управлять и обмениваться знанием. И компания IKEA со своей Knowledge Marines, и компания SAP с ее программой активного обучения приложили много сил, чтобы научить работников местных филиалов продавать и поставлять продукцию на различные рынки. Но как бы компания ни использовала свое знание и какую бы стратегию ни выбрала, она должна постоянно поддерживать свой рост. Нельзя поддаваться самодовольству. Компании, которые не растут устойчиво, находятся на устойчивом пути к своей гибели.

Статья опубликована на сайте E-xecutive