Анатомия организаций с точки зрения физиологии

Что такое организация? Отвечать на этот вопрос, конечно, можно многими разными способами. Кто-то, может быть, скажет, что организация — это некоторое юридическое лицо, действующее в рамках определённого законодательства. Другие могут заметить, что организация — это какие-то здания или помещения, в которых размещается определённое оборудование, и с помощью этого оборудования производится продукция или услуги, ради которых и создана данная организация. В таких ответах есть резоны. Но давайте посмотрим, к чему приведёт определение, в центр которого будут поставлены люди. Например, такое: организация — это добровольное объединение людей, собравшихся, чтобы вместе сделать больше, чем можно сделать по отдельности.

Выходит, что, если некоторую деятельность можно осуществлять в одиночку, причём так, чтобы её эффективность была максимально высокой, то объединяться в организацию нет никакого смысла. Так люди обычно пишут стихи, или рисуют картины каждый сам по себе, не испытывая при этом потребности в объединении, в создании организации. Другое дело — строить дома или собирать автомобили. Здесь трудно действовать вне организации. Часто говорят, что организация нужна тогда, и только тогда, когда она обеспечивает «синергетический эффект». (Это, как раз и означает, что люди вместе могут сделать гораздо больше, лучше, быстрее, дешевле, и так далее.)

Известно, что все люди разные. Что же их объединяет и позволяет эффективно действовать сообща? Собственно, именно этот вопрос мы и пытаемся рассмотреть в данной работе.

Ответ на этот вопрос затруднён, по крайней мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, мы — дети технократического общества, в котором атрофировалась чувствительность к гуманитарным ценностям, к идеологии. Во-вторых, у нас ещё не прошла до конца интоксикация от идеологической передозировки предшествующего периода развития нашей страны. Эти обстоятельства существенно затрудняют не только внедрение, но, даже, понимание тех аспектов организации, которые иногда называют «мягкими» её составляющими, в противоположность «жестким» составляющим /1/.

Без мягких аспектов никакая организация просто не может существовать. Поэтому важно рассмотреть их достаточно детально, что и предполагается сделать в данной работе.

Центральная фигура в создании всякой организации — её владелец, автор, инициатор, «отец основатель», лидер, — это человек (или группа лиц), увидевший возможность бизнеса там, где раньше никто не действовал, или действовал не так. Где раньше не было никакого бизнеса, и люди страдали из-за его отсутствия, хотя, быть может, и не осознавая этого. Это практически означает, что лидер /2/ видит новый, необычный, оригинальный способ удовлетворения некой человеческой потребности, в чём бы она ни выражалась. Загоревшись этой идеей, он начинает энергично действовать в направлении её реализации, рассматривая свою деятельность как миссию (mission), отдавая ей все свои душевные силы, рискуя своими средствами и не жалея на это времени («он знал одной лишь думы власть, одну, но пламенную, страсть»). Именно с этого момента фактически начинается проект по созданию организации, или по возрождению уже существующей, но переживающей не лучшие времена структуры. Нет никаких гарантий успеха, только труд и вера. Ещё нет никаких меркантильных соображений, разве что мысли о бессмертии начатого дела.

Как это ни кажется странным, но мы говорим сейчас о фундаментальных основах бизнеса. Цель, смысл и суть бизнеса — получение дохода. Но, если не иметь в виду такой бизнес как грабёж на большой дороге, то доход может возникнуть только в том случае, когда покупатель хочет и может платить за продукцию или услуги больше, чем это стоит продавцу. Данный тривиальный факт можно интерпретировать как некий закон асимметрии бизнеса. Значит, прежде всего, покупатель должен захотеть совершить сделку. Его желание связано с тем, что он, верно или не верно, считает своей потребностью. И продавцу не важно, верно это, или не верно, да и вообще, в природе нет критерия верности в таких случаях, просто «клиент всегда прав». Отсюда первая задача продавца — удовлетворить то, что покупатель считает потребностью. Не даром, например, в Библии многократно проводится простая мысль: «делай то, что нужно людям и во всякое время найдёшь хлеб насущный, одежду, чтобы прикрыть тело, и крышу над головой». Миссия — это осознанная продавцом (производителем) потребность (если угодно, прихоть) покупателя (потребителя).

