 |
Глава 1.Часть 1. Ай
Эффективность конкурентных стратегий подвержена эрозии
Традиционные конкурентные стратегии подвержены эрозии. Например, для нейтрализации стратегии ценовой конкуренции достаточно применения соперником новой технологии, которая позволит значительно снизить издержки производства или приведет к резкому снижению конкурентоспособности актуальных технологических процессов выпуска продукции. В таких случаях мы говорим об эволюции, направленной на снижение уровня издержек. Эрозии подвержена и такая конкурентная стратегия, как дифференцирование. "Коллекционирование" конкурентных преимуществ в конечном итоге приводит к изменению системы координат. Услуги, которые сегодня рассматриваются как дополнительные, завтра превращаются в стандартный сервис, а значит, уже не будут отличать компанию от других. Потребности и предпочтения рынка постоянно изменяются, потребители предъявляют к организациям все более высокие требования, что стимулирует рост компаний и развитие общества в целом. В последние годы многие исследователи говорят об экспоненциальном росте числа перемен.
Таким образом, в условиях постоянных изменений, непрерывных усовершенствований, появления все новых конкурентных стратегий настоящее и будущее компании во все большей степени определяются результатами ее деятельности. Менеджмент компании должен действовать по ситуации. Концентрируясь на традиционных стратегиях, многие менеджеры уделяют чрезмерное внимание действиям конкурентов, в результате чего формирование стратегии и управление организацией в значительной мере зависит от внешних факторов. Компания становится слишком зависимой, и правомерным представляется предположение, что таким образом один конкурент может позволить себе контролировать действия другого на расстоянии.
В некоторых отраслях общие результаты функционирования компании становятся более важными, чем ее товары сами по себе. Во многих компаниях обслуживание потребителей определяется как: "Все действия компании, направленные и влияющие на рынок" (т. е. от принятия управленческих решений до непосредственной доставки товаров покупателям или предоставления услуг).
Хорошо иметь надежную торговую марку, но выбор рынка определяется в конечном итоге всей совокупностью бизнес-процессов вашей компании. Данная закономерность хорошо известна как менеджерам компаний-производителей потребительских товаров, так и менеджерам фирм сферы услуг и поставщиков товаров производственного назначения.
Ваша компания может считаться "морально зрелой" только в том случае, когда ее менеджмент доказал свою способность предвидеть поведение конкурентов и противостоять неспровоцированным атакам. Контроль над внешней ситуацией позволяет продолжать деятельность, направленную на достижение поставленных целей. Стратегия должна быть направлена на изменение направления, руководство, нейтрализацию и в конце концов контроль над действиями атакующего конкурента. Ее реализация способствует снижению уровня организационной "тревожности", повысится устойчивость и управляемость компании.
Опасность, подстерегающая нас при применении известных всем из лекций преподавателей и литературы по менеджменту управленческих концепций, таких как стратегия завоевания конкурентных преимуществ и генерические (общие) стратегии, заключается в формировании единообразного подхода к конкурентной борьбе. Использование известных всем приемов и принципов анализа приводит к созданию легко предсказуемых стратегий. Но рынок не оставляет компаниям времени, для того чтобы "подрасти" и набраться опыта. "Действенные тактические приемы может разглядеть каждый, но стратегия и действия, ведущие к великой победе, должны быть скрыты от посторонних глаз" (Sun-Tzu, 1991).
Стратегия айкидо демонстрирует, что принцип "делай по-своему" более эффективен в том случае, когда менеджменту компании удалось установить равновесие миссии, стратегии и организации (Дух, Разум и Тело), чем при использовании традиционных форм конкурентной борьбы. Айкидо не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех; существует лишь результат, и благодаря ему мы становимся немного лучше, чем раньше.
В экономике основной движущей силой является собственная выгода. Например, некое государство завидует другой, добившейся высоких экономических результатов стране. Это происходит не потому, что процветающая страна рассматривается как "плохая" (как это было бы в случае ревности, когда один человек осуждает другого потому, что ему сопутствует успех, он имеет высокие доходы), а потому, что относительно "бедное" государство отстает в развитии ("осуждается" именно отставание). Один из примеров этой простой зависимости — действия двух промышленно развитых стран, устанавливающих между собой торговые отношения (которые сохранялись в 1996 г. между США и Японией). Поскольку свободная торговля между странами несет в себе гораздо больше преимуществ, то от открытия "шлагбаумов" на пути потоков товаров и услуг выиграли бы обе нации. Но правительства многих стран нередко придерживаются мнения о том, что от устранения торговых барьеров выиграет скорее другая сторона. Приверженцы данного подхода рискуют нанести серьезный ущерб собственной экономике. Но этот риск является угрозой не потому, что другая страна лучше, а в силу ограниченности способностей нашего государства к независимому росту. Из-за того что одна из стран находится в худшем состоянии, она якобы "наказывает" другую.
