 |
Прекрасные видения
Концепция миссии впервые появилась в западных странах в начале 80-тых. Считается, что ее предвестником был известный американский экономист Майкл Друкер, который в 1973 году в одной из своих работ сформулировал вопрос: "Каков ваш бизнес?". Несколько лет спустя он трансформировался в современный вариант: "Какова ваша миссия?".
Несмотря на то, что с тех пор прошло немало времени (по нынешним меркам), "миссия" все еще вызывает немало недоуменных вопросов, главный из которых: "Зачем это нужно?". Сама по себе формулировка миссии не в состоянии ни изменить каким-либо образом поведение персонала компании, ни улучшить финансовые результаты.
И все же наличие миссии, видения стало в последние годы неким обязательным атрибутом деятельности компании. Если в 1992 году лишь 41% компаний, входящих в рейтинг Business Week 1000, определились с миссией, то к 2001 году эта доля приблизилась к 90%. Миссии есть у всех — от общественных организаций и глобальных корпораций до их небольших подразделений и даже мелких семейных фирм. Тексты миссий вывешивают на плакатах, встречающих каждого посетителя, входящего в офис, размещают на веб-сайтах, печатают в пресс-релизах.
Подразумевается, что видение — это представление компании о собственном будущем, которое зиждется на жизненных ценностях и эмоциях ее персонала. Миссия, в свою очередь, определяется специалистами как "личность", "лицо" фирмы и включает цели компании, особенности ее бизнеса, основные характеристики производимой продукции, главные ценности и общерыночные соображения. Считается, что формулирование миссии создаст в компании "чувство цели", укажет ее сотрудникам направления и приоритеты развития, определит стартовые позиции и высветит финишную черту.
"Атаковав" проблему методами точных наук, специалисты определили цели, наиболее часто встречающиеся в миссиях компаний. Данные исследования миссий 220 британских компаний, проведенного в 1997 году, показали: чаще всего (в 83 миссиях из 100) подчеркивалось, что именно предлагает компания потребителю (сфера деятельности, основные продукты, их качество), а в 67% всех миссий — на кого ориентируется компания (изучение и удовлетворение потребностей клиента).
Интересно, что аналогичное исследование, проведенное в США в 1992 году, дало совсем другие результаты. В начале 90-тых 100 крупнейших американских компаний сферы промышленности и услуг считали своей главной задачей достижение лидирующих позиций на рынке (47% промышленных и 65% сервисных компаний), повышение ценности компании для акционеров (соответственно 68 и 42%), получение прибыли (53 и 46%) и лишь только затем предоставление товаров/услуг высшего качества (66 и 31%). В 1997 году, к примеру, лидерами хотели стать только 22% компаний, повышение ценности для акционеров эадекларировано в 38% миссий, а получение прибыли — лишь в 18% миссий.
Это говорит о том, что во второй половине 90-тых у большинства западных компаний появились новые приоритеты, которые они начали отражать в своих миссиях. Прежняя ставка на получение прибыли и повышение рыночной стоимости компании и за счет этого завоевание лидерской позиции на рынке (при обеспечении высшего качества товаров/услуг) сменилась иной установкой. Современные компании, как следует из текстов их миссий, ставят во главу угла удовлетворение потребностей клиентов за счет высокого качества продуктов, и добиться этого они намерены благодаря новой организационной философии (об этом упоминается в 32% миссий) и заботе о своих сотрудниках (35%).
Как отмечалось в одном исследовании, идеальный вариант видения, с учетом этих приоритетов, был бы таков: "Мы хотим добиться успеха за счет долгосрочного роста и превращения в одну из лучших компаний, на которую стоит работать". Идеальная миссия звучала бы тогда так: "Наша компания обеспечит наивысшее качество своей продукции благодаря уважительному отношению к персоналу и созданию партнерских связей с клиентами".
Подобные варианты названы идеальными, потому что они подходят абсолютно всем компаниям без исключения. В то же время, миссия должна быть индивидуальной, а не абстрактной, по крайней мере для самих разработчиков. Формулируя миссию, руководство компании обязано понимать, что именно оно имеет в виду.
Слова, слова, слова
Очень много компаний, определяя миссию, допускают одну и ту же ошибку: они начинают конструировать абстрактные расплывчатые фразы, состоящие из штампов и клише, которые оказываются в целом верными, но не выражают самого главного — того, чем же компания отличается от других, и чаще всего забываются уже через пять секунд после прочтения. Так, например, один из опросов, проведенных в США в 1996 году, показал, что 95-99% директоров компаний не в состоянии точно воспроизвести текст своей миссии.