Личного озарения лидера оказывается недостаточно, поскольку «один в поле не воин». А чтобы кого-то вести за собой, чтобы создать команду последователей, надо объяснить последователям куда, и во имя чего мы собираемся идти. Выходит, что первейшая задача лидера после того, как его посетило озарение (а мы не знаем, как оно приходит и не в силах сказать что-либо про это), словесная формулировка миссии. И это — далеко не лёгкое дело. Найденные слова должны звучать свежо, ярко, заманчиво. Они должны зажечь сердца последователей энтузиазмом. Важно, чтобы людям захотелось переложить их на музыку. Люди должны обрести крылья, стремление к преодолению любых преград («нам нет преград на море и на суше»). Миссия в её словесном выражении должна вселять веру и одновременно укреплять разум.

Словесная или, как говорят, вербальная формулировка миссии — первый документ в системе документов, создающих организацию. Это — системообразующий документ. Он не вечен, но живуч. И из него, как по мановению волшебной палочки, вырастает стройное здание организации. Но пока до этого ещё далеко. Сделаем следующий шаг.

Видение (vision). Если возникновение миссии загадочно и «теряется в тумане», то видение — это уже продукт некоторой регулярной деятельности, о которой мы знаем довольно много /3/. Оно сродни видéнию, миражу перед глазами усталого путника. В нём удобно различать два аспекта: образ и путь.

Образ — идеальная картина желанного будущего, мечта о будущем. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его желаний и потребностей, то видение обращено на нас, на производителей. Оно отвечает на весьма практический вопрос: «Кем мы должны стать, чтобы быть в состоянии удовлетворять наших клиентов?». Одной и той же миссии могут, вообще говоря, соответствовать несколько разных видений.

Различия обусловлены теми путями, которые мы выбираем, чтобы добраться из сегодняшнего стартового состояния в то самое «светлое будущее», что предначертано образом нашего видения. А пути, в свою очередь, зависят от ноу-хау, которыми мы располагаем, от наших знаний и умений, и от «алгоритмов» движения.

Скорее всего, для реализации нашего видения потребуются некоторые изобретения, ноу-хау, без которых будет трудно превзойти конкурентов, которые раньше нас вышли на данный рынок. У них уже накоплен опыт, дающий им некоторые преимущества. Зато у них уже накопился и некоторый консерватизм, косность, обусловленная тем самым опытом, а это нам на руку. Именно изобретение чаще всего создаёт предпосылки для построения нового видения.

Что же касается алгоритма, то здесь, пока ещё, речь идёт не столько о подробном тщательно составленном алгоритме, это дело пока впереди, сколько о грубых намётках, набросках, исходных представлениях о будущем алгоритме, то есть о технологии реализации бизнеса. В последнее время, после появления концепции реинжиниринга /4/, такого рода алгоритмы стали называть блок-схемами или схемами потоков бизнес-процессов /5, 6/.

Можно было бы двигаться дальше, если бы не одно обстоятельство. На первый взгляд — это обстоятельство терминологическое. Но при ближайшем рассмотрении дело оказывается сложнее, и мы вынуждены задержаться здесь на некоторое время. Интерпретация терминов «миссия» и «видение» связана со значительными трудностями не только в русском, но и в английском языке. Есть случаи, когда их употребляют, меняя местами по отношению к нашему тексту. Иногда их не различают, считая синонимами. Часто им приписывают черты других понятий, например, политики руководства в области качества. Понятно, что данная работа представляет собой попытку упорядочить эту важную терминологию. Одновременно, это приглашение к дискуссии.

Для начала дискуссии обратимся к работе /7/, где приведены интересные результаты обследования миссий 100 американских корпораций: 50 первых промышленных и 50 первых сервисных компаний из известного списка 500 журнала «Fortune». Оказалось, что у этой сотни компаний встретились 52 варианта миссии: «кто в лес, кто по дрова». В.Л. Шпер /8/ приводит все варианты, результаты анализа Парето и логического анализа. Идеальная формулировка миссии по мнению авторов работы /7/ может выглядеть так: «Мы станем компанией всеобщего качества благодаря уважению к сотрудникам и партнёрству с нашими потребителями». А видение или мечта по их мнению в идеальном варианте могла бы звучать так: «Мы хотим преуспеть за счёт долговременного роста и стремления стать одной из самых лучших компаний».

