Новый вызов руководителям компаний

Естественно, руководители пытаются что-либо предпринимать для предотвращения падения управляемости. Чаще всего используются следующие меры:

• стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур, и т.д.)
• создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

Насколько эффективны эти методы управления в период бурного роста? Есть ли другие способы достичь поставленных целей? Об этом и хотелось бы поразмышлять…

Стандартизировать… или делегировать?

Стандартизация системы управления — зачастую довольно полезное решение: она позволяет минимизировать затраты времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между различными функциональными подразделениями. Однако у нее есть свои недостатки: например, очень большие финансовые и временные затраты на создание действительно функционирующей стандартной системы, а через пару лет — необходимость видоизменения этой системы, как только что-нибудь поменяется в задачах бизнеса или его внешней среде.

Однако есть и другие способы удержания контроля над растущим бизнесом — в первую очередь, делегирование полномочий. В отличие от стандартизации, которая скорее борется с симптомами, делегирование может устранить саму природу проблем роста. Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он — один, часов в сутках — 24, и всех этих объектов, требующих его внимания — гораздо больше.

Поэтому именно делегирование задач, ответственности и полномочий является ключевым решением, по сравнению с которым стандартизация — лишь вспомогательный инструмент. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией является одной из типичных ошибок.

Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, обычно они задают себе следующие вопросы:

• Могу ли я кому-нибудь доверить эти задачи, уверен ли я, что их будут добросовестно выполнять?
• Есть ли в моей компании квалифицированные специалисты, которые справятся с задачей?
• Достаточно ли у меня денег на достаточно квалифицированного специалиста со стороны?
• Могу ли я доверять специалистам, приглашенным со стороны?

Отвечая отрицательно один за другим на эти вопросы, они снова и снова возвращаются к мысли о том, что на данный момент делегирование невозможно. Однако тем самым они накладывают на компанию серьезные ограничения, присущие каждой личности: ограничение по объему информации, которую способен проработать один человек для принятия решений, по количеству задач, которые он может отслеживать, по способностям, с которыми можно успешно справляться только с рядом задач, по здоровью, в конце концов…

Преодолеть эти ограничения можно, приняв сложное решение: пытаться конструктивно работать с ответами «нет»: либо постепенно растить своих специалистов (а это потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо так или иначе совмещать эти варианты. Решившись на это, нужно быть готовым, что:

• Вы будете не всегда довольны теми решениями, которые принимаете не Вы, и с этим придется мириться;
• Вам будет сложно придерживаться принятого решения о делегировании, но нужно набраться терпения;
• Вам нужно будет вкладывать в обучение и развитие Ваших сотрудников, которым Вы будете делегировать полномочия.

Когда будет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: «Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги???». Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего — координировать их действия и формировать у них единое видение направления движения.

Делегировать полномочия — очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Но, что самое важное — ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не мотивирован решать поставленные задачи.

Контролировать… или мотивировать?

Действительно, противники делегирования полномочий очень часто приводят именно этот аргумент: делегирование полномочий немотивированным их выполнять людям приведет к краху! И для повышения управляемости начинают строить жесткие системы контроля каждого шага, каждого действия, которые являются логическим продолжением процесса стандартизации. Контроль действительно полезен, он позволяет руководителю отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить по необходимости какие-то коррективы.

Однако проблема состоит в том, что если сотрудники не хотят что-нибудь делать, они будут это делать «спустя рукава», несмотря на все драконовы меры по их контролю. Так же, как стандартизация не может заменить делегирование полномочий, контролем нельзя подменить мотивацию.

