Що таке стратегія?

I. Операційна ефективність — це не стратегія

Впродовж двох десятиріч менеджери вчилися грати за новими правилами. Компанії мають бути гнучкими, щоб швидко реагувати на дії конкурентів та ринкові шоки. Вони мають весь час розвиватися, щоб досягти найкращого результату. Вони повинні виробити дієві механізми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду від своїх конкурентів — лише тоді компанії будуть рентабельними.

Сьогодні стратегія будь-якої компанії не може реалізовуватися у статичній системі координат — вона має завжди зважати на надзвичайну динамічність ринків та змінність технологій. В умовах нового часу конкуренти можуть швидко скопіювати ринкову поведінку, і ваша конкурентна перевага в кращому разі буде тимчасовою.

Однак ці міркування є небезпечною напівправдою — керуючись ними, фірми можуть поставити собі за самоціль заважати одна одній. Справді, послаблюється регулювання, економіка глобалізується — і деякі бар'єри для входу на ринок зникають. Справді, компанії доклали належних зусиль для того, аби стати спритнішими та гнучкішими. У багатьох галузях, однак, має місце таке явище, як гіперконкуренція — незагоювана рана, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми.

Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктивністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських прийомів та технік: менеджмент тотальної якості, бенчмаркінг¹, конкуренція у часі, аутсорсинг², командний принцип, реінжиніринг, динамічний менеджмент. І хоча в остаточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, багато компаній не змогли перевести ці успіхи у площину тривкої прибутковості. Поступово, майже невідчутне, управлінські прийоми витіснили стратегію. І в міру того, як менеджери намагалися не поступатися ні на яких фронтах, вони віддалялися від справжніх конкурентних позицій.

Операційна ефективність — необхідна, але недостатня умова

Операційна ефективність та стратегія — дві важливі компоненти для досягнення найкращих результатів, що, зрештою, є головною метою багатьох компаній. Але вони працюють по-різному.

Компанія може позбутися конкурентів лише за умови, що вона може утримувати певну перевагу впродовж тривалого періоду. Вона має або запропонувати кращий товар, або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи кращий товар, компанія отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість більша ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.

Зрештою, всі відмінності між компаніями у витратах чи цінах походять від відмінностей у сотнях видів виробничої діяльності, які є необхідними для створення власне виробництва, продажу та доставки товарів чи послуг. Це і ставлення до клієнта, і збирання кінцевого продукту, і тренінг працівників. Витрати формуються на основі виробничої діяльності, і тому менші витрати можливі лише за умови, що компанія вестиме виробничу діяльність ефективніше від своїх конкурентів. Відмінність у витратах також визначається вибором на користь певної виробничої діяльності, а також способом, в який ця діяльність реалізується. Виробнича діяльність, таким чином, лежить в основі конкурентної переваги. Загальна ж перевага чи невигідне становище компанії на ринку — це результат не лише окремих видів виробничої діяльності, а усіх без винятку.

Операційна ефективність (operational effectiveness) означає ведення виробничої діяльності у спосіб, більш ефективний, ніж той, що використовують конкуренти. Операційна ефективність включає продуктивність, однак не обмежується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли компанія, скажімо, ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше викидає на ринок новинки. І навпаки, стратегічне позиціонування (strategic positioning) означає ведення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти,або ведення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб.

Відмінності в операційній ефективності компаній є дуже глибокими. Деякі компанії можуть використовувати свої ресурси ефективніше, ніж інші, оскільки не роблять зайвих операцій, деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують своїх працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є чи не основною причиною відмінностей у рентабельності компаній-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат, а відтак визначають рівень рентабельності.

Відмінності в оперативній ефективності лежали в основі виклику, який Японія кинула західним компаніям у 80-х роках. Японці так далеко відірвалися від своїх конкурентів в операційній ефективності, що змогли запропонувати нижчі ціни і кращу якість водночас. Тут варто зупинитися. Річ у тім, що на цьому базується нове розуміння природи конкуренції. Уявіть на хвилинку криву продуктивних можливостей, яка являє собою сукупність усіх можливих комбінацій варіантів виробничої діяльності в окремо взятий час. Уявіть собі, що це максимальна вартість, яку компанія може отримати, виробляючи якийсь товар чи пропонуючи якусь послугу за певного рівня витрат, використовуючи найкращі доступні технології, навички, управлінські техніки та фактори виробництва. Ця крива трансформації може бути застосована як до окремої, так і до групи пов'язаних між собою виробничих діяльностей. Наприклад, це може бути виконання замовлень та власне виробництво. Це може стосуватися й усієї виробничої діяльності компанії. Коли компанія вдосконалює свою операційну діяльність, вона рухається в напрямку до кривої. Це може вимагати капітальних інвестицій, іншого персоналу чи просто нових управлінських підходів.

Крива продуктивних можливостей може зсуватися від центру в міру того, як з'являються нові технології та управлінські підходи, як стають доступними нові фактори виробництва. Комп'ютери типу лаптоп, мобільний зв'язок, Інтернет, такі комп'ютерні програми, як, наприклад, Lotus Notes, визначили нове положення кривої трансформаційних можливостей для торговельних операцій і створили можливості для поєднання продажів з такими видами комерційної діяльності, як виконання замовлень та гарантійна підтримка. Подібним чином можливими стали численні додаткові вдосконалення у виробничому процесі, який включає декілька видів діяльності.

Принаймні впродовж останнього десятиріччя увага менеджерів була прикута до операційної ефективності, що весь цей час постійно зростала. За допомогою таких програм, як ТQМ, конкуренції у часі, бенчмаркінгу вони змінили виробничі процеси так, щоб позбутися неефективного використання ресурсів, покращити обслуговування клієнтів та досягти кращих результатів. Намагаючись не відставати від змін у положенні кривої виробничних можливостей, менеджери зуміли забезпечити стабільне вдосконалення операційної діяльності, застосувати динамічний менеджмент і так звану самонавчальну форму організації. Популярність аутсорсингу та віртуальної корпорації відбивають вже усталену думку, що досягти ефективності у всіх без винятку діяльностях надзвичайно важко.

У міру того, як компанії рухаються в напрямку до кривої, вони часто можуть на порядок покращувати ефективність своєї виробничої діяльності одночасно за багатьма позиціями. Наприклад, виробники, які прийняли японську практику швидких переключень у 80-х роках, отримали можливість знизити витрати й одночасно урізноманітнити асортимент. Якщо раніше вважалося нормальним обирати оптимальне співвідношення витрат до відсотка браку, то нині такий підхід скоріше асоціюється з ілюзіями, викликаними недосконалою операційною діяльністю. Менеджери навчилися давати раду ситуаціям такого роду.

