 |
Майкл Портер — профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из популярных курсов в колледже. Вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School, профессор Портер преподает курс стратегии. Он является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение и начали исполнять свои обязанности в рамках новой должности. Часто государственные организации и частные корпорации из различных стран мира приглашают М.Портера выступать по вопросам конкурентной стратегии.
М.Портер — автор 15 книг и более чем 50 статей. Вышедшая в 1980 году, его книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors" широко признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Две его следующие книги — "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" и "The Competitive Advantage of Nations", — вышедшие соответственно в 1985 и 1990 годах, предлагают новую, разработанную им теорию конкуренции наций, государств и регионов. В своих последних исследованиях он возвращается к тому, с чего начинал, — к стратегии компании. В этом интервью затрагиваются некоторые его новые идеи. Интервью проводил Ричард Ходжеттс, обозреватель журнала "Organizational Dynamics".
R.H.: Вы знаете, Майкл, что "Organizational Dynamics" уделяет большое внимание вопросам, связанным с современными тенденциями развития, которые будут оказывать свое влияние на менеджмент в XXI веке. Вы много встречаетесь с руководителями корпораций и имеете представление о том, что происходит. Исходя из реальных трансформаций, изменилось ли ваше понимание сущности современных эффективных стратегий?
M.P.: Мне чрезвычайно интересно анализировать взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. Мы все время думали, что организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. И это действительно так. Но чем больше, однако, я думаю над этим, тем больше склоняюсь к мысли обратного влияния. Вопросы организации оказывают огромное влияние на разработку и осуществление стратегии. Словом, раньше я полагал, что самое главное в разработке и осуществлении стратегии заключается в понимании внешней обстановки, в учете того, как меняется структура отрасли и как развиваются конкурирующие компании и так далее. Я и сейчас не отрицаю, что это трудные и многосторонние проблемы, требующие стратегических инструментов и методов. Но истинные проблемы далеко выходят за рамки внешней обстановки как таковой.
R.H.: Поэтому вы и расширяете поле своего внимания, включая в новое видение также и организационные вопросы?
M.P.: Да. Я начал понимать, что при разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Существует целое множество внутренних факторов, которые мешают менеджерам разработать эффективную стратегию и сделать правильный выбор, от которого зависит любая стратегия.
R.H.: И это означает полные изменения в вашем подходе и понимании?
M.P.: Нет, но это в значительной степени представляет движение вперед и расширение моих взглядов. Меня учили на классическом подходе Альфреда Чандлера (Alfred Chandler), который гласил, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и так далее — словом, все то, что должно быть учреждено в этой организации. При этом всегда признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Я начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально иная обратная зависимость, то есть все происходит наоборот.
R.H.: Вы можете привести нам пример?
M.P.: То, что думают менеджеры о конкуренции, то, как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования — все это оказывает влияние на выбор стратегии или, что более широко распространено, на выбор нестратегии. Это стало совершенно очевидным, когда я пытался определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства. В своих ранних работах я не подвергал сомнению важность процесса имплементации, но я считал стратегию доминирующим фактором, определяющим различия между компаниями. Теперь я начал понимать, что отделение стратегии от самого результативного процесса неверно. Нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственные) цепочки (value chain). Фактически различие наблюдается не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.
R.H.: А если точнее, то в чем заключается это различие?
M.P.: Развитие системы управления и производства включает в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании — то есть делать то же самое, что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только потому, что это — самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия — это выработка особенного вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.
R.H.: Вы хотите сказать, что совершенствование системы управления и производства может являться частью стратегии, в то время как стратегия не может быть исключительно связана с совершенствованием системы управления и производства?
M.P.: Я, пожалуй, скажу так. Совершенствование системы управления, производства и стратегия не являются взаимоисключающими. Оба эти фактора должны существовать. Совершенствование системы управления и производства представляет собой довольно сложную задачу. В этой сфере очень трудно сохранить преимущество, так как конкуренты также пытаются это сделать. В основе реального преимущества лежат различия в стратегической позиции, подкрепленные соответствующей деятельностью. Когда для меня эта разница стала ясной, я начал понимать, что большинство из того, что делают менеджеры, лежит в сфере совершенствования системы управления и производства, в попытках найти хорошие и наилучшие универсальные способы конкурентной борьбы. Большое развитие эти тенденции получили в 1980-1990 годах, что привело к вытеснению из компаний стратегии. Дополнительный толчок этому направлению придали и организационные проблемы.