Широкое распространение получило ошибочное убеждение в том, что независимо от действий другой страны, наличие торговых барьеров выгодно нашей национальной экономике. Вот почему обе стороны стремятся к сохранению торговых барьеров. В то же время их устранение было бы выгодно обеим странам. Проблема заключается в эгоистической позиции и ограниченности внутренних возможностей страны в определенных секторах экономики. Преследование собственной выгоды приводит к ухудшению результатов обеих сторон. Учет же широких обоюдных интересов способствовал бы увеличению размеров "пирога", к дележу которого они стремятся.
Аналогичный принцип действует и для оперирующих в отрасли компаний. Если внимание их руководства сосредоточено на действиях соперника, они, скорее всего, будут обмениваться ударами в одной и той же конкурентной области. В ответ на действия соперника компания предпринимает ответные меры, что заставляет конкурента вновь идти на конфликт и т. д. В результате ценовая и качественная конкуренция способствуют появлению большого количества товаров с близкими сочетаниями характеристик цена-качество; новые технологии или функции вскоре будут воспроизведены конкурентами; воздвигаемые пороги эффективны лишь в тех случаях, если конкурент не пытается их нарушить (многие компании являются экспертами в преодолении порогов). Конкурентная борьба, основанная на финансовых преимуществах, также далеко не всегда целесообразна и не позволяет достичь устойчивых преимуществ, поскольку небольшие компании с ограниченными денежными возможностями могут привлечь внешние инвестиции или вступить в альянс.
В конечном итоге силовая конкурентная стратегия оказывается гонкой, в которой компаниям не суждено выйти на финишную прямую. Вспомним хотя бы соперничество корпораций Coca Cola и Pepsi Cola. Конкурентное поведение обоих компаний в последние годы было очевидным: в рамках коммуникативных стратегий ни одна из компаний не отступилась от утверждения, что их торговые марки превосходят соперничающие.
До наступления 1930-х гг. два производителя прохладительных напитков использовали специфические стратегии, не отвечая непосредственно на действия друг друга. Coca Cola сумела развить надежную дилерскую сеть, и, когда Pepsi развернула ценовую атаку, ее конкурент остался (по крайней мере, внешне) бесстрастным. Coca Cola стойко придерживалась принятой политики и продолжала расширять каналы распределения, а также организовала экспорт своих напитков в 30 стран.
Настоящая конкурентная борьба развернулась в период глобальной экспансии обеих корпораций. В 1950-х гг. Pepsi провела коммуникативную компанию (одним из элементов которой стали новые виды упаковки), которая позволила добиться существенного улучшения результатов деятельности компании на рынке. В 1960-х гг. обе корпорации предложили потребителям новые марки прохладительных напитков, что вызвало столкновение соперников, ознаменовавшее собой наступление эры "гиперконкуренции". На протяжении многих лет Pepsi удавалось сохранять такое конкурентное преимущество, как сочетание цена-качество, Coca Cola же взяла на себя инициативу по воздвижению порогов. В последние годы Pepsi расширила свою ресурсную базу для того, чтобы оставаться конкурентоспособной в области цены и качества, НИОКР и глобальной экспансии. В результате диверсификации она превратилась в сильную компанию, имеющую прочную финансовую основу.
Более ста лет Coca Cola и Pepsi рассматривают друг друга как основных конкурентов, чье соперничество начиная с конца 1960-х гг. постоянно обостряется. Несколько лет назад, когда Coca Cola предложила рынку более сладкую колу, начался новый этап силовой конкуренции. К счастью для нее, компания отказалась от этой стратегии и продолжила свой путь с традиционной классической колой. Отрасль по выпуску безалкогольных напитков характеризуется сложной конкурентной борьбой, которая постепенно распространяется на производство напитков в целом.Coca Cola и Pepsi не только конкурируют между собой и с другими производителями безалкогольных напитков, но и с производителями кофе, чая и предприятиями молочной промышленности.