Постійне покращення операційної діяльності є необхідним для досягнення вищої рентабельності. Однак це не завжди є достатнім. Приклади компаній, що успішно конкурували, засновуючись на операційній ефективності впродовж тривалого часу і залишаючись попереду своїх конкурентів, є нечисленними. Це пояснюється тим, що конкуренти можуть досить швидко копіювати управлінські техніки, нові технології, перебирати вдосконалені фактори виробництва та прогресивні прийоми задоволення споживчих потреб. Найзагальніші рішення — ті, які можуть бути використані в ординарних ситуаціях — копіюються найшвидше. Процес копіювання новітніх операційних технік прискорюють радники-консультанти.

Операційна конкуренція зміщує криву трансформації від центру, розширюючи тим самим можливості для всіх. Однак хоча й така конкуренція призводить до абсолютного покращення операційної ефективності, жодна компанія не отримує відносної переваги. Візьмемо, наприклад, потужну американську поліграфічну промисловість з оборотом понад 5 млрд. доларів. Головні конкуренти — R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press та Віg Flower Ргеss — обслуговують усі групи споживачів, пропонують однакові поліграфічні технології (зокрема, гравюра та веб-офсет); вони також інтенсивно інвестують в однакове нове обладнання, прискорюють швидкість друку та зменшують кількість працівників у командах. Однак економічний виграш перехоплюється споживачами та поставниками обладнання, що не дозволяє підвищити рентабельність. Навіть лідер галузі Donnelley вже не може похвалитися прибутковістю 7%, характерною для 80-х років; у 1995 р. прибутковість компанії становила менше, ніж 4,6%. Цей сценарій присутній в багатьох галузях. Навіть японці, піонери новітньої конкуренції, потерпають від постійних низьких прибутків.

Інша причина, що з'ясовує, чому покращення операційної ефективності не є достатнім, це — конкурентна збіжність. Чим інтенсивніше компанії використовують новітні управлінські підходи, тим більше вони уніфікуються. В міру того, як компанії більше використовують аутсорсинг, переадресовуючи певні операції третім компаніям, компанії тим самим роблять свій внесок у процес конкурентної збіжності — очевидно, ці операції стають подібнішими. Компанії копіюють винаходи одна в одної майже у всьому: у якості, у виробничому циклі, в об'єднанні постачальників — і згодом стратегії компаній збігаються, а конкуренція дедалі більше й більше нагадує серію перегонів на ідентичних трасах, яку ніхто не може виграти. Конкуренція, заснована лише на операційній ефективності, є взаємно деструктивною, вона веде до конкурентних війн, які можуть бути зупинені лише за допомогою обмежень конкуренції.

Нова хвиля галузевої консолідації через об'єднання є небезпідставною в контексті операційної ефективності. Не маючи стратегічного бачення, а натомість керуючись суто тактичними мотивами, компанії не знаходять нічого кращого, як просто купувати одна одну. Компанії, що залишаються на ринку, — це скоріше компанії, які просто пережили своїх конкурентів, а не компанії зі справжньою конкурентною перевагою.

Після десятиріччя разючих успіхів на ниві операційної ефективності, багато компаній зіштовхнулися з проблемою низької рентабельності. Тривале покращення операційної ефективності було в центрі уваги усіх менеджерів. Однак це покращення мимоволі призвело до імітації та гомогенності. Поступово менеджери дозволили операційній ефективності витіснити стратегію. Результатом стала конкуренція з нульовою сумою, стабільними або спадними цінами, з наголошенням на витратах, щоб інвестувати у бізнес у довгостроковому періоді.

II. Стратегія замість уніфікованого бізнесу

Конкурентна стратегія має бути різною. Вона передбачає свідоме обрання різної за своєю суттю виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.

Southwest Airlines Company, наприклад, пропонує недалекі, недорогі, прямі перевезення, що зв'язують невеличкі міста та другорядні аеропорти у великих містах. Компанія уникає великих аеропортів і не практикує перельоти на великі відстані. Її клієнти — це, як правило, бізнесмени у відрядженні, родини та студенти. Часті рейси та низькі ціни на квитки приваблюють не надто заможних клієнтів, які в іншому випадку подорожували б автобусом чи машиною, а також людей, що цінують зручні прямі рейси.

Більшість менеджерів описує стратегічну позицію вустами своїх клієнтів: "Southwest Airlines обслуговує людей, чутливих до цін та зручностей". Однак наріжним каменем стратегії є відмінність комерційної діяльності від тієї, що реалізують конкуренти. Інакше стратегія це не більше, як маркетинговий девіз, який не в змозі витримати конкуренцію.

Звичайна авіакомпанія намагається забезпечити перевезення своїх пасажирів з будь-якої точки А в будь-яку точку В. Для того щоб покрити якомога більше міст, авіакомпанія використовує вузлові диспетчерські центри у своїх головних аеропортах. Щоб привабити пасажирів, які полюбляють комфорт, компанія пропонує обслуговування першого класу та бізнес-класу. Компанія складає розклад рейсів таким чином, щоб зробити його зручним для своїх пасажирів, які мають робити пересадку; у цей час компанія сама займається їхнім багажем. Оскільки деяким пасажирам доводиться проводити в повітрі по кілька годин, компанія пропонує їм харчування.

Southwest, навпаки, робить все можливе, щоб зменшити вартість квитка, зберігаючи належний рівень обслуговування та зручність прямих рейсів. Реєструючи рейс за 15 хвилин, Southwest в змозі ефективніше використовувати свої літаки: менше машин забезпечують більше рейсів. Воиіпугеяі не пропонує їжі, не бронює квитки, не "грається" з багажем, не має першокласного обслуговування. Автоматична реєстрація квитків дозволяє компанії економити на витратах. Усі рейси на 737 літаках стандартизовані, що також підвищує ефективність.

Southwest виробила унікальну стратегічну позицію на основі унікального набору послуг. На рейсах Southwest звичайна авіакомпанія ніколи не почуватиметься так зручно, ніколи не зможе запропонувати такі низькі ціни на квитки.

Ikea, всесвітній роздрібний постачальник меблів з офісом у Швеції, також має виразну стратегічну позицію. Ikea має на меті тримати сегмент ринку, що формують молоді родини з невеликим достатком. Те, що перетворює цю маркетингову концепцію у стратегічну позицію, це — специфічна комерційна діяльність, яка дає реальну можливість обслуговувати своїх клієнтів. Як і Southwest, Ikeа обрала за мету вести відмінну від своїх конкурентів комерційну діяльність.

Уявіть собі звичайний меблевий магазин. У демонстраційних кімнатах розташовані зразки меблів. Одна кімната може вмістити до 25 диванів, в іншій ви знайдете п'ять столів для вітальні. Однак ці аксесуари — лише частина того, що мають намір придбати покупці. Десятки каталогів демонструють і пропонують тисячі варіантів, які можна обрати. Продавці часто змушені водити клієнтів по крамниці, наче по лабіринту, відповідаючи на їхні запитання. Як тільки відвідувач робить вибір, замовлення переадресовується в інший департамент або навіть в іншу компанію. Якщо пощастить, меблі вам доставлять через шість-вісім тижнів. Процедура доставки через низку посередників лише підвищить ціну.