Примеров миссий, которые не "задевают" никаких душевных струн и выглядят как чистая формальность, можно привести буквально тысячи. "Russel Roofing — компания с полным набором сертифицированных услуг, специализирующаяся на внешнем оформлении всех типов. Мы предоставляем услуги высокого качества нашим клиентам, при этом поддерживая высокую степень безопасности и удобства труда для наших работников. Наш бизнес будет расти только при условии завоевания уважения и доверия со стороны потребителей и общества". Данный текст можно применить практически ко всем компаниям строительной отрасли, а если убрать или изменить в нем расплывчатую характеристику продукта, под этим текстом могла бы, наверное, подписаться любая фирма. Пожалуй, лучше уж сформулировать свою миссию так, как это сделала компания Sunset Scavenger: "Сбор и вывоз хозяйственных и промышленных отходов из..." (следует длинный перечень пригородов и городов-спутников Сан-Франциско).
Одно из основных требований к миссии заключается в том, что она не должна быть расплывчатой и абстрактной. Миссия, в которой не обозначены ни приоритеты, ни четкие цели и задачи, ни пути их достижения, окажется бесполезной. Одна из американских частных больниц сформулировала свою миссию следующим образом: "Соединение здоровья тела, ума и духа за счет совершенства процедур, предупреждения, своевременного выявления и качественного лечения". Как вскоре выяснилось, каждый из руководителей этого заведения понимал данное высказывание по-своему, и попытка выработать новый пятилетний план развития превратилась в бурный спор, отягощенный непримиримым конфликтом интересов.
Ошибкой будет и вынесение в текст миссии сразу нескольких разнородных направлений. Какая-то одна мысль должна непременно быть главной. Впрочем, иногда из громоздкой миссии можно вычленить основную мысль, найти рациональное зерно. Так, например, компания Воdy Shop сформулировала свою миссию шестью развернутыми предложениями с претенциозным началом: «Причина нашего существования заключается в том...». В более сжатой форме это можно было бы выразить следующим образом: "Мы хотим получать прибыль, выпуская ... (перечень продукции и ее характеристики), но при этом ни в коем случае не ссориться ни с какими экологическими группировками".
Один из американских производителей автомобильных деталей перефразировал свою миссию с невыразительной: "Стать наиболее полно соответствующей требованиям потребителей элементов отделки автомобильного салона компанией Северной Америки" на четкую: "Мы будем оформлять автомобильные салоны так, как этого захотят наши потребители". Ну а самую лаконичную миссию придумала для себя компания Ноnda. Звучит она так: "Побить General Motors!".
Конечно, не всякая компания может сформулировать свои приоритетные цели с подобной краткостью. Тогда при составлении миссии стоит взять в качестве образца утверждение: "Цель нашей компании — производить ... (продукт или услуга) для... (потребители) ", а затем задать себе вопрос: "Почему это важно?".
"Повторите его пять раз и получите пять различных ответов, — советует Джон Коллинз, профессор Гарвардской бизнес-школы. — И тогда станет понятнее, что собой представляет компания и к чему стремится". Следующие вопросы, которые могут помочь в создании миссии, звучат так: "Что будет потеряно, если ваша группа перестанет существовать?", "Каков ваш вклад в жизнь общества?", "Как вы можете донести цели и ценности вашей компании до тех, от кого зависит ее функционирование?". Отвечая на них, руководители лучше осознают, для чего существует их бизнес и чего им нужно добиваться.
Однако написание миссии само по себе еще ничего не значит. Оно имеет смысл, только если компания начинает изменяться в соответствии со своим стратегическим видением, использует миссию в качестве руководства к действию, реформирует согласно поставленным целям свою организационную структуру.
Например, компания Ноme Depot, владеющая сетью магазинов стройматериалов в США, сформулировала одно из положений своей миссии следующим образом: "Развить в организации чувство цели". Во исполнение этого принципа, все высшее руководство компании — председатель правления, генеральный директор, финансовый директор, руководитель службы продаж — в обязательном порядке регулярно проводят обучение менеджеров среднего звена. Так, например, Берни Маркус, председатель правления Ноme Depot, еженедельно проводит занятия с около 100 сотрудниками. Эта система действует и на низших уровнях управления: все руководители должны посвящать часть рабочего времени обучению своих подчиненных. Подобная политика полностью оправдала себя. В настоящее время Ноme Depot считается одной из наиболее успешных розничных торговых компаний США, а в 2000 году ее акции были включены в биржевой индекс Dow Jones.
Вообще хорошо составленная конкретная, четкая и понятная миссия действительно может принести компании значительную пользу. Она расставляет приоритеты и указывает основные направления развития, что может существенно ускорить и упростить процесс принятия ответственных решений. Форма здесь не так важна, главное — содержание.