Ясно, что наш подход не соответствует взглядам, изложенным в работе /7/. Положение усугубляют словари /9, 10/. Так, в электронном словаре /9/, который цитируется в работе /8/, говорится следующее (в переводе В.Л. Шпера): «Мечта или видение и Миссия связанны причинно-следственной связью. Мечта — это то, какой видит себя организация через 10-15 лет. Заявление о мечте должно содержать направление движения (улучшить, снизить и т.д.) + показатель (качество, удовлетворённость потребителя и т.д.) + значение цели (сколько, % и т.д.) + временные границы (когда).

Миссия описывает деятельность для достижения цели. Миссия — это причина, а мечта или видение — это результат. Заявление о миссии должно содержать глагол (разработать, обучить, поддерживать и т.д.) + объект (система, стратегия и т.д.) + значение цели (сколько, % и т.д., причём, это не обязательно) + временные границы (когда)».

В словаре /10/ приводятся более обширные определения, в которых отмечается, что эти термины не установились и в литературе царит разнобой. Между прочим, в качестве примера приводится формулировка миссии, данной Президентом США Дж. Кеннеди в 1962 году для Национального агентства по исследованию комического пространства: «До конца десятилетия высадить человека на луну и благополучно возвратить его на землю».

Примеры миссий и видений можно найти в работе /3/, а в очень интересной работе /11/ миссией называется важный документ совсем иной природы. Наиболее близкая нам трактовка содержится, пожалуй, в работе /12/. Видение — это второй из системообразующих документов организации. Он сам может иметь сложную структуру. Продолжим, однако, рассмотрение «мягких» составляющих организации.

Культура. Термин «культура», и без того непомерно широкий, получил в последние годы новое дополнительное значение. Специалисты по управлению стали говорить об «организационной культуре», «предпринимательской культуре» и так далее, вкладывая в эти выражения новый смысл. Достаточно для примера привести книгу /13/. Что же означает слово «культура» в таких контекстах? В неисчислимом множестве определений термина «культура», если пытаться выделить в них что-то общее, можно обнаружить «систему взглядов, представлений, верований, подходов, идей, которыми руководствуется человек, общество или его часть, иногда не отдавая себе в этом отчёта». Смешно пытаться давать новое определение объекту, над которым размышляли лучшие умы человечества. Мы лишь пытаемся наметить некоторый набор понятий, с помощью которых можно обсуждать такую проблему. Обычно культуру делят на духовную и материальную. В данной работе нас интересует по преимуществу именно её духовный аспект. В культуре велика роль философии, хотя она и не сводится только к философии. Она пронизана идеями этики /14/, хотя она и не сводится к этике. В ней важны исторические, этнические, социальные и национальные аспекты /15/, хотя она и не сводится только к этим аспектам.

Оказывается, что эта трудно определимая и плохо сформулированная вещь весьма сильно влияет на реальное поведение всякой организации в условиях рынка. Именно из-за этого нам приходится обсуждать здесь такой эфемерный объект как культура.

Прежде всего, важно выяснить как соотносятся культура, миссия и видение. При попытке ответить на такой «простой» вопрос, как обычно, всплывает проблема «курицы и яйца». С одной стороны ясно, что культура не может не оказывать воздействия на выбор миссии, а, следовательно, и видения. Вместе с тем, пока нет миссии, нет и организации. Значит, нет и культуры организации. Приходится предположить, что культура организации не может существовать вне культуры того общества, в недрах которого происходит становление этой организации. С другой стороны, после появления миссии и видения создаётся основа для строительства организации. И это строительство начинается с культуры.

В самом понятии «культура организации» нет ничего мистического. Речь идёт о конкретных обыденных вещах. Например, все ли пути дозволены в нашем бизнесе? Есть ли у нас моральные запреты? А как насчёт обмана клиентов? А каков должен быть стиль отношений между людьми? Можно ли в шутливом тоне обсуждать важные вопросы? Принято ли у нас пить кофе во время работы? А можно ли приходить на работу без галстука? И этот список можно продолжать бесконечно. Однажды я, в качестве консультанта одной зарубежной фирмы, присутствовал на банкете по случаю подписания контракта на поставку некоторых изделий в Германию. Мой коллега пошутил с руководителем немецкой делегации насчёт больших возможностей для отдыха, которые теперь открываются перед ним в связи с подписанным соглашением. Я перевёл. И вдруг, совершенно неожиданно для нас, немец изменился в лице и долго не мог подобрать слова. Когда же он, наконец, пришёл в себя, то с явной враждебностью заметил, что он не понимает шуток по такому важному поводу как его работа. Вот вам и культурные различия!