Ikea ж, навпаки, має справу з клієнтами, які не хочуть переплачувати за дороге обслуговування. Замість продавців-дизайнерів компанія використовує наочну модель представлення своєї продукції. Компанія не вдається до посередників, а власноруч розробляє зручний дизайн своїх меблів, які завжди можна швидко розібрати і потім скласти. У величезних магазинах Ikea демонструє свою продукцію таким чином, що покупці не потребують послуг дизайнера чи декоратора, щоб уявити, як усе виглядатиме разом. Поруч з демонстраційними кімнатами з меблями знаходяться товарні склади, де в коробках на простих полицях вже лежить ваш товар. Покупці самі транспортують меблі додому. Для цього вам навіть продадуть кріплення для вантажу на дах вашої машини, яке наступного разу, коли ви прийдете до магазину, ви зможете повернути за ту ж ціну.

І хоча багато чого покупці вимушені робити власноруч, Іkеа пропонує такі послуги, яких її конкуренти не пропонують. Наприклад, у магазинах Іkеа приглянуть за вашою дитиною. По-друге, магазини Іkеа працюють довше. Ці послуги спрямовані на задоволення потреб своїх клієнтів, які, як правило, молоді, не надто заможні люди, що мають дитину, але не мають няні, люди, які працюють допізна, щоб заробити на життя.

Фундамент для стратегічної позиції

Стратегічна позиція виникає на основі трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну. По-перше, позиція може базуватися на виробництві множини товарів та послуг. Я називаю це асортиментним позиціонуванням (variety-based positioning), тому що воно базується більше на пропозиції товарів та послуг, а не на певному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо компанія в змозі виробляти якісь специфічні товари чи послуги, ведучи відмінну від конкурентів комерційну діяльність.

Jiffy Lube International, наприклад, спеціалізується на автомобільних мастилах і не задовольняє інші експлуатаційні потреби. Широка мережа сервісних центрів компанії дозволяє автомобілістам швидко та дешево купити мастило і отримати відповідні послуги, після чого вони можуть відвідати сервісні центри конкурентів Jiffy Lube, де купують, тестують чи ремонтують решту агрегатів, не пов'язаних з компетенцією Jiffy Lube.

Vanguard Group, лідер у галузі взаємно-інвестиційного капіталу, — інший приклад асортиментного позиціонування. Vanguard пропонує звичайні акції, облігації та кошти грошового ринку, що гарантує передбачуваний прибуток та помірні комісійні. Інвестиційний акцент компанії робить можливим постійний непоганий прибуток впродовж багатьох років замість надзвичайно високого прибутку, але протягом одного вдалого року. Vanguard відомий, паприклад, своїм індексованим капіталом (index funds). Компанія уникає укладати угоди за відсотковими ставками і вважає за краще мати справу з вузько орієнтованими інвестиційними групами (narrow stock groups). Фондові менеджери тримають торгові рівні (trading levels) низькими, що дозволяє знизити витрати; і, нарешті, компанія застерігає своїх клієнтів від швидких купівлі та продажу, тому що це збільшує витрати і змушує фондових менеджерів залучати новий капітал та консолідувати готівку для відшкодування заборгованості. Vanguard також використовує стратегію постійних низьких витрат до управлінського персоналу, до обслуговування клієнтів та маркетингу. Багато інвесторів відводять у своєму інвестиційному портфелі належне місце для Vanguard, співпрацюючи водночас із конкурентами Vanguard, коли йдеться про інвестиції у спеціалізовані цінні папери.

Люди, які є клієнтами Vanguard чи Jiffy Lube, отримують специфічні послуги. Асортиментне позиціонування може охоплювати великі сегменти ринку, однак покупці задовольнятимуть лише свої окремі потреби.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента. Я називаю це сегментним позиціонуванням (needs-based positioning), яке ставить за мету цілком завоювати окремий сегмент ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами, коли кожна така група вимагає окремого набору послуг. Деякі групи споживачів є чутливішими до цін, ніж інші, деякі потребують відмінних рис продукції, деякі відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, окремих послугах тощо. Клієнти Іkеа є добрим прикладом. Іkеа намагається задовольнити всі без винятку потреби свого сегмента, а не лише частину цих потреб.

Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Одналюдина, наприклад, може мати різні потреби, коли вона їде у ділове відрядження і коли подорожує з родиною. Компанії, що купують пляшки, наприклад пивоварні, очевидно, матимуть різні вимоги до своїх безпосередніх постачальників і до постачальників із вторинного ринку посуду.

Це природно для переважної більшості менеджерів — інтуїтивно уявляти свій бізнес очима своїх клієнтів. Однак у сегментному позиціонуванні на інтуїцію покладаються рідко — тут все оцінюється критично. Відмінні потреби не перетворяться на свідому позицію, якщо вони не будуть підкріплені відмінним веденням бізнесу, яке потрібне для задоволення цих потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти ці потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.

У приватній банківській справі, наприклад, Bessemer Trust Company працює з родинами, які володіють активами розміром не менше 5 мільйонів доларів і хочуть їх примножувати. Bessemer використовує персональний підхід — до всіх 14 родин приставлено по дуже кваліфікованому бухгалтеру. Зустрічі, як правило, відбуваються на яхті чи на ранчо клієнта, а не в офісі. Bessemer пропонує широкий спектр послуг, включаючи інвестиційний менеджмент та адміністрування майна, моніторинг інвестицій у газові та нафтові родовища, облік кінних перегонів і навіть облік літаків. Позики — основа функціонування більшості приватних банків — посідає незначне місце у балансових рахунках клієнтів Bessemer. Незважаючи на більш ніж щедру платню своїм працівникам та великі затрати на утримання персоналу, Bessemer зі своїм унікальним ринковим сегментом є найбільш рентабельною компанією у всій сфері.

Приватний банк Citibank, навпаки, обслуговує клієнтів з мінімальними активами 250 тисяч доларів, яким часто потрібні зручні позики — від закладу типу джамбо (jumbo mortgages) до фінансування окремих угод. Персонал Citibank, як правило, спеціалізується на видачі позик. Коли клієнтам потрібні інші послуги, їх переадресовують в інші департаменти компанії, де алгоритм цих операцій вже відлагоджено. Система Citibank менш гнучка, ніж в Bessemer; вона дозволяє прикріплювати до кожного менеджера понад 125 клієнтів. Офісні зустрічі проводяться двічі на рік лише для найбільших клієнтів.

І Bessemer, і Citibank задовольняють потреби окремих груп, обслуговування яких разом було б неефективним. Відповідно до цього банки і будують свою діяльність.

Третім можливим фундаментом для позиціонування є намагання задовольнити потреби клієнтів, що різняться за ступенем доступності. Хоча потреби цих клієнтів є подібними до тих, які є в інших клієнтів, їх специфіка вимагає ведення відмінної діяльності. Я називаю це позиціонуванням за принципом доступності (access-based positioning). Доступність може бути наслідком географічного розташування клієнтів чи розміру групи, чи ще будь-чого, що лежить в основі іншої діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів.