Чувство цели
Компания Johnson & Jоhnson не стала заниматься созданием каких-либо сложных и детальных формулировок. Вместо этого она расставила приоритеты: "Интересы клиентов — на первом месте, сотрудников и нашего руководителя — на втором, общества — на третьем, и акционеров — на четвертом". Все это помогло руководству компании принять нелегкое решение в 1982 году, когда ряд американских СМИ растиражировали панические слухи о тайленоле — новом в то время лекарстве, выпускаемом Johnson & Jоhnson. Так как интересы потребителей стояли в списке приоритетов на первом месте, а акционеров — только на четвертом, руководство компании решилось на изъятие из продажи и уничтожение 31 млн. выпущенных к тому времени капсул с лекарством, хотя его безопасность до этого неоднократно подтверждалась исследованиями и тестами. Как потом говорили представители компании, наличие четких приоритетов помогло им относительно быстро и легко решить эту непростую проблему.
Как показало время, Johnson & Jоhnson была права. Благодаря своевременным и решительным действиям компании, ажиотаж вокруг тайленола утих так же быстро, как и возник, а само лекарство вскоре заняло доминирующее место на своем сегменте рынка, сместив с пьедестала аспирин.
Согласно результатам исследований, проведенных канадским университетом МсМаster в 2001 году, существует корреляция между финансовыми результатами и наличием миссии, но при непременном условии, что она рационально и четко сформулирована, обоснована, поддерживается на организационном уровне и существенно изменяет поведение сотрудников компании. Впрочем, здесь речь идет, скорее, уже не о миссии как таковой, а о выработке и воплощении в жизнь стратегии развития. Конечно, если компания будет знать, что и как делать, ей будет легче функционировать. Как говорит Кейт Дентон, профессор Southwest Missouri State University, успешные компании 90% времени тратят на поддержание в своих сотрудниках чувства цели и 10% — на формулирование самих целей, в то время как у фирм, не имеющих четкого видения, до 90% времени уходит на создание и утверждение всевозможных правил, процедур и методик.
Миссия, рассматриваемая как сфокусированная стратегия, и в самом деле может послужить для компании надежным ориентиром. Так, если бы Ноnda решила вступить в борьбу не с General Motors, а, например, поставила своей целью "побить Тоуоtа", это потребовало бы от нее внесения существенных изменений в производственную политику, направление географической экспансии, систему дистрибуции, содержание рекламы.
Одна американская компания, производившая холодильники и добившаяся больших успехов в обеспечении роста продаж на волне расширения жилищного строительства в США в 50-60-тые, однажды задалась вопросом о своем будущем (заметим, что термина "миссия" в то время еще не существовало). Как потом рассказывал ее тогдашний руководитель, ей надо было понять, каким бизнесом она собирается заниматься: производством холодильников для хранения пищевых продуктов или технологиями хранения пищевых продуктов. Компания выбрала второе, что привело ее к новым направлениям деятельности (например, хранение свежих фруктов в азотной атмосфере или разработка специальной технологии замораживания). Освоение новых видов продукции позволило этой компании увеличить объем продаж за тридцать лет более чем в десять раз.
Благодаря правильно понятой миссии даже самая маленькая фирма может получить пользу, выработав для себя основные принципы существования и определив стратегические направления. У одного мелкого предпринимателя, владевшего небольшим продовольственным магазином, однажды появился грозный конкурент в лице открывшегося по соседству дешевого супермаркета. Вначале владелец магазина попытался противостоять противнику, снижая цены у себя, но вскоре понял, что так он быстро вылетит в трубу.
На семейном совете была выработана новая миссия предприятия: "Обслуживание жителей ближайших окрестностей с максимальным удобством для них и снабжение их эксклюзивными продуктами". Предприниматель решил предложить своим покупателям те товары и услуги, которых они не могли получить в супермаркете. Его сотрудники стали принимать заказы на доставку продуктов, цветов и подарков на дом, причем для тех, кто жил в радиусе пяти кварталов от магазина, этот сервис был бесплатным. В магазине сократился ассортимент овощей и фруктов, но зато они теперь были только высшего сорта, кроме того, открылась продажа различных экзотических фруктов, которых не было в супермаркете. Взяв кредит, предприниматель также установил у себя мини-пекарню и кофейный автомат и стал предлагать покупателям свежевыпеченный хлеб, пирожные и свежемолотый кофе. Он открыл также у себя киоск с дорогими марочными винами и отдел цветов и подарков.
За год оборот магазина увеличился вдвое, на такую же величину вырос и средний размер одной покупки. Как говорит теперь владелец, открытие супермаркета по соседству стало самым лучшим событием, которое только могло произойти с его предприятием.
И последнее. Если уж вырабатывать миссию для своей компании, делать это нужно всерьез и на длительную перспективу. В литературе встречается мнение, что миссия при правильном формулировании должна сохранять свою актуальность на протяжении 10-20 лет. Это, наверное, чересчур, так как миссию все-таки необходимо регулярно корректировать в соответствии с изменениями рыночных условий, однако три-пять лет — вполне реальный срок ее действия. Стратегию же достижения цели, по-видимому, нужно пересматривать еще чаще.
|
|