Традиционная конкуренция и "дилемма узника"
У нас возникла дилемма. Ранее был рассмотрен пример с двумя странами и торговыми барьерами между ними и двумя компаниями, конкурирующими друг с другом в одной и той же отрасли с использованием аналогичного оружия. К какому результату они приходят? Ни одна страна и ни одна компания не функционируют на оптимальном уровне. Возможности роста обеих сторон ограничены, а согласование их интересов оказывается практически невозможным. Но и игнорирование конкуренции не является правильным решением (более того, принципиально ошибочным). Компания должна внимательно отслеживать действия конкурентов, однако ее реакция далеко не всегда предполагает прямое противодействие. Основная проблема состоит в том, что обе стороны постоянно пытаются "украсть ветер из чужих парусов". Поиски исключительно собственной выгоды всегда приводят к отрицательным результатам для обеих сторон.
Для того чтобы проанализировать эту проблему, мы воспользуемся известной моделью под названием "дилемма узника", которая используется в маркетинге при рассмотрении действий двух, желающих расширить свой бизнес компаний.
Итак, мы имеем дело с двумя конкурирующими фирмами, менеджмент каждой из которых имеет возможность выбрать одно из двух решений — использовать в своем соперничестве принципы айкидо или силового противостояния. Каждая компания должна выбрать для себя определенную стратегию, причем она не имеет никакой информации о возможных действиях конкурента. Принято считать, что результаты реализации силовой стратегии всегда лучше, чем результаты стратегии айкидо, так как применению последней всегда сопутствует риск (мы не знаем, окажется ли рыночная стратегия нашего конкурента успешной). Для того чтобы руководство компании смирилось с этим воспринимаемым риском, требуется большая смелость и уверенность в себе. Дилемма заключается в том, что, по нашему мнению, выбор обеими компаниями силовой конкуренции приведет к обоюдным потерям. Наилучший пример — ценовая война компаний.
Один из основных источников конкурентных преимуществ — высокий уровень мастерства в одной или нескольких сферах компетенций. Неспособность менеджмента компании устоять перед соблазном краткосрочной победы в конечном итоге определяет ее наименьшие из возможных результаты в долгосрочном периоде
От конкуренции к "конвергенции"
Рационализм, преследование собственной выгоды и стремление удовлетворить собственное эго обусловливают худшие, в сравнении с изначально достижимыми, для обеих сторон результаты. Вы понимаете, в чем состоит дилемма? Компании, ведущие игру на рынке с эгоистической позиции, выбирают стратегию, которая, как представляется их руководству, способна обеспечить завоевание доминирующих позиций (традиционный способ конкуренции), вследствие чего они обе получат результаты существенно меньшие, чем если бы они следовали стратегии айкидо. Стратегия, основанная на принципах айкидо, предполагает сотрудничество конкурентов в определенных областях деятельности, что позволяем обеим компаниям достичь своих целей. Именно это мы и имеем в виду, когда говорим о переходе от конкуренции к конвергенции.
Один из примеров конвергенции — взаимодействие корпораций Microsoft и Intel, менеджменту которых удалось перейти от соперничества к чрезвычайно успешному сотрудничеству. Руководитель корпорации Intel Энтони Рок и раньше сотрудничал с основателями и менеджерами Apple Computers Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Но несколько позднее Microsoft и Intel пошли рука об руку, предложив рынку совместимые программы и процессоры. И мир стал другим. Корпорации Microsoft и Intel уже не конкуренты, а партнеры. Их объединило врдение и общая цель — развитие сотрудников и компаний. Они использовали совместно накопленные знания и опыт для решения общих задач. Они открыли себя прогрессу.
У телекомпании CNN есть новый объект для "сближения". Корпорации Microsoft и NBC объединили свои силы для достижения общей цели: создания второй сети новостей, MSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. MSNBC ориентирована на молодежную аудиторию. В новой сети объединяются сильные стороны двух корпораций (программное обеспечение и телевещание), что позволит в дальнейшем осуществлять совместные разработки.
В августе 1997 г., во время проведения конгресса Apple MacWorld Expo в Бостоне, о начале технического и коммерческого сотрудничества объявили Apple и Microsoft. По словам Стива Джобса, Apple должна отказаться от мнения, в соответствии с которым она может выиграть лишь в случае проигрыша Microsoft. Его заявление явилось революцией в компьютерном мире, ведь Apple и Microsoft всегда считались заклятыми врагами. Похоже на то, что это сотрудничество может привести к революции в Силиконовой долине.