Сегментування за принципом доступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Carmake Cinemas, наприклад, має мережу кінотеатрів у містах з населенням не більше 200 тисяч мешканців. Як Carmake може заробляти гроші на ринках, які, окрім того, що вони малі, так ще й не дозволяють встановлювати високі ціни на квитки? Компанія є рентабельною через економію на витратах. Клієнти Carmake, мешканці малих міст, не є вибагливими глядачами, а тому виникає реальна можливість встановлювати дешевші екрани, використовувати дешевшу апаратуру тощо. За кожним кінотеатром закріплено лише по одному менеджеру компанії, що зменшує витрати на утримання персоналу. Carmake має також значну економію від централізованого продажу квитків, меншої ренти. Не дивно, що накладні витрати компанії ніколи не перевищують 2%, тоді як для галузі цей показник складає 5%. Концентруючись на малих містах, компанія отримує унікальну нагоду використовувати персональні зв'язки менеджерів для швидшої реалізації квитків та більшої відвідуваності сеансів. Компанія майже не має конкурентів (часто конкурентом виступає місцева футбольна команда), і тому Carmake часто-густо диктує свої умови посередникам і демонструє фільми в зручній для себе послідовності.

Провінційне та урбанізоване населення є одним з прикладів відмінного ступеня доступності. Обслуговування малих та великих клієнтів, обслуговування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки, найвірогідніше, будуть різнитися.

Позиціонування — це не просто формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з цих трьох концепцій, може бути або широкою, або вузькою. Цілеспрямована компанія, як Іkеа, робить акцент на специфічних потребах своїх клієнтів і відповідним чином організовує свою діяльність. Такі компанії процвітають за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорожче обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Компанія з широким спектром послуг — наприклад, Vanguard чи Delta Air Lines — утримує великий сегмент ринку, здійснюючи свій бізнес в унікальний спосіб. Вона ігнорує чи не цілком задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців.

Незалежно від того, яку концепцію було обрано — асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, — від компанії вимагається відмінне ведення бізнесу, тому що це завжди е наслідком відмінностей з боку пропозиції. Однак позиціонування — не завжди є наслідком відмінностей з боку попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. На практиці, однак, ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах. Смаки — читай потреби — клієнтів Carmake, наприклад, зміщують прокат у бік комедій, вестернів, бойовиків та фільмів для всієї родини. Carmake не демонструє фільми, заборонені для перегляду дітьми.

Визначивши, що таке є позиція, ми тепер можемо дати відповідь на запитання: що таке стратегія? Стратегія — це створення єдиної дієвої позиції на основі використання відмінної виробничої діяльності. Якби існувала якась одна ідеальна позиція, не було б потреби у стратегії. Компанії мали б справу з простим рецептом успіху — було б потрібно виграти перегони на відомій усім трасі. Суть стратегічного позиціонування полягає в обранні відмінного бізнесу. Якби існував певний оптимальний вид виробничої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольнити і потреби споживачів, і запропонувати найширший асортимент, і одразу охопити всіх споживачів, тоді рентабельність тієї чи тієї компанії визначала б її операційна ефективність.

III. Постійна стратегічна позиція вимагає компромісів

Обрання єдиної позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гарантувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її в один із двох можливих способів.

Перший спосіб полягає в тому, що конкурент переймає вашу позицію для досягнення кращих результатів. Наприклад, J. C. Penney із "клону" Sears перетворилися у вишуканішого постачальника текстильних виробів. Інший, більш звичайний спосіб імітації, — "подвійна гра". Гравець намагається перейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції. Це додає нових рис, створює нові види послуг, запроваджує нові технології у виробничий процес, який вже реалізується на підприємстві.

Для тих, хто вважає, що конкуренти можуть скопіювати будь-яку ринкову позицію, авіаіндустрія є чудовим прикладом-запереченням. Здавалося б, що будь-який конкурент може скопіювати діяльність будь-якої авіакомпанії. Будь-яка авіакомпанія може купувати однакові літаки, орендувати територію, копіювати методи продажу квитків та реєстрації багажу, що використовуються іншими авіакомпаніями.

Continental airlines звернули увагу на те, чим займається Southwest, і вирішили це cкопіювати. Не залишаючи своєї стратегічної позиції (позиції авіакомпанії з широким спектром послу), Continental також вирішила перебрати від Southwest ідею прямих рейсів. Авіакомпанія розробила нову послугу Continental Lite. Компанія перестала пропонувати їжу на борту та перевезення першого класу, збільшила частоту рейсів, знизила ціни на квитки і зменшила час реєстрації пасажирів. Оскільки Continental залишалася багатосервісною авіакомпанією, на інших рейсах вона продовжувала використовувати туристичних агентів і змішану ескадрилью літаків, а також реєстрацію багажу та замовлення квитків.

Однак стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто компромісу (trade-off) з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Авіа компанія може пропонувати харчування, збільшуючи витрати чи зменшуючи час реєстрації або може цього не робити, однак вона не може робити обидві ці речі одночасно, не втрачаючи ефективності.

Компроміси змушують компанію визначитися і захищають її від конкурентів-імітаторів. Розглянемо приклад мила Neutrogena. Асортиментне позиціонування Neutrogena Corporation засноване на принципі "мило, лагідне до шкіри", тобто мило з нейтральним рН-балансом. Завдяки посиланням на висновки дерматологів маркетингова стратегія Neutrogena Corporation більше нагадує стратегію фармацевтичної компанії. Її рекламу можна знайти в медичних журналах, компанія розсилає її лікарям, відвідує медичні конференції та здійснює дослідження у власному інституті Skincare. Для зміцнення свого позиціонування Neutrogena Corporation відразу сконцентрувалася на постачанні продукції до аптек та уникала реклами. Neutrogena використовує повільний, дорожчий спосіб виробництва мила.

Обираючи свою позицію, Neutrogena відмовилась від дезодорантів та пом'якшувачів шкіри, які багато клієнтів хотіли б бачити у своєму милі. Компанія відмовилися від величезного потенціалу продажу своєї продукції через мережу супермаркетів і не вдавалася до засобів цінового промоутерства (price promotions). Компанія пожертвувала виробничою ефективністю для досягнення бажаних якостей мила. У своїй початковій позиції Neutrogena вдалася до низки компромісів, які згодом захистили її від конкурентів-імітаторів.

Компроміси виникають з трьох причин. Перша причина полягає в несумісності іміджу чи репутації з новим товаром. Компанія, відома за постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо вона постачає інший тип товару чи намагається постачати дві несумісні речі одночасно. Наприклад, мило Гуогу зі своєю базовою позицією недорогого мила для щоденного використання мало б проблеми, перебираючи в Neutrogena "медичну" репутацію. Намагання створити новий імідж, як правило, коштує десятки і навіть сотні мільйонів доларів в основних галузях — і це потужний бар'єр для імітації.