К культурным феноменам относятся, например, и такие вещи как готовность постоянно учиться, стремление к открытости, и многое другое. Именно культура порождает наши ценности.

Иногда культуру называют «системой запретов». В таком определении подчёркиваются те ограничения, которые налагает на нас следование догматам той или иной культуры. В этой связи возникает ассоциация с системным подходом /16/ и теорией ограничений /17/.

Слова коварны. И культура организации оказывается неразрывно связанной с культурой с большой буквы. Однако, в том мире, где мы живём, возникли высокие барьеры между так называемой «художественной культурой» и «культурой технической». Чарльз Сноу /18/ даже констатировал это в своём знаменитом очерке «Две культуры». Мы начинаем понимать, что образовавшаяся пропасть становится нетерпимой. Это разделение способно вообще разрушить культуру с последствиями, которые просто нельзя себе представить. Так что, культура — дело «простое», да создаёт глубину, которую не измерить.

Цели. Взаимодействие между миссией, конкретизированной в видении, и культурой порождает цели организации. Это уже гораздо более конкретные вещи. Они осязаемы. И, более того, их стремятся сделать количественными. Проблеме целеполагания в бизнесе посвящена огромная литература. Не будем её множить. Но в этой проблеме есть один аспект, пройти мимо которого мы не можем.

Дело в том, что для успеха дела, как мы теперь отчётливо понимаем, важно тщательно согласовать цели организации с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. Абсолютного совпадения всех этих целей вряд ли стоит ожидать, но сделать их вектора как можно более совпадающими — отчасти в нашей власти. Главное, что здесь важно сделать, это уйти от наёмных работников к сотрудникам-партнёрам, соучастникам, совладельцам. Такая точка зрения называется принципом парсипативного управления. Понятно, что широкое вовлечение персонала предполагает, прежде всего, участие в обсуждении возникающих проблем и принятии решений. Это один из самых сильных мотиваторов, какие вообще известны в природе. Конечно, важно сочетать соучастие с правильным распределением дохода, то есть, с участием всех сотрудников в доходах организации /19/. Пока каждый человек не начнёт зарабатывать себе сам, а не получать зарплату от «доброго дяди», он не будет, в достаточной степени, мотивирован на эффективную работу.

Не будем упускать из виду то обстоятельство, что построение таких отношений лежит в сфере культурных перемен. А это, как знал ещё Н. Макиавелли, чревато долгими и тяжелыми процессами в ментальной области, способными порождать сопротивление. Чего стоит одна только открытость денежных потоков. Да плюс ещё эффективная система учёта.

Сделаем ещё одно замечание о целях. Конечно, проделав работу, связанную с формулировками миссии и видения и со становлением культуры организации, мы создали представление о том, кто мы и куда собираемся идти. Но при формулировках целей этого мало. Надо оглянуться вокруг и попытаться понять, прежде всего, кто наши потенциальные клиенты и чем они дышат. Чтобы оглядеться, надо запустить новый механизм — маркетинг или анализ рынка /20/. Исследование рынка должно быть тесно связано со всеми аспектами проблемы качества. Для обеспечения такой связи разработаны специальные методы маркетинговых исследований, которые называются методами Структурирования Функции Качества /21/. Заметим, что до сих пор никакой анализ рынка был бы неуместен. Он только сковывал бы инициативу создателей миссии и видения и творцов организационной культуры.

Теперь можно считать, что у нас есть цели, и что все сотрудники, как один, готовы доставать звёзды с неба во имя общего дела. Чего же теперь нам не хватает для полного счастья? Ответ ясен — стратегии.

Стратегический план. Говорят, что любимая поговорка генерала Эйзенхауэра звучала так: «План — ничто, планирование — всё». Это можно понять. В условиях сильной неопределённости конкретный план не имеет больших шансов на точную реализацию. Но сам процесс планирования можно сделать итеративным, скользящим, адаптивным (то есть, можно пытаться перестраивать план на ходу, сообразно с обстоятельствами). Это, в сущности, лучшее, что можно сделать в текущий момент для максимального удовлетворения всех заинтересованных в результатах планирования сторон /22/.

