 |
Все мы знаем, какие выгоды приносит перемещение центра принятия решений из кабинета генерального директора в отдаленные уголки компании. Есть шанс быстро и успешно воспользоваться постоянно появляющимися возможностями в бизнесе. Товары и услуги быстрее и лучше реагируют на малейшие изменения вкусов потребителей. Работники, облеченные полномочиями самостоятельно принимать решения, проявляют желание искать новые пути и методы в работе и даже рисковать.
Но хотя в современных условиях в бизнесе ценность подобного подхода не вызывает сомнений, все же существует и определенный риск: организация, где каждый работник имеет право на самостоятельное решение, может выйти из-под контроля. Внутри одной компании довольно трудно одновременно достичь и децентрализации в процессе принятия решений, и четко обозначенной стратегии. Однако в некоторых компаниях это удалось сделать. Возьмите для примера такие компании, как General Electric, America Online, Vanguard, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines, eBay.
В этих компаниях действует то, что мы называем стратегическим принципом. Это представляет собой легко запоминаемую и действенную фразу, которая воплощает в себе уникальную суть корпоративной стратегии компании, донося ее до всех сотрудников этой компании. Например:
America Online — прежде всего, это связь с потребителем — в любое время и повсюду;
Dell — будь честным;
Ebay — ориентируйся на продавцов;
General Electric — будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь; в противном случае уйди с этого рынка;
Southwest Airlines — перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже путешествия на автомобиле;
Vanguard — интересы акционеров — прежде всего;
Wal-Mart — низкие цены — повседневно.
Мы проанализировали применение этого инструмента (метода) в десяти компаниях, хотя сами эти компании и не считали этот метод стратегическим принципом. Анализ показал, что этот метод всегда шел на пользу бизнесу. Но именно сегодня, когда ситуация в бизнесе подвержена непрерывным и быстрым изменениям, этот инструмент стал приносить особую пользу. Фактически, побеседовав и поработав более с чем 50 высшими руководителями компаний на протяжении последних двух лет, мы начали понимать и ценить силу и мощь этого стратегического принципа, которые заключались в его способности помогать компаниям преследовать свои стратегические цели и одновременно поощрять гибкий подход среди своих сотрудников, подход, который предполагает и позволяет новаторство и быстрый ответ на создавшиеся возможности. В будущем стратегические принципы наверняка станут играть еще более важную роль в успехе компаний.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРИНЦИП, И КАК ОН РАБОТАЕТ
Для того, чтобы лучше понять, что такое стратегический принцип и как он действует, наверное, полезно было бы взглянуть на военную аналогию: правила подготовки и ведения боя. Например, в XVIII веке в войне Британии против Франции корабли британского флота под командованием адмирала Нельсона руководствовались простым стратегическим принципом: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля.
Боевое мастерство, выучка и опыт моряков королевского флота обеспечивали превосходство британских кораблей каждый раз, когда они встречались в бою один на один с противником. Таким образом, Нельсон отказался от общепринятой практики, когда адмирал пытается командовать своим флотом, используя сигнальные флажки. Вместо этого он задавал своим капитанам стратегические параметры, предоставляя им право самим решать, как вести тот или иной конкретный бой. Заменив сигнальные методы управления стратегическим принципом, Нельсон постоянно одерживал победу над французами, включая и известную победу в ночной баталии, где применение сигнальных флагов было бы просто бессмысленным. Правила ведения боя, разработанные Нельсоном, были очень просты, и каждый офицер и матрос мог легко их запомнить. Это продолжалось достаточно долго, до тех пор пока морская боевая мощь Британии не сравнялась с боевой мощью ее противников.
Воплощение стратегии компании в сжатую, лаконичную и легко запоминающуюся фразу является важным фактором, так как какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научатся применять в своей деятельности. В нашей работе нам часто приходилось быть свидетелями работы так называемого правила «80 — 100». Это правило заключается в том, что лучше пусть у компании будет на 80% правильная стратегия со 100%-ным ее выполнением, чем стопроцентно верная стратегия, не имеющая соответствующего воплощения в организации. Сбалансировать это соотношение помогает стратегический принцип.