По-друге, і це важливіше, компроміси постають із діяльності, самі по собі. Різноманітні позиції (з їхнім пристосованим виробничим процесом) потребують різних конфігурацій продукції, різного обладнання, різної виробничої поведінки, різних навичок і різних систем менеджменту. Багато компромісів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу. Чим більше Іkеа спрямовувала свою діяльність на зниження витрат, перекладаючи доставку на самих клієнтів, тим менше вона була в змозі задовольнити клієнтів, які бажали вищого рівня обслуговування.

Однак компроміси можуть бути навіть ґрунтовнішими. Здебільшого, якщо компанія не може забезпечити належного обслуговування чи, навпаки, витрачає зайві кошти на непотрібне обслуговування, цінність товару зменшується. Наприклад, якщо певний продавець належним чином надав послуги одному клієнту, а другий клієнт не отримав такого обслуговування, то компанія втратить і час, і навички продавця, талант якого не прислужився у випадку з другим клієнтом. Більше того, продуктивність може зростати, коли обмежується варіація діяльності.

Постійно пропонуючи високий рівень обслуговування, продавець може часто виконувати свою роботу ефективніше, навчаючись та економлячи на масштабі.

І, нарешті, компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та контролю. Виразно визначаючись конкурувати в такий-то спосіб і інакше, топ-менеджмент робить виразнішими пріоритети компанії. Компанії, які намагаться всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско, оскільки працівники намагаються щодня приймати унікальні рішення.

Позиційні компроміси домінують у конкуренції і є суттєвими для стратегії. Вони створюють потребу для вибору і свідомо обмежують асортимент продукції. Вони не допускають копіювання, тому що конкуренти, які намагаються скопіювати ці підходи, підривають свої стратегії, а відтак руйнують свої технологічні процеси.

Компроміси, зрештою, спричинили поразку Continental Lite. Авіакомпанія втратила мільйони доларів, а виконавчі директори — свою роботу. Її рейси відкладалися, залишаючи великі центри роз'єднаними. Запізнення спричинювали тисячі скарг на день. Continental Lite не могла дозволити собі конкурувати за ціною та платити стандартні комісійні своїм агентам. Не могла вона і обійтися у своєму багатосервісному бізнесі без агентів. Авіакомпанія шукала вихід за допомогою зменшення комісійних на всіх рейсах. Через це компанія не могла дозволити собі скидки для постійних клієнтів. Компанія урізала багато своїх програм. Результатом стало незадоволення її агентів та постійних клієнтів.

Continental гналася за двома зайцями, намагаючись запропонувати дешеві перевезення на одних рейсах, пропонуючи водночас широкий спектр послуг на інших рейсах. Continental істотно поплатилася за свою спробу скопіювати іншу позицію. Якби не було компромісів між цими позиціями, намагання Continental, може, й були б успішними. Однак відсутність компромісів є небезпечною напівправдою, від чого менеджери мають відучуватися. Якість не завжди безкоштовна. Зручність Southwest, один з аспектів високої якості, є сумісною з низькими витратами, тому що її часті рейси характеризуються численними дешевими операціями, зокрема, швидкою перереестрацією та автоматизованим продажем квитків. Однак інші аспекти якості: бронювання місць, харчування, перевезення багажу — вимагають додаткових коштів.

Загалом невитримані компроміси між витратами та якістю найчастіше трапляються, коли є надлишкове чи недостатнє зусилля, поганий контроль, через недостатню ретельність чи погану координацію. Одночасне покращення ефективності та диференціонування асортименту є можливим лише тоді, коли компанія знаходиться далеко від свого потенційного рівня виробництва, чи коли крива трансформації зміщується від центру. На кривій, у ситуації, коли компанії вже оптимізували свій виробничий процес, компроміс між ефективністю та диференційованістю асортименту є вкрай рідкісним.

Після десятиліття постійного зростання продуктивності Honda Motor Company та Toyota Corporation нещодавно вийшли на свій потенціал на цій кривій трансформації. У 1995 році, спостерігаючи небажання платити вищу ціну за автомобілі, Honda вирішила, що єдино можливим шляхом здешевлення машин є вилучення деяких рис. У США компанія замінила задні гальма на Civic дешевшими, здешевила оббивку салону, сподіваючись, що споживачі не звернуть на це уваги. Toyota намагалася продати версію ходової в Японії моделі Corola, не фарбуючи бампери та використовуючи дешевші крісла. Але у випадку з Toyota клієнти запротестували, і модель було знято з конвеєра.

За останнє десятиліття, впродовж якого менеджерам вдалося значно підвищити операційну ефективність, популярною стала думка, що відсутність компромісів є позитивним явищем. Але якщо компроміси відсутні, компанії ніколи не досягнуть реальної переваги. Вони будуть змушені підвищувати операційну ефективність лише для того, аби залишитися на ринку.

Повертаючись до питання, що таке стратегія, ми бачимо, що компроміси додають нових відтінків відповіді. Стратегія — це процес укладання компромісів в конкурентному середовищі. Суть стратегії полягає у виборі того, чого не треба робити. Без компромісів не було б потреби у виборі, а відтак потреби у стратегії. Будь-яка добра ідея була б швидко скопійована. І знову ж таки рентабельність компанії залежала б лише від операційної ефективності.

IV. Конкурентна перевага та конкурентоздатність як похідні від сумісності

Вибір позиції визначає не лише, яку діяльність вестиме компанія, а і як взаємодіють окремі етапи виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність має на меті оптимізувати окремі види діяльності чи функції, стратегія — це комбінування цих видів діяльності. Швидка реєстрація, запропонована компанією Southwest, яка дала змогу ефективніше використовувати літаки, е суттєвою для її позиціонування, орієнтованого на високу зручність та дешеві квитки. Та як Southwest змогла цього досягти? Частина відповіді криється у високій платні, яку отримує персонал компанії. Досягається висока ефективність роботи працівників. Однак успіх компанії Southwest скоріше пояснюється організацією її діяльності. Без харчування, бронювання квитків, без зручного перевезення багажу компанія уникає операцій, які уповільнюють роботу інших авіаліній. Компанія обирає аеропорти та рейси так, аби зменшити ризик затримок. Жорсткі обмеження на тип і протяжність маршрутів дозволяють компанії обмежуватися стандартизованою моделлю літака — це Боїнг-737. Однак які ж усе-таки фактори успіху компанії? Правильна відповідь — тут важить усе. Стратегія компанії Southwest — це ціла система різних видів діяльності, а не просто їх набір. Конкурентна перевага компанії походить від того, як різні види діяльності суміщуються і підсилюють одна одну.

Сумісність (fit) залишає поза грою конкурентів-імітаторів, створюючи такий же міцний ланцюг, як його найміцніша ланка. Як і в більшості компаній з добрими стратегіями, різні види діяльності Southwest добре доповнюють одна одну, створюючи тим самим реальну економічну цінність. Наприклад, вартість одного виду діяльності може зменшуватися завдяки способу, який реалізуються інші види діяльності. І навпаки. Так стратегічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.

Типи сумісності

Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити.