Практически планирование — это способ эффективного управления всеми имеющимися в распоряжении ресурсами. Планированием много занимаются и на западе /23-28/, и на востоке /29, 30/. Понятно, что основой планирования служит прогноз /31-35/. Эффективный прогноз плюс адаптивный план, такого типа как «сетевой график» — вот залог успеха. Отметим здесь блестящую работу /28/, из которой мы узнали о десяти современных школах стратегического планирования, об их достоинствах и недостатках, о сложной системе отношений между ними.

Стратегии, как и планы, различаются масштабами. Обычно различают глобальные или долгосрочные стратегии, тактические и оперативные планы. В период становления бизнеса речь идёт, конечно, только о долгосрочных глобальных планах. Они могут реализоваться в организациях любого размера, в том числе и в малых /36/. Один из важных инструментов разработки планов разного уровня и их согласования служит так называемое «структурирование политики» («hoshin kanri») /37/. Но как бы ни были важны планы, для их реализации нужны конкретные ресурсы. А для их изыскания и мобилизации нужен следующий, ещё более конкретный, шаг — разработка бизнес-плана.

Бизнес-план или технико-экономическое обоснование (ТЭО). Бизнес-план — это специальный документ, в котором оцениваются объемы, и распределение по времени всех видов ресурсов, требуемых для реализации намеченного стратегического плана. В ходе такого анализа определяется потребность во внешних ресурсах, и, если таковая выявляется, то учреждается инвестиционный проект. Бизнес-план служит в таком случае основанием для поиска потенциальных инвесторов /38/. Из этого документа становится ясно, сколькими и какими траншами (порциями) мы хотели бы получать инвестиции, когда и под какие проценты мы будем готовы их возвращать. И под какие гарантии.

Здесь же надо решить, хотим ли мы объявлять тендер, или мы предпочитаем более традиционные, хотя и менее эффективные способы добывания денег. Если же внешние заимствования нам не нужны, мы будем осуществлять наши грандиозные замыслы за счёт собственных возможностей. В случае реализации очень больших и дорогостоящих проектов просто бизнес-плана оказывается не достаточно. В таких случаях требуется тщательное технико-экономическое обоснование, часто с дополнительными специальными экспертизами.

Принятый и одобренный инвестором (если надо), бизнес-план служит основой для создания «жестких» сторон организации, таких как аренда помещений, приобретение и монтаж оборудования, закупка сырья и комплектующих, и так далее. Но строительство «мягких» элементов организации всё ещё продолжается. Теперь на очереди структура организации.

Структура организации. Каких только организационных форм ни придумали люди за свою долгую историю! Самая известная и самая распространённая пока форма организации, конечно, иерархическая. Собственно многие десятилетия ничего другого не было, да, вроде бы, и не требовалось. Ведь строили то на века. Лишь недавно ситуация изменилась так сильно, что выявилась связь между структурой и целью. Внешняя среда организации неожиданно приобрела такую динамичность, даже турбулентность, что вековые устои классических иерархий не просто закачались, а, как-то сразу пришли в негодность.

Получается так: цель, помимо прочего, детерминируется окружающей средой. Внешняя среда ведёт себя непредсказуемо. Значит и цель тоже начинает меняться вслед за ней. А со сменой цели требуется смена структуры. Но тогда структура должна всё время меняться. На что же опереться в этом слишком изменчивом мире?

А легко ли всякий раз пускаться во все тяжкие? Перемена структуры — это же почти что перемена культуры. Значит долго, дорого, трудно. Может не стоит всякий раз городить огород? Да и на что менять? Пробовали же, например, матричные структуры. Сначала даже понравилось. Но потом оказалось, что сотрудник становится «слугой двух господ». Ему то хорошо, а вот дело страдает.