Вся прелесть того, что у компании есть стратегический принцип (а он должен быть для компании один), состоит в том, что каждый сотрудник организации, работник административного аппарата или работник непосредственно производства, может осознанно трудиться для достижения единой стратегической цели, не будучи стесненным в своих действиях. Совершенно нет никакой необходимости в том, чтобы все решения всегда принимались в кабинете директора. Хорошо отработанный и эффективно действующий стратегический принцип предоставляет возможность менеджерам всех уровней принимать решения, что способствует продвижению, а отнюдь не умалению стратегии данной компании.
Учитывая все, что мы до этого сказали, можно заключить, что стратегический принцип может иметь иную форму декларации о миссии компании. Но хотя оба эти инструмента и помогают работникам компании понимать и поддерживать направление развития своей компании, все же это разные инструменты, обозначающие разные вещи. Декларация о миссии сообщает о культуре компании, а стратегический принцип лежит в основе стратегии компании. Декларация о миссии обозначает стремление: она дает людям то, к чему надо стремиться. Стратегический принцип является действенно направленным, то есть он позволяет людям делать что-то уже сейчас. Декларация о миссии предназначена для того, чтобы вдохновлять работников, а стратегический принцип дает им возможность действовать быстро, он дает работникам четкое направление для того, чтобы принимать решения, соответствующие общей стратегии.
Посмотрите на разницу между декларацией о миссии и стратегическим принципом в компании General Electric. Здесь заявление о миссии ориентирует руководителей компании, помимо всего прочего, «всегда с неизменной честностью направлять все свои усилия на то, чтобы помогать своему потребителю достигать успеха, и на то, чтобы создавать неформальную атмосферу заинтересованности и доверия». Язык, которым изложен данный текст, полон эмоциональности. И напротив, широко известный стратегический принцип этой компании («Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае уйди с этого рынка») ориентирован на действие. Первая часть этой фразы представляет собой стратегический вызов, а вторая часть развеивает все сомнения в головах линейных менеджеров по поводу того, что им надо делать.
ТРИ ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ АТРИБУТА
Для того, чтобы создать длительное конкурентное преимущество, стратегический принцип, будучи воплощением стратегии компании, должен лежать в основе политики компании в распределении своих ресурсов — капитала, времени, трудовых ресурсов и брэнда. Он должен показывать компании, что нужно делать и, что не менее важно, чего делать не надо. Более конкретно, эффективный стратегический принцип выполняет следующие функции:
- регулирует распределение ресурсов между различными подразделениями;
- проверяет стратегическую прочность конкретного действия или определенной деятельности;
- устанавливает четкие границы, в которых должны действовать работники, предоставляя им при этом право экспериментировать в пределах этих границ.
Эти три черты, три качества, прослеживаются в стратегическом принципе компании America Online. По словам президента компании Стива Кейса, общение в режиме он-лайн является душой интернета, и он привел свою компанию к тому, чтобы она создавала это общение. Таким образом, все эти годы, до слияния компании с фирмой Time Warner, ее стратегическим принципом служила фраза: «Прежде всего — связь с потребителем: в любое время и повсюду».
Этот принцип помог AOL в принятии жестких решений при распределении своих ресурсов. Например, в 1997 году, когда для роста компании были необходимы средства, она продала свою сетевую инфраструктуру. Это было рискованным шагом, так как в то время считалось, что владение сетью может служить ключом к успеху в интернете. Придерживаясь своего стратегического принципа, AOL затратила время и средства на улучшение условий связи на своем веб-сайте, обращая основное внимание на условия доступа, навигации и взаимной связи. В результате всего этого компания избежала вложения средств в ту область, которая впоследствии обернулась относительно низкодоходной.
Также стратегический принцип помогал компании AOL проверять, имеет ли то или иное решение в бизнесе стратегический смысл. Так, например, эта интернет-компания решила расширить свою глобальную сеть путем подключения местных партнеров. И это невзирая на то, что подобный подход может занять больше времени, чем если бы просто применить собственную технологию и ноу-хау AOL. Компания понимает и признает, что местный партнер имеет лучшее представление о родной культуре и обществе, а это совершенно необходимо для связи с потребителями.