Сумісність є важливою, тому що окремі види виробничої діяльності часто справляють вплив одне на одного. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція компанії виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізується у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма компаніями, найцінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації компромісів.

Існує три типи сумісності, хоча вони не є взаємовиключними. Перший тип сумісності полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності та власне стратегією. Vanguard, наприклад, намагалася здешевити весь виробничий процес. Вона мінімізує свій портфель і не потребує високооплачуваних менеджерів з питань фінансів. Компанія розподіляє свої фонди безпосередньо, не сплачуючи комісійних брокерам. Вона також обмежує витрати на рекламу, покладаючись натомість на зв'язки з громадськістю та усну рекламу. Vanguard прив'язує бонуси своїм працівникам до їхнього вкладу в заощадження витрат. Узгодженість гарантує, що конкурентна перевага тих чи інших видів виробничої діяльності акумулюється і не розпорошується. Це робить стратегію більш дієвою, зрозумілою для споживачів, працівників, акціонерів і покращує її сприйняття за допомогою вироблення єдиного мислення корпорації.

Другий тип сумісності з'являється тоді, коли діяльності підсилюють одна одну. Neutrogena, наприклад, задовольняє потреби вишуканих готелів, які пропонують своїм відвідувачам мило, рекомендоване дерматологами. Готелі надають Neutrogena привілеї використовувати свою звичайну упаковку, тоді як від інших виробників мила готелі вимагають, аби на милі було позначено назву готелю. Спробувавши один раз Neutrogena в розкішному готелі, відвідувачі, найімовірніше, купуватимуть мило в аптеках чи запитуватимуть про нього у свого лікаря. Таким чином, медична діяльність Neutrogena і готельний бізнес підсилюють одне одного, зменшуючи загальні витрати на маркетинг.

В іншому випадку Bic Corporation продає стандартизовану лінію продукції — дешеві ручки — на всіх можливих ринках збуту: роздрібному, комерційному, під час розпродажів тощо, тобто через усі можливі канали збуту. Обравши асортиментне позиціонування, задовольняючи потреби якомога більшого сегмента ринку, Віс зосереджує свою увагу на звичайній потребі "низька ціна за прийнятну ручку" і використовує маркетингові підходи для кращого забезпечення доступності (потужний рекламний департамент та інтенсивні рекламні ролики на телебаченні). Віс отримує вигоду від узгодженості майже всього виробничого процесу, включаючи дизайн продукту, який наголошує на простоті виробництва, включаючи великі обсяги продажу, спеціально пристосовані заводи тощо. Однак Віс випереджає просту узгодженість, тому що її окремі види діяльності підсилюють одна одну. Наприклад, компанія використовує семплінг та часті зміни упаковки, щоб стимулювати обсяги продажу. Щоб реалізувати стратегію семплінгу, компанія потребує досить великий штат співробітників. Віс — це найбільша компанія у своїй галузі, і вона організовує семплінг краще, ніж її конкуренти. Більше того, комбінація семплінгу, телевізійних роликів, змін в упаковці спричинює набагато більший імпульс обсягів продажу, ніж за умови, що ці прийоми використовувалися б окремо.

Третій тип сумісності йде далі від взаємного посилення. Я називаю це оптимізацією зусиль. Gар — компанія, що продає вроздріб повсякденний одяг; вона зважає на доступність продукту в своїх крамницях, це — наріжний камінь її стратегії. Gар могла б зберігати продукцію або на складах, або безпосередньо у крамницях. Gар оптимізувала свої зусилля щодо цих видів діяльності шляхом щоденного постачання потрібної продукції зі своїх складів до крамниць. Наголос робиться на поповненні своїх запасів, тому що стратегія мерчендайзингу компанії Gар істотно прив'язана до базових виробів у відносно малому асортименті. Коли звичайні роздрібні компанії поповнюють свої склади 3-4 рази на рік, Gар робить це сім з половиною разів на рік. Часте поповнення складів, більше того, зменшує витрати на впровадження сезонних моделей, мода на які триває від 6 до 8 тижнів.

Координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль є одним з основних типів оптимізації зусиль. Але поряд з цим існують вищі рівні. Дизайн продукції, наприклад, може усунути потребу в сервісній підтримці або перекласти її на клієнтів. Подібним чином координування каналів постачання та розподілу може усунути потребу в деяких видах діяльності компанії.

В усіх цих трьох типах сумісності ціле важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність виробничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Окрім цього, конкурентна цінність окремих видів діяльності — навичок, умінь, ресурсів тощо — не може бути виокремлена із системи чи стратегії. Таким чином, в конкурентних компаніях пояснення успіху, яке спирається на окремі сильні місця, на дефіцитні ресурси, може бути помилковим. Одна сильна сторона є зворотним боком іншої сильної сторони. Доцільніше використовувати категорії витрат, критерії обслуговування споживачів тощо.

Сумісність і конкурентоздатність

Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї переваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних діяльностей, ніж скопіювати якийсь окремий підхід, окрему технологію чи запровадити нові якості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні виробничого циклу, є тривкішими, ніж ті, що засновані на окремих видах діяльності.

Розглянемо цей простий приклад. Ймовірність того, що конкурент зможе скопіювати будь-яку діяльність, часто менше одиниці, наприклад, 0,9. Імовірність того, що конкуренту вдасться скопіювати всю систему, є набагато нижчою: 0,9х0,9х0,9х0,9=0,66 і т.д. Компанії, які намагаються перебрати весь комплекс, будуть змушені послідовно копіювати багато окремих видів діяльності. Навіть новачки, які не вирішують проблему компромісів, що стоїть перед усталеними ринковими агентами, ризикують не подолати імітаційні бар'єри. Чим більше позиція компанії спирається на системи з використанням другого та третього типів, тим тривалішою буде перевага на ринку. Такі системи за своєю природою є досить важкими для відтворення зовні, тому їх складно копіювати. І навіть якщо конкуренти можуть визначити наявні зв'язки, вони матимуть труднощі, впроваджуючи їх. Досягти сумісності важко, тому ще це вимагає інтеграції рішень та дій за багатьма позиціями.

Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує дуже малий ефект, скопіювавши лише її частину. Результати не покращаться; вони можуть погіршитися. Згадайте невдалу спробу Corporation Lite копіювати Southwest.

І, нарешті, сумісність виробничого процесу компанії створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію ще складнішою. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері спричинять проблеми в іншій, що спричинить загальні проблеми компанії. І навпаки, покращення на одному фронті дасть дивіденди на інших. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії підіймають бар'єр для конкурентів.

Коли виробничий процес є узгодженим, конкуренти отримують мало користі з імітації, якщо їм не вдасться повністю скопіювати всю систему. В таких ситуаціях народжується переможець конкуренції. Компанія, яка вибудовує найкращий виробничий процес — Toys R Us, наприклад, — виграє, тоді коли конкуренти з подібними стратегіями — Child World та Lionel Leisure — залишаються позаду. Таким чином, пошук нової стратегічної позиції є часто кращим, ніж третє чи четверте копіювання вже наявної позиції.