Неодолимое стремление к гибкости и адаптивности вызвало к жизни массу вариантов структур. Один из свежих вариантов предложен в работе /13/. Это так называемые «фрактальные» организации. Идея фрактала возникла совсем недавно в высшей геометрии и относится к объектам, сложность которых не зависит от масштаба. Если, например, вы летите в самолёте в хорошую погоду и пролетаете над берегом моря, то вы видите определённую геометрию береговой линии. В классической геометрии при рассматривании этой линии под микроскопом, мы не обнаружим ничего нового. А если, приземлившись, мы выйдем на берег моря, над которым недавно пролетали, и начнём исследовать береговую линию, то увидим массу новых подробностей, которые укрылись от нас при наблюдении с высоты. И сложность этой новой линии окажется не меньшей, чем у той, что мы видели сверху.

За этим образом стоит идея построения внутри организации фрактальных организаций, которые обладали бы практически такой же сложностью, как и материнская структура, были способны к самонастройке на общие цели, адаптации к изменяющейся среде и эффективному взаимодействию с аналогичными соседними структурами. Идея самопроизвольного выращивания структур с требуемыми свойствами весьма привлекательна. Но пока не накоплен положительный опыт построения систем такого рода, приходится ограничиваться более простыми и грубыми подходами. Среди них сейчас, пожалуй, наибольшее распространение имеют схемы, связанные с модификациями иерархических структур.

Собственно речь идёт о некоторой дилемме. Или мы всякий раз при смене обстановки затеваем структурную перестройку бизнеса, называемую, как мы уже говорили /4, 5/ реинжинирингом (добавим, пользуясь моментом, ещё пару важных ссылок на эту важную тему /39, 40/), либо мы пытаемся его «перехитрить». Реинжиниринг, если только не встать на точку зрения работы /39/, не может стать непрерывным процессом. И не потому, что это технически невозможно, а по экономическим и психологическим причинам. Подход работы /39/ тоже весьма привлекателен, но и он связан с рядом трудностей.

А «хитрость», чаще всего связана с так называемым проектным подходом /41/ (или даже с проектным стилем жизни). Представьте себе традиционную иерархическую организацию, которая успешно работает. В один прекрасный день к ней обращается новый клиент, и высшее руководство считает, что этот клиент представляет интерес. Если мы хотим не упустить перспективного клиента, то нам надо либо, как мы уже говорили, перестраивать организацию, либо — учредить проект. Проект, в данном случае — это временная (пока жив клиент) организационная форма. Её прелесть состоит, главным образом, в том, что она не разрушает существующую структуру. По идее проект как раз и должен играть роль фрактальной организации, предложенной в работе /13/, или, если угодно, он должен стать той структурой, что призвана балансировать «на грани порядка и хаоса», где, как считает автор работы /42/, находится область самой эффективной работы.

Именно проект — то место, где предстоит построить систему качества, тщательно настроенную на требования конкретного потребителя. В одной организации могут одновременно работать несколько проектов, причём каждый со своей системой качества, нацеленной на своего клиента. Один клиент может удовлетвориться, например, общими стандартами ИСО 9000, а другому подавай, скажем, автомобильный стандарт QS 9000. В таких обстоятельствах особое значение приобретает взаимодействие проекта с инфраструктурой организации. Чтобы клиенты проектов были уверены в успехах своих поставщиков, инфраструктура тоже должна создать систему качества. Но эта система уже не может быть нацелена на требования каждого проекта, поскольку сами эти требования могут оказаться противоречивыми. Здесь ничего не остаётся кроме обычной системы ИСО 9000, сертифицированной третьей стороной. Это, собственно, и есть корпоративная система качества.

Создание проекта влечёт за собой ещё одно интересное структурное новшество — команду проекта. Такие команды — временные организации внутри организации, собранные по конкурсу и функционирующие до тех пор, пока существует данный клиент. Их создание, функционирование, отношения с материнской организацией — важные вопросы, ждущие дальнейшей проработки. Один из ключевых моментов, обеспечивающих успех команды — это делегирование полномочий, и, конечно, создание климата доверия /43, 44/.

Когда же, наконец, дело дойдёт до дела? — спросит нетерпеливый читатель. Давайте ответим на этот законный вопрос продолжением мысли Г. Гейне, которая стоит в эпиграфе к этой работе: «Заметьте это себе, вы, гордые люди дела. Вы не что иное, как бессознательные подручные людей мысли, которые часто в смиреной тишине предначертали вам тончайшим образом все ваши дела».