И, наконец, четко определив границы самостоятельности для работников, стратегический принцип компании положил начало целевым экспериментам в отрасли. Например, бывший вице-президент по маркетингу Джен Брандт разослала по почте 250 млн. дискет AOL потребителям по всему миру. Этот новаторский шаг превратил компанию в одну из самых известных фирм в киберпостранстве. И все потому, что Брандт, которая теперь работает вице-председателем совета директоров и вице-президентом по маркетингу, руководствуясь принципом связи с потребителями, сразу напрямую обратилась к ключевым потребителям компании, а не стала разбрасывать деньги и тратить понапрасну время на рекламу.
Как показывает опыт AOL, сильный стратегический принцип может лежать в основе как принимаемых на самом верху управления решений (например, связанных с распродажей активов), так и решений, принимаемых на более низких ступенях управления в организации. Он также освобождает руководителей компании от постоянного контроля за выполнением стратегических решений. «Гениальность великого руководителя заключается в том, чтобы создать такую ситуацию, когда не будет требоваться его постоянного вмешательства в ход дел, когда для ведения дел будет достаточно обычного здравого смысла сотрудников». Эти слова принадлежат журналисту и политику Уолтеру Липпману (Walter Lippman). Посмотрите на то, как обстоят дела во многих преуспевающих компаниях, и вы обнаружите, что стратегические принципы связывают воедино стратегическое видение руководителей с прагматическим чувством сотрудников.
ТЕПЕРЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ КОГДА БЫ ТО НИ БЫЛО
В прошлом было модно говорить о том, что неплохо иметь в компании стратегический принцип. Но фактически, этот принцип был востребован на практике лишь тогда, когда компания оказывалась в трудном положении. Сегодня многие компании сталкиваются одновременно с четырьмя ситуациями, которые делают стратегический принцип критически важным фактором успеха. Эти ситуации представляют собой следующее: децентрализацию, быстрый рост, изменения в технологии и организационная неразбериха.
По уже упомянутым ранее причинам наиболее распространенным явлением для практически всех компаний является децентрализация. Таким образом, существует необходимость разработки и внедрения такого механизма, который бы обеспечивал последовательные стратегические действия. Особенно это касается диверсифицированных конгломератов, где стратегия формируется в каждом отдельном подразделении. В этом случае стратегический принцип может помочь руководителям обеспечивать согласованность управления и одновременно предоставлять менеджерам подразделений достаточную свободу, чтобы те могли подгонять свою стратегию под свои потребности. Также это может помочь ясно определить роль и значимость центрального управления в таких компаниях. Например, стратегический принцип компании GE, который гласит, что всегда надо быть в своем бизнесе или первым, или вторым, предлагает хорошее решение того, как сохранить значимость центрального руководства в конгломерате и при этом предоставить своим подразделениям значительную стратегическую свободу.
Стратегический принцип также является критически важным в тот момент, когда компания переживает бурный рост. В этот период в особенности менее опытным менеджерам приходится принимать решения по таким неотложным проблемам, с которыми раньше им не приходилось сталкиваться в своей практике. Ясный и точный стратегический принцип может служить в таких случаях противовесом недостатку опыта. В особой мере это относится к тем случаям, когда только что созданная компания переживает быстрый рост в уже устоявшейся отрасли бизнеса. Например, когда компания Southwest Airlines начала быстро расти, она могла бы поддаться искушению заимствовать стратегию своих конкурентов, по сути не самую успешную. Но у нее был свой стратегический принцип, которому компания следовала: «Перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже путешествия на это же расстояние на автомобиле». Также и компания eBay, чей принцип гласит: «Ориентируйся на продавцов», — могла бы поддаться искушению, как многие интернет-компании, освоить все виды оказываемых услуг. Но эта компания решила передать во внешнее управление контракторам такие услуги, как, например, управление фотографиями, помещаемыми продавцами на их сайте. Одновременно eBay продолжала вкладывать средства в такую услугу, как Billpoint, которая позволяет продавцам принимать от своих покупателей оплату по кредитным карточкам. Стратегический принцип этой компании позволяет ей сконцентрировать свое внимание на своем ключевом торговом бизнесе.