Найбільш живучі позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії в комплексному контексті дозволяє виразніше уявити, чому організаційна структура, система, виробничий процес повинні бути підпорядковані єдиній стратегії. Пристосування організації до стратегії робить досяжними більше цілей і забезпечує більшу стійкість компанії. Стратегічні позиції повинні реалізовуватись впродовж десятиліття чи довше, а не в короткостроковій перспективі. Неперервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь суміщення, дозволяючи організації виробляти унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Неперервність також підсилює імідж компанії.

І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться дорого. Компанія вимушена не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу. Що ж таке стратегія? Тепер ми можемо точно відповісти на це запитання. Стратегія — це вироблення сумісності у виробничому процесі компанії. Успішність стратегії залежить від багатьох речей, а також від ступеня їх інтеграції. Якби не було сумісності видів діяльності, не було б чіткої стратегії, і компанія не втрималася б на ринку впродовж довгого часу. Менеджмент повертається до простіших завдань нагляду за незалежними функціями, а операційна ефективність визначає відносну успішність організації.

V. Переосмислення стратегії — нездатність визначитися

Чому багатьом компаніям не вдається розробити стратегію? Чому менеджери уникають ухвалення стратегічних рішень? Або, ухваливши таке рішення, зводять нанівець усі попередні зусилля?

Зазвичай загрозу для стратегії вбачають у зовнішньому середовищі: поява нових технологій або зміни поведінки конкурентів. Проте з огляду на всю важливість зовнішнього середовища для стратегії фірми, мусимо визнати, що найбільша загроза криється у самій фірмі. Як правило, навіть потужна стратегія приноситься у жертву через викривлене сприйняття конкуренції, прогалини в організаційному управлінні й особливо внаслідок гіпертрофованого прагнення до розширення.

Більшість менеджерів не усвідомлює, як необхідно робити правильний вибір. Якщо більшість компаній, здійснюючи свою виробничу діяльність, не досягає потенційного рівня виробництва, компроміси стають зайвими. Вважається, що фірма з гарно поставленим менеджментом в змозі подолати неефективних конкурентів або виграти за всіма критеріями одночасно. Наслідуючи ідеєю корифеїв управлінської освіти не йти на компроміси, багато менеджерів сліпо вірять у тезу, що компроміс є ознакою слабкості.

Менеджери, яких не турбують прогнози потрапляння у прірву гіперконкуренції, сліпо наслідують розробки своїх конкурентів, намагаються стати схожими на них. Навчені мислити революційними категоріями, вони полюють за будь-якою свіжою технологією заради неї самої ж.

Гонитва за операційною ефективністю є спокусливою. Приваблює вона тим, що є конкретною та дієвою. За останнє десятиліття менеджери спрямовували свою діяльність на покращення операційної ефективності, що легко демонструється наочними показниками. Програми з операційної ефективності справляють великий вплив на прогрес. При цьому рівень прибутковості не змінюється і залишається ілюзорним. Ділова преса та різнорідні консультанти наситили ринок інформацією про діяльність наявних компаній — досвід реалізації вдалих проектів, підходів. Залучена у боротьбу за операційну ефективність, більшість менеджерів нерідко забуває про стратегію.

Однак існує ряд причин, з яких компанії не наважуються робити стратегічний вибір. Дехто з менеджерів помилково переконаний в тому, що фокусування на споживачеві неодмінно означає задовольняти потреби споживачів або, іншими словами, на сто відсотків узгоджувати виробничу діяльність з каналами збуту. Інші намагаються зберігати гнучкість.

Організаційні реалії досить часто теж шкодять стратегії. Компромісів бояться, а стратегія бездіяльності є більш бажаною, ніж практика, що несе ризик зробити хибний вибір. Компанії імітують одна одну, подібно до отари овець під час переправи. Кожен вважає, що будь-хто з їхнього оточення знає щось особливе. Нові працівники, намагаючись оптимізувати окрему операцію, часто не бачать загальної картини і є далекими від розуміння усіх переваг практики компромісів. З іншого боку, неспроможність робити вибір часто обумовлена байдужістю до загальної успішності компанії.

Прагнення до розростання

З-поміж інших чинників прагнення до розростання справляє найістотніший деструктивний вплив на стратегію. Компроміси та обмеження перешкоджають зростанню. Наприклад, обслуговуючи одну групу споживачів та ігноруючи з якихось причин іншу, ми не реалізуємо можливість отримати свого роду прибуток. Полівекторні стратегії, що переслідують мету досягнення низьких цін на продукцію, як правило, втрачають сегмент вибагливих споживачів. Натомість виробники не надто диференційованої за якістю продукції втрачають споживачів, чутливих до змін у цінах. Менеджери мають спокусу робити кроки через обмежувальні бар'єри, і це призводить до втрати стратегічної позиції. Більше того, бажання до розростання або до насичення цільового ринку спонукає виробників збільшувати кількість ліній випуску продукції, створювати нові характеристики продуктів, імітувати успішну практику конкурентів, оптимізувати виробництво, робити закупки, замовлення в інших компаній. Протягом тривалого періоду успіх Maytag Corporation засновувався на надійності та якості мийних машин та сушок, пізніше — посудомийних машин. Нові галузеві тенденції підказували, що компанії слід якомога більше розширювати асортимент продукції. Занепокоєна незначним зростанням у галузі та посиленням конкуренції з боку постачальників широкого асортименту деталей, компанія, проте, знайшла підтримку у споживачів і таки розширила своє виробництво. Компанія поширила поле своєї діяльності на холодильні установки та обладнання для приготування їжі, скупила інші бренди, що мали подібні позиції на ринку — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral & Magic Chief. Бюджет Maytag Corporation протягом десятиріччя значно збільшився ($ 684 млн. у 1985 році, $ 3,4 млрд. у 1994 році). Але доходність зменшилася — з 8 % у 1970 році, 12 % у 1980 році до менше як 1 % у 1989-1995 роках. Зменшення витрат покращить загальну картину виробництва, однак пральні та посудомийні машини залишаться найбільш пріоритетними та рентабельними продуктами.

Neutrogena також трохи не потрапила в таку ж пастку. На початку 90-х її дистрибуційна мережа розширилася, і продукція почала збуватися через структури, схожі на Wal-Mart Stores. Використовуючи бренд Neutrogena, компанія розширила асортимент продукції. Вона почала виготовляти косметику для зняття макіяжу та шампуні. Компанія поступово втрачала свій імідж виробника ексклюзивної продукції і почала вдаватися до засобів цінового промоутерства.

Компроміси та непослідовність, що виникли внаслідок досягнення зростання, нівелює конкурентні переваги компанії, які вона мала, виробляючи вузький асортимент продуктів для певного сегмента споживачів. Спроби конкурувати за багатьма напрямками одразу обернулися на катастрофу для організаційної мотивації та стосунків з цільовими споживачами. Прибутки зменшилися, проте збільшилися доходи. Менеджери нездатні робити вибір, і це змушує компанію вступати в нову еру компромісів та розширення номенклатури продукції. Часто суперники-конкуренти копіюють один одного, доки безпорадність та відчай не призупинять увесь виробничий цикл. Наступний крок, як правило, має дві альтернативи: злиття і повернення на вихідні позиції.