Эффективно стимулировать персонала можно, используя некий комплекс материальных и нематериальных стимулов (именно комплекс, включающий в себя обе компоненты). Здесь хотелось бы остановиться только на нескольких ключевых моментах:

• Идеальной системы стимулирования не существует — она (и в особенности система финансового стимулирования) должна изменяться со временем в зависимости от изменения задач, стоящих перед компанией.
• Слишком сложная, хотя и созданная из целей максимальной объективности, система стимулирования (например, многокритериальный расчет зарплаты) имеет свой потолок эффективности — как экономической (когда слишком затратной становится ее реализация), так и стимулирующей (например, когда не достаточна обратная связь).
• Помимо мотивирования, организация способна (и часто это делает!) и ДЕ-мотивировать своих сотрудников. Приняв на работу специалиста «с горящими глазами», по собственной халатности можно уже через полгода сделать из него «болото», поэтому очень важно постоянно отслеживать основные факторы, демотивирующие сотрудников.
• Некоторые считают, что сотрудники компании мотивированы ровно на столько, на сколько мотивирован ее лидер. Порою бывает полезно задать себе самому вопрос: «на сколько я сам вдохновлен задачами этого бизнеса? на сколько мне это интересно?» (именно задачами бизнеса, а не просто задачей зарабатывания денег?). Но это — отдельная проблема, и о ней — отдельно.

Машина или Вдохновение?

Почему, на наш взгляд, эти вопросы очень актуальны именно сегодня? Ведь многие российские компании бурно росли уже и в прошлом году, и у них и раньше возникали названные выше типичные проблемы роста. И стандартизацию с контролем многие применяют уже не первый год... Где-то лучше, где-то хуже, но внедрены оптимизированные организационные структуры, описаны бизнес-процессы, созданы системы дифференцированной оплаты труда. И сегодня, на наш взгляд, многие российские руководители приблизились к «потолку» эффективности применения технологичных методов управления. Как же контролировать в такой ситуации дальнейший рост???

Как уже упоминалось, все «ниточки» сходятся к мотивации, к личному желанию сотрудника решать задачи, и пытаться сделать это наилучшим образом. К мотивации, без которой бессмыссленны все технологии. А такая мотивация находится в области вдохновения, «горения идеей». И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Среди руководителей динамично развивающихся компаний, с которыми нам довелось общаться за последний год, можно выделить 2 типа управленцев: «машина с управленческой функцией» и «создатель видения» (что близко к «руководителю 5-го уровня» в терминологии Коллинза).

«Машина с управленческой функцией» представляет собой высшее достижение управленческих технологий, это профессионал, достигающий высоких результатов в любой компании. Часто ему не важно, с каким бизнесом работать, лишь бы не мешали делать дело, нередко он основывается на универсальных решениях, апробированных в других компаниях. «Машина с управленческой функцией» нацелен на эффективность, и не считает нужным тратить излишние усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. На просьбу сформулировать утвержденную миссию компании, которую он планирует разместить крупными буквами на стенде в каждом подразделении, он отвечает: «не могу сформулировать... да и какая разница, что мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе и его будущем, а людям это знать не обязательно». Вероятно, он эффективнее «создателя видения» в кратко- и среднесрочном периоде, но закономерно проигрывает ему в долгосрочной перспективе. В том числе и потому, что «машина с управленческой функцией» эффективна до тех пор, пока в компании много еще «незалатанных» дыр, которые можно технологично «зашить». Но вдохновить людей такой руководитель не может.

«Создатель видения» горит идеей, и способен вдохновить на ее реализацию своих коллег, зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия «по формированию корпоративной культуры». С горящими глазами он обсуждает со своими сотрудниками будущее бизнеса, слушает их новые идеи, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. В вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха состоит в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей. Таким образом, в то время как «машина» привносит в компанию технологичность, «создатель видения» — осмысленность и вдохновение. Наверное, можно сказать, что он дарит компании и всем ее сотрудника смысл существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в группу великих компаний.

На наш взгляд, дальнейшее успешное развитие многих российских компаний требует от их руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, и т.д., но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию руководитель создает и какими настоящими идеями (а не лозунгами) он собирается ее мотивировать. Для российского бизнеса сегодня заканчивается период «саморазвития», основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, и потому назревает потребность в серьезной рефлексии: «Зачем мы нужны миру? И в каком направлении мы будем развиваться?». А это предъявляет новые требования к руководителю компании — он должен стать «создателем видения», или, другими словами, менеджером 5-го уровня.