Потрясающая скорость изменений в технологиях в последнее десятилетие дорого обошлась тем компаниям, у которых отсутствовал стратегический принцип. Никогда еще в бизнесе не наблюдалась такая картина, когда неопределенность сочетается с огромной скоростью перемен. Менеджеры высокотехнологичных отраслей должны немедленно реагировать на внезапное и непредвиденное изменение событий. Часто компании отвечают на изменения в ситуации разработкой стратегического курса компании. Стратегический принцип помогает обеспечить такое положение, когда решения менеджеров любого звена принимаются в полном соответствии с последовательной стратегией всей компании.
И наконец, стратегический принцип может помочь обеспечить преемственность в компании в период структурно-организационных преобразований. Наиболее распространенный пример организационной неразберихи относится к вопросам смены руководства, которая в наше время происходит довольно часто. Новый руководитель может принести с собой собственную новую стратегию, но далеко не обязательно, что он принесет с собой новый стратегический принцип. Например, когда пять лет назад Джек Бреннан стал председателем совета директоров и президентом компании Vanguard, перемена стратегии была незаметной, невзирая на некоторые трения в руководстве компании. Он внедрил стратегический принцип «Интересы акционеров — прежде всего», что позволяло менеджерам преследовать свои стратегические цели вне зависимости от перемен в руководстве.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ В ДЕЙСТВИИ
Стратегические принципы и их преимущества можно наилучшим образом понять, оценив результаты, которые они приносят.
Поиск компромиссов в компании Southwest Airlines. Компания Southwest Airlines представляет собой один из примеров истории успеха в отрасли воздушных перевозок. Это единственная авиакомпания, которая за последние 25 лет не терпела никаких убытков. За период с 1972-го по 1992 год акции этой компании приносили годовой доход в 21 000 сложных процентов, а за последние 5 лет он вырос в 3 раза, причем эти 5 лет были трудными для отрасли воздушных перевозок. Для большинства компаний такой бурный рост создавал проблемы: многие сотрудники получали от своего руководства право на принятие решений и неизбежно не справлялись с этим новым своим положением. Но в компании Southwest Airlines сотрудники сумели найти баланс со стратегическим принципом компании.
Процесс принятия важных и сложных решений (например, разработка компьютерной сети, ценообразование, выбор маршрута, дизайн салона, бронирование и продажа билетов и прочее) прост и ясен. И это благодаря тому, что ясны и понятны те условия компромисса, которые предопределяются стратегическим принципом. Например, в 1983 году компания Southwest Airlines решила открыть рейс на Денвер. Это было многообещающее направление, и это было разумное решение — расширить свое присутствие на юго-западе Соединенных Штатов. Однако компания столкнулась с тем, что рейсы ее самолетов в денверском аэропорте Stapleton часто и надолго задерживались, причем это происходило чаще, чем где бы то ни было еще. Причиной этих задержек была не медленная посадка пассажиров, а большая загруженность взлетно-посадочной полосы и большее количество самолетов, кружащих над аэродромом в ожидании посадки в условиях плохой погоды. Компании предстояло решить, стоит ли расширять свое присутствие на денверском направлении, если это способствовало росту затрат, связанных с задержками рейсов, что напрямую могло отражаться на цене билетов, которая также выросла. Компания обратилась к своему стратегическому принципу: сможет ли компания обеспечить такую цену на билеты, которая могла бы конкурировать со стоимостью путешествия на автомобиле? Ясно было, что нет (по крайней мере в Денвере). Тогда компания свернула свою деятельность в Денвере и больше не возвращалась на этот рынок.
Проверка действием в AOL. В большой степени умение компании быстро и уверенно двигаться непроторенным путем объясняется тем, что в компании принято сверять свои будущие шаги со стратегическим принципом компании. Каждый сотрудник компании, который сталкивается с привлекательными возможностями, спрашивает сам себя, приведет ли использование этих возможностей к более тесной связи с потребителями и расширению сбыта. Возьмите, например, Катерину Борецник (Katherine Borescnik), которая сейчас отвечает за направление программирования в компании. Несколько лет назад она заметила, что потребители проявляют повышенный интерес к сайтам двух довольно незаметных биржевых аналитиков, которые были подписчиками AOL. Она предложила этим аналитикам создать свой собственный финансовый сайт, который предлагал бы информацию независимым инвесторам.