Прибуткове зростання

Багато компаній після десятиріч, витрачених на переоснащення (модернізацію) та скорочення витрат, задумуються над можливими шляхами зростання. Нерідко шлях зростання супроводжується втратою унікальної позиції, ніші, зменшується ступінь сумісності тощо. У підсумку це закінчується втратою конкурентних переваг. Дійсно, прагнення до зростання шкодить стратегії.

Які ж концепції зростання можуть зберегти та покращити стратегію? Потрібно зосередити зусилля на вдосконаленні стратегічної позиції, а не погіршувати її збільшенням номенклатури продукції. Один підхід полягає в реалізації стратегії таким чином, щоб не втрачати основних акцентів діяльності, запропонувавши якість та послуги, які конкуренти не зможуть перейняти. Іншими словами, менеджери можуть запитати себе, яка діяльність, які характеристики або форми конкуренції є допустимими і менш витратними, враховуючи компліментарність усіх видів діяльності, якими займається фірма.

Удосконалення позиції передбачає, що діяльність компанії буде відмінною від конкурентів, буде посилено сумісність усієї системи та пожвавлено зв'язки з цільовими клієнтами. Але багато компаній піддаються спокусі досягти "легкого" зростання, додаючи нових рис вже наявним продуктам, створюючи нові продукти та послуги, забуваючи при цьому про необхідність адаптації цих нововведень до обраної стратегії. Або вони намагаються відкрити новий сегмент ринку, на якому компанії по суті навіть немає чого запропонувати. Компанія може досягти швидшого зростання, якщо їй вдасться перейнятися потребами вже завойованого сегмента, на відміну від повільного просування в ті сфери, в яких компанія нічим не відрізнятиметься від решти. Carmake, на сьогодні найбільша мережа кінотеатрів у США, досягла швидкого зростання завдяки скрупульозній концентрації на невеликих ринках. Компанія досить швидко розпродає кінотеатри у великих містах, які, потрапивши до активів компанії, набули популярності.

Глобалізація досить часто стимулює зростання, створюючи умови для розширення обраного сегмента в рамках розробленої стратегії. На відміну від розширення діяльності на внутрішньому ринку, глобалізація передбачає зростання, яке судроводжуватиметься посиленням позицій компанії у світі.

Компаніям, які намагаються досягти зростання в межах певної індустрії, можна порадити створити кілька філіалів, кожен із власним брендом та окремими функціями. Цей захід значно зменшує ризик втратити унікальні позиції успішного бренду. Maytag досить рано наштовхнулася на цю проблему. З одного боку, компанія реорганізувала свої первинні бренди у відокремлені підрозділи, відповідаючи за окремі стратегічні позиції. З іншого боку, компанія створила щось на зразок материнської компанії для усіх щойно створених брендів. Стратегічний ефект від такого організаційного розподілу невдовзі дасть про себе знати: однаковий дизайн, однакоковий виробничий процес та розподіл скоро мають спричинити гомогенізаційні процеси. Якщо певна організаційна одиниця почне конкурувати за різні позиції, різні продукти та різних клієнтів, уникнути компромісу навряд чи вдасться.

Роль лідерства

Дуже часто складність розробки стратегії напрямку пов'язана з організаційними питаннями, а тому роль лідера є далеко не другорядною. З огляду на несхильність менеджерів до укладання компромісів в організаціях, наявність інтелектуальної сили, здатної очолити стратегію та створити необхідну систему противаг описаним тенденціям, є просто необхідною.

У багатьох компаніях, лідер відповідає за операційне вдосконалення та підтримання узгодженості дій. Але це ще не все. Загальний менеджмент — це більше, ніж контроль за індивідуальними функціями. Його ядром є стратегія: визначення та поєднання унікальних позицій компанії, здійснення компромісів, досягнення узгодженості в діяльності фірми. Лідер має встановити, на які зміни в індустрії або смаки споживачів треба відреагувати, не допускаючи організаційних збоїв та втрати конкурентоздатності компанії. Менеджери нижчої ланки не мають необхідних повноважень та засобів, щоб втілювати стратегію. Завжди наявна спокуса піти на компроміс, змагатися з конкурентами. Завдання лідера також полягає в доведенні до свідомості змісту стратегії, в готовності і вмінні вчасно сказати "досить" та "ні". Реалізуючи стратегію, слід пам'ятати, що знання про те, чого робити не варто, є так само цінним, як і знання про те, що треба робити. Наступне завдання лідера — це створення обмежень. Рішення щодо цільової групи споживачів, асортименту, потреб, які має задовольнити компанія, є основоположними для реалізації стратегії. Точно так само важливо розібратися, до потреб яких сегментів споживачів компанії байдуже. Отже, стратегія вимагає постійного управління та узгодженості дій. Справді, одна з найважливіших функцій для успішного виконання стратегії полягає в орієнтуванні працівників, як робити вибір в індивідуальній роботі та повсякденних рішеннях.

Покращення операційної ефективності є важливим завданням менеджменту, але це не стратегія. Плутаючи ці два поняття, менеджери несподівано для себе відвертають свою увагу на діяльність, підсумком якої стає конкурентна збіжність.

Менеджери повинні чітко відрізняти операційну ефективність від стратегії. Обидва поняття є важливими, але різними.

Операційна парадигма забезпечить тривале поліпшення будь-де, де відсутні компроміси. Помилки в операційній парадигмі роблять вразливою компанію навіть з доброю стратегією. Операційна парадигма є місцем постійних змін, гнучкості та зусиль, спрямованих на досягнення найкращих результатів. І навпаки, стратегічна парадигма є доречним місцем для визначення унікальних позицій, чітких компромісних рішень, підвищення узгодженості у виробничій діяльності. Операційна парадигма передбачає тривалий пошук шляхів підсилення та розширення позицій компанії. Стратегічна парадигма потребує дисципліни та безперервності. Найбільшою перешкодою вважаються непорозуміння та незлагодженість.

Стратегічна безперервність не має нічого спільного зі статичним поглядом на конкуренцію. Компанія має постійно покращувати операційну ефективність та активно намагатися розширювати криву своїх виробничих можливостей. Одночасно слід спрямовувати свої зусилля на поглиблення унікальності позиції та працювати над узгодженістю. Стратегічна неперервність робить зростання компанії тривалішим та впевненішим.

Компанія інколи змушена змінювати стратегію. Наприклад, якщо в галузі відбуваються структурні зміни. Насправді нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок галузевих змін та появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції. Рішення компанії щодо нової позиції має ґрунтуватися на здатності знаходити нові компроміси та вміти управляти новою виробничою системою.

¹ Бенчмаркінг (benchmarking) — порівняння з найкращою практикою
² Аутсорсинг (outsourcing) — делегування частини роботи іншим компаніям