Два уровня конкуренции: функциональный и уровень эмоциональных ценностей
Производители обычно конкурируют друг с другом на двух уровнях: на уровне технических характеристик товара и его эмоциональных ценностей (то, что товар "делает" для потребителя и марки). Такие поставщики компьютерной техники, как Compaq, Apple и IBM, конкурируют на уровне технических характеристик товаров — мега- и гигабайтах оперативной памяти и объема винчестеров, удобствах для пользователей, мощности процессоров — другими словами, на основе основополагающих свойств компьютеров. Конкуренция в области техники и материальной продукции стимулирует развитие и создание новых технологий, в результате чего устаревают актуальные методы производства. Следовательно, конкурентные стратегии компаний должны быть динамичными и развиваться с течением времени. Корпорации Pepsi Cola и Coca Cola конкурируют в основном на основе эмоциональных ценностей своих товаров; компания Bang & Olufsen — на основе дизайна продуктов; Sony конкурирует на основе дизайна, а также на основе миниатюризации и индивидуализации своей продукции (например, аудиоплееры "Walkman"). Такие торговые марки, как "Rolex", "Benetton", "Four Seasons" и "British Airways", конкурируют на основе сочетания технических характеристик и эмоциональных аспектов товаров и услуг.
Технические и эмоциональные аспекты ценности товара взаимопереплетаются и выражаются в торговой марке. Материальный товар нуждается в торговой марке, а эмоциональные ценности товара требуют постоянного совершенствования технических характеристик. Имеют место непрерывные взаимодействия. Рассмотрим два логотипа с точки зрения ценностного круга. При упоминании таких имен, как "Apple" и "Coca Cola", в нашем сознании автоматически возникает присущая этим торговым маркам индивидуальность. Торговая марка представляет собой сумму технических и функциональных особенностей продукции, а ее имидж — ее эмоциональную ценность. Торговые марки во все большей мере превращаются в некий символ, своеобразное ДНК компании. Они открывают для нас целый мир. Это утверждение верно не только для торговых марок производителей. Аналогичные сигналы посылают миру и торговые марки, принадлежащие субъектам других звеньев цепочки создания ценности. Wal-Mart, Albert Heijn и Marks and Spencer — примеры торговых компаний, имена которых в значительной мере способствуют продажам предлагаемых в их магазинах товаров. Компания Starbucks изменила культуру потребления кофе в США, а ее имя стало синонимом этого напитка.
Значимость объединенных в ценностном круге элементов во многом зависит от того, на каком рынке оперирует ваша компания (что важнее для ваших покупателей, функциональные особенности или эмоциональный мир, с которым они смогут себя отождествить?), от фазы жизненного цикла товара (новый продукт или же один из многих похожих товаров на рынке) и интенсивности конкуренции (несколько или множество поставщиков такой продукции, степень дифференциации рынка). Очевидно, в основу конкурентных преимуществ могут быть положены оба элемента круга ценности, но необходимо четко осознать, достаточно ли их для того, чтобы отличать вашу компанию от других. В мире, развитие которого непрерывно ускоряется, возможности, приобретаемые при посредстве совершенствования функциональных и эмоциональных аспектов продукции, могут со временем потерять свое изначальное значение.
Пример конкурентной борьбы, основывающейся в основном на функциональных и эмоциональных элементах, — соперничество между компаниями Nike и Adidas. Как нам представляется, применяемая корпорацией Nike стратегия во многом базируется на принципах айкидо. Компания твердо и последовательно придерживается своей стратегии, избегая непосредственной реакции на действия Adidas. На протяжении длительного времени компания Adidas была лидером на рынке спортивной обуви и, вероятно, недооценила рынок и стратегию своего нового конкурента Nike. Нередко доминирующие на рынке компании становятся излишне самонадеянными, неправильно оценивают используемые новичками стратегии.
Возможно, менеджмент Adidas сделал неправильные выводы из мониторинга внешней среды, и компания не сумела своевременно адаптировать стратегию к новым открывающимся возможностям. Анализ полученной информации и ее интерпретация, очевидно, слишком поздно указали на возможность атаки со стороны Nike. Наличие своевременно полученных достоверных данных во многом определяет эффективность стратегии компании.
|
|