Стратегический принцип компании AOL работает практически во всей организации. В сотнях сделках, которые на протяжении последних нескольких лет совершались в компании, непосредственное участие принимали большое количество сотрудников. Хотя окончательное решение принималось наверху, эти работники были первыми, кто сопоставлял эти возможности со стратегическим принципом компании. Более того, весь процесс объединения, который следовал за слиянием, хотя и происходил в верхних эшелонах руководства, все же осуществлялся менеджерами, которые следили за тем, чтобы планы соответствовали стратегическому принципу компании. Кен Новак, вице-председатель совета директоров компании AOL Time Warner, говорит, что «мы имели успех и в наших сделках, и в процессе объединения потому, что все наши приобретения соответствовали нашим представлениям и заботе о том, как наши клиенты будут осуществлять связь».
Грандиозное слияние компании AOL c Time Warner явно согласовывается со стратегическим принципом AOL, обеспечивающим клиентскую связь «всегда и везде». Дополнительные возможности для этого представляют телевидение и кабельные линии, обеспечивающие доступ к интернету по телефону с персонального компьютера. Но окончательным испытанием и проверкой стратегического принципа AOL будет окончательная интеграция после этого слияния, где будут вовлечены сотни сотрудников, принимающих и исполняющих тысячи решений.
Экспериментировать в определенных пределах. Компания Vanguard. Корпорация Vanguard Group, управляющая активами на сумму 565 млрд. долл., постепенно стала гигантом среди инвестиционных фондов открытого типа. Стратегия компании — это ответ на неспособность большинства инвестиционных фондов завоевать рынок. Причина этой неспособности часто скрывается в стоимости их маркетинговой деятельности, накладных расходах и частых транзакциях. В качестве ответа на эту проблему компания Vanguard не рекомендовала своим инвесторам совершать частые транзакции. Кроме того, компания поддерживала свои накладные расходы и расходы на рекламу на самом низком уровне среди других однопрофильных компаний. Все сэкономленные и заработанные средства перечислялись на счета инвесторов, которые одновременно являлись и владельцами этого инвестиционного фонда.
И хотя эта стратегия долгие годы занимала центральное место в компании, широкий круг сотрудников фонда не был с ней в полной мере знаком. В результате, сотрудники часто выдвигали такие предложения, которые шли вразрез с ключевой стратегией компании. Джек Бреннан рассказывает, что «менеджеры среднего звена бывало приходили с газетной статьей в руках и показывали ее мне: „Вы только посмотрите, что сделала компания Fidelity. Почему бы нам тоже это не попробовать сделать?“». Они не понимали, что стратегия компании Vanguard сильно отличалась от стратегии ее конкурентов. Ее конкуренты позволяли себе высокие расходы и не были обществами закрытого типа, каким была Vanguard. Через несколько лет, затратив значительные усилия, компания разработала свой стратегический принцип, который позволил в широком масштабе распространить свою стратегию. И теперь, благодаря тому, что все сотрудники компании понимают ее стратегию, высшее руководство позволяет им проявлять собственную инициативу в делах.
Давайте посмотрим, как компания Vanguard нашла ответ на главную тенденцию в системе вложения средств в мелкие партии ценных бумаг: появление интернет-каналов. Обзоры положения дел в отрасли показывали, что большинство инвесторов испытывали необходимость интернет-доступа к своим счетам и поэтому те брокеры, которые работали в режиме он-лайн, проявляли большую активность, чем те, которые не обеспечивали такого режима. Поэтому Vanguard решила внедрить интернет в систему своих услуг, но так, чтобы это соответствовало стратегии поддержания низкого уровня затрат. Это обеспечило инвесторам доступ к их счетам в режиме он-лайн, но в то же время ограничило возможность совершения сделок с помощью интернета. Следует отметить, что изначально идеи, касающиеся инициатив работы в режиме он-лайн, принадлежали не руководству компании, а менеджерам, непосредственно связанным с производством и операциями с клиентами.