Библиография

1. Фриз С. Управление переменами в проектах обновления. — В сб.: Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. — Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. — М.: Редакция журнала «Стандарты и качество», 1997. — 224 с.; С. 168-175.
2. Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. — Стандарты и качество. — 2000. — № 10. — (в печати).
3. Фрайлингер К. Сила видения. — Пер. с нем. — М.: Без указания издательства. — 1997. — 209 с.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 1997. — 332 с.
5. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — Пер. с англ. — М.: Аудит, Издат. Объед. «Юнити», 1997. — 224 с.
6. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства– М.: СИНТЕГ, 1997. — 316 с.
7. Greengarten-Jackson J., Siew Choi Yau, Gitlow H., Scandura T.A. Mission statements in service and industrial corporations. — International Journal of Quality Science. — 1996. — Vol. 1. — # 1. — P. 48-61.
8. Шпер В.Л. Вести из интернета. — Надёжность и контроль качества. Методы менеджмента качества. — 1999. — № 6. — С. 51-56.
9. www-personal.engin.umich.edu/~gmazur/tqm/tqmterms.htm
10. Onnias A. The Language of Total Quality. — Italy: TROK© Publications on Quality, 1993. — 248 p.
11. Мурзинов А.В. Миссия ОАО “Компания Славич”. — В сб.: В лабиринтах современного управления. — Редактор-составитель Г.Р. Райнер. — М.: Экономика, 1999. — 248 с.; С. 86-92.
12. Виханьский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — 2-е издание. — М.: Фирма “Гардарика”, 1996. — 416 с.
13. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. — Пер. с нем. — М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. — 280 с.
14. Швейцер А. Культура и этика. — Пер. с нем. — М.: Прогресс, 1973. — 343 с.
15. Гуревич А.Я. Категории средневековой культуры. –2-е изд. — М.: Искусство, 1984. — 350 с.
16. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — Пер. с англ. — М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 1999. — 408 с.
17. Goldratt E.M. Theory of Constraints. — Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1990. — 162 p.
18. Сноу Ч. Две культуры. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1973. — 143 с.
19. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества. — Стандарты и качество. — 1999. — № 5. — С. 78-84.
20. Котлер Ф. Основы маркетинга. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.
21. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. — В сб.: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — 128 с.; С. 35-81.
22. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. Создание реально выполнимых планов и политики, которая ведёт к переменам. — Пер. с англ. — М.: Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994. — 304 с.
23. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. — Пер. с англ. — М.: Советское радио, 1972. — 224 с.
24. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1985. — 327 с.
25. Ансофф И. Стратегическое управление. — Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
26. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — Пер. с англ. — СПб.: ПИТЕР, 1999. — 416 с.
27. Карлоф Б. Деловая стратегия. — Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991. — 239 с.
28. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. — Пер. с англ. — СПб.: ПИТЕР, 2000. — 336 с.
29. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1987. — 384 с.
30. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. — М.: ЗАО «Япония сегодня», 2000. — 334 с.
31. Эйрес Р. Научно-техническое прогнозирование и долгосрочное планирование. — Пер. с англ. — М.: Мир, 1971. — 296 с.
32. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1977. — 591 с.
33. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1970. — 568 с.
34. Руководство по научно-техническому прогнозированию. — Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1977. — 350 с.
35. Сахал Д. Технический прогресс: концепции, модели, оценки. — Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1985. — 366 с.
36. Rice C.S. Strategic Planning for the Small Business. — Holbrook, MA: Bob Adams, Inc., 1990. — 267 p.
37. Kondo Y. Hoshin kanri — a participative way of quality management in Japan. — The TQM Magazine. — 1998. -Vol. 10. — # 6. — P. 425-431.
38. Зигель Э.С., Шульц Л.А., Форд Б.Р., Карни Д.С. Пособия Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. — Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. — 224 с.
39. Бланчард К., Вегхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. — Пер. с англ. — Челябинск: «Урал LTD», 1998. — 292 с.
40. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. — Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 376 с.
41. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: «ДваТрИ», 1996. — 610 с.
42. Фалмер У. Адаптирующиеся организации. — Computerworld Россия — Директору информационной службы. — Управление и реинжиниринг. — Октябрь. — 2000. — С. 9-14.
43. Шолтес П. Команды в век систем. — Методы менеджмента качества. — 2000. — № 6. — С. 20-24; № 7. — С. 20-27.
44. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. — Пер. с англ.; Под ред. Т.Н. Ушаковой. — Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997. — 176 с.