Бреннан отмечает, что стратегический принцип компании оказывает влияние на всю систему управления, включая работу с кадрами, их подготовку, оценку работы и систему поощрения. Он указывает на то, что сильный стратегический принцип имеет и скрытое преимущество: «Вам удается работать более эффективно и при этом с меньшим числом административного аппарата. И это потому, что все сотрудники компании непосредственно участвуют в процессе управления».
СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРИНЦИПА
Большинство самых ярких примеров стратегических принципов исходят от компаний, которые на них основаны. Это eBay, Dell, Vanguard, Southwest Airlines, Wal-Mart. Основатели этих компаний поддерживали основной четкий принцип, отражающий суть того, что должно стать рабочей деловой стратегией. Таким образом они привлекали инвесторов, которые верили этому принципу, нанимали работников, которые этот принцип разделяли, и находили своих клиентов, которые хотели видеть этот принцип в работе.
Руководители уже устоявшихся транснациональных корпораций, таких как GE, разрабатывали свой стратегический принцип в критический для компании момент: когда сложная структура корпорации стала угрожать четкому пониманию рядовыми сотрудниками корпоративных приоритетов, а также при этом стиралась видимая грань между их стратегией и стратегией их конкурентов.
Компании этой второй категории, представляющие большинство компаний, которые наверняка разработают свой стратегический принцип, сталкиваются с непростой задачей. Не удивительно, что определение сути стратегии и воплощение ее в простую и легко запоминаемую фразу — дело нелегкое. Это как генотип корпорации: стратегический принцип должен вычленять и заключать в себе корпоративный эквивалент генетического кода, который отличает твою компанию от ее конкурентов. Это напоминает определение 2% ДНК, которые отделяют людей от обезьян или, что еще гораздо труднее, определение 1% ДНК, которое отличает одного человека от другого.
Существует много разных способов определения элементов, которые должны входить в состав стратегического принципа. Но здесь нужно помнить, что корпоративная стратегия представляет собой некий план эффективного распределения небольших ресурсов для достижения продолжительного конкурентного преимущества. Менеджеры должны спросить себя, как их компания распределяет эти ресурсы для того, чтобы заработать себе только ей присущую ценность — ценность, которая отличает ее от ее конкурентов. Попробуйте этот ответ вкратце изложить в короткой и емкой фразе — она и будет воплощать уникальность вашей компании.
Когда эта идея уже выражена во фразе, проверьте долгосрочность вашего стратегического принципа. Воплощает ли он в себе то, что вы собираетесь делать в ближайшие 3–5 лет, или же его срок практически неограничен? Затем проверьте коммуникативную силу стратегического принципа. Понятен ли он? Легко ли его запоминают люди? Насколько он точен? Смогли бы вы гордиться тем, что этот принцип зафиксирован на борту автомобиля (как это делает компания Wal-Mart)?
И наконец, проверьте, насколько этот принцип способствует действию и стимулирует деятельность компании. Особенно посмотрите, отражает ли он три черты эффективного стратегического принципа. Будет ли он способствовать достижению компромиссов? Будет ли этот принцип служить проверкой того, насколько разумен тот или иной шаг, особенно если он позволяет получить краткосрочную выгоду за счет долгосрочной стратегии? Создает ли этот принцип те границы, в которых сотрудники, тем не менее, будут иметь свободу и возможность экспериментировать?
Учитывая важность правильности в определении вашего стратегического принципа, было бы разумно выяснить мнение по этим вопросам со стороны руководителей и других сотрудников вашей организации. Если вы уверены в том, что принцип сформулирован точно и убедительно, распространяйте его по всей компании.
Конечно, так же, как и любая блестящая стратегия совершенно бесполезна, если она не осуществляется, так и мощный стратегический принцип будет абсолютно бесполезным, если эффективно не донести его до всех заинтересованных сторон. Когда президент Джек Уелч говорит об объединении сотрудников вокруг стратегии и системы ценностей компании General Electric, он подчеркивает, что в этом вопросе необходимы последовательность и простота. В этом нет ничего сверхсложного, просто нужна хорошая дисциплина. Уелч настолько преуспел в превознесении стратегического принципа компании GE («Будь или первым, или вторым»), что не только сотрудники его компании «распевают этот гимн», но и писатели книг по бизнесу, студенты университетов и менеджеры в других компаниях.
КОГДА НЕОБХОДИМО ЕЩЕ РАЗ ПОДУМАТЬ
Ни одна стратегия не вечна, не вечен также и ни один стратегический принцип. Но даже если элементы вашей стратегии и меняются, сама суть ее должна оставаться прежней. Таким образом, ваша стратегия в значительной мере изменяется вместе в потребностями ваших потребителей. Ее можно также приводить в соответствие с изменениями в политике доходов и расходов в вашей компании. Жизненный цикл стратегии сокращается, и обычно ее нужно пересматривать раз в квартал и обновлять каждый год. Но стратегический принцип должен изменяться лишь в том случае, когда происходят серьезные перемены во всем экономическом устройстве, вызванные, например, новыми законами или появлением совершенно новой технологии или бизнес-модели.
Но даже и тогда необходимо лишь обновление или расширение стратегического принципа, а не его изменение. С тех пор, как Уелч провозгласил в 1981 году стратегический принцип компании GE, он лишь расширился, но не был изменен. То же самое касается и стратегического принципа компании AOL, который наверняка может быть расширен в связи со слиянием с компанией Time Warner, но отнюдь не изменен. Вне сомнения, что стратегический принцип компании, которая пережила слияние, должен также отражать и принцип компании Time Warner, провозглашающий первостепенность высокого качества.
Компания Vanguard предпринимает шаги по обеспечению того, чтобы то, что провозглашает стратегический принцип этой компании, не теряло своей актуальности и сегодня. Например, во внутреннем так называемом процессе «защиты дьявола» (защита неправого дела или неправильного положения) менеджеры разделяются на две группы: одни критикуют принятые в прошлом решения и нынешнюю политику, а другие — защищают. Не так давно эта группа пересмотрела два основных направления в стратегической политике: запрет на открытие филиалов и запрет на приобретение организаций, которые управляют вложенными средствами. После долгого обсуждения эти направления получили подтверждение спорящих сторон. Бреннан говорит: «Иногда самое ценное в обсуждении нашего стратегического принципа заключается в подтверждении того, что мы уже делаем». В то же самое время, в компании Vanguard разработаны механизмы определения того момента, когда нужно осуществлять перемены.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ПРИНЦИПЫ
В ежегодном анализе, проводимом компанией Bain, руководители организаций отвечают на вопрос о пользе тех или иных инструментов менеджмента. Эти руководители в своих ответах постоянно упоминают о ключевой роли, которую может играть декларация о миссии в успехе компании. Мы согласны с тем, что декларация о миссии играет важную роль в пропаганде системы ценностей компании и в создании крепкой корпоративной культуры. Но все же она (декларация) не в полной мере соответствует потребностям менеджмента компании. Не менее важным, чем сама декларация, является то, что пропагандирует стратегию компании. А это и есть стратегический принцип.
Технологическая революция наращивает обороты, быстро растут компании, и так же быстро они проходят процесс децентрализации. И здесь крайне важным является способность линейных менеджеров проводить в жизнь стратегию компании без постоянного надзора со стороны центрального руководства. Для того, чтобы это обеспечить, компания должна предоставить своим сотрудникам достаточно широкие полномочия для самостоятельных действий, но таких действий, которые соответствовали бы стратегии компании.
Конечно, это не самый лучший пример, но некоторым образом американская конституция и есть стратегический принцип. Она воплощает в себе суть стратегии государства, гарантируя свободу и справедливость всем своим гражданам. В то же время она обеспечивает направление для тех, кто разрабатывает и применяет законы. И хотя в корпоративной стратегии не содержатся понятия свободы и справедливости, составляющие части этой стратегии являются основой успеха компании, как и те концепции, которые заложены в конституции, являются залогом процветания США. И никогда бы не удалось достичь успеха, если бы основы стратегии остались бы не известными широкому кругу граждан, потребителей, работников и проч.
Статья опубликована на E-xecutive.ru
|
|