R.H.: Какие в результате этого возникли проблемы, которые, в свою очередь, оказали огромное влияние на стратегию?
M.P.: Многие факторы, связанные с организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов — это границы восприятия (когнитивные границы). Они относятся к тому, как менеджеры воспринимают конкурентную борьбу, и обозначают те пределы, с которыми сталкиваются отдельные работники и группы при решении сложных проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно понимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное — совершенствование системы управления и производства, и полагают, что это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они и стремятся стать первыми. К сожалению, такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохраняться. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.
R.H. Почему вы считаете, что менеджеры думают именно так?
M.P.: Подобное понимание конкуренции складывалась частично благодаря литературе. Описывая "новую экономику", авторы заявляют, что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными, гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Это, конечно, верно, но лишь частично. Подобная точка зрения приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Но подобная конкуренция как раз сама приводит к оправданию вышеупомянутых предсказаний. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество. Покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, так как другие параметры выбора между тем или иным производителем отсутствуют. Это приводит к снижению цен в отрасли. Таким образом, можно сделать вывод, что то, как вы понимаете конкуренцию, означает то, как вы думаете о стратегии.
R.H.: Существуют ли другие когнитивные проблемы?
M.P.: О другой подобной проблеме много говорили в своих работах Генри Минцберг (Henry Mintzberg) и другие. С описательной точки зрения я поддерживаю их выводы, но, подчеркиваю, я не согласен с ними с нормативной точки зрения. Создание компании — это сложный многосторонний процесс. Одной из сложных концептуальных проблем является поиск индивидуального, неповторимого положения компании на рынке, которое основывается на тесном взаимодействии всех видов деятельности. Стратегия включает в себя когнитивную проблему, основанную на умении видеть целостную картину, составленную из многочисленных отдельных составляющих элементов. И эта проблема представляет большую сложность (и интерес) для ее разрешения, и если мы сравним ее с проблемой совершенствования системы управления и производства, то мы убедимся, что последняя достаточно нетрудная с точки зрения когнитивного фактора. В последнем случае вполне возможно разбить проблему на составляющие части (отдельные виды деятельности), потребовать от менеджеров, чтобы они постарались где угодно найти способы улучшения ситуации и внедрить их в практику. Таким образом, вы можете убедиться, почему границы восприятия (когнитивные границы) способствуют инкрементализму. Минцберг и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии. Поэтому они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными (добавочными) совершенствованиями. Такая картина наблюдается во многих организациях. Пользуясь этой теорией, мы можем сделать вывод, что все добавочные улучшения направлены на эффективность производства. Однако логический инкрементализм может оказать разрушительное действие на конкурентоспособность компании. Учитывая, что в стратегии все виды деятельности взаимосвязаны и взаимообусловлены, маловероятно, что логический инкрементализм имеет что-либо общее со стратегией. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось. Почему же компании не отказываются от логического инкрементализма? Частично ответ заключается в границах восприятия — в том, как люди думают. И это во многом обусловлено тем, что у менеджеров отсутствуют подходящие стратегические инструменты.
R.H. Какие еще организационные проблемы оказывают отрицательное влияние на стратегию?
M.P.: Второй круг проблем сосредоточен вокруг системы оценки. Многие компании не умеют правильно оценивать свою деятельность. Например, основной функцией добавленной экономической стоимости является то, что при оценке своей деятельности компания должна отчитываться за стоимость капитала. Применяя такие системы оценки, как доходы или объем выпуска продукции, компании тем самым имеют тенденцию завышать доходы для небольших производств. Обычный способ ведения бухгалтерии недооценивает объем фактически выполненной работы (то есть реальную стоимость продукции), так как, например, сложные производственные линии требуют большего объема работ для своей установки и дальнейшей эксплуатации. Этот вопрос неоднократно освещался в литературе, рассматривающей проблему стоимости, основанной на деятельности. Там предлагался следующий вывод, что в большинстве компаний система оценки представляется искаженной. В результате компании зарабатывают прибыль лишь от малой доли того, что они делают. И эта прибыль затем растрачивается на другие виды деятельности, которые осуществляет эта компания. Все эти ошибки в системе оценки работают против стратегии. Имея ошибочную систему оценки, вы думаете, что улучшаете доходность компании, расширяя производство и увеличивая накладные расходы. Точная система оценки будет показывать, что большая часть прибыли компании приходит от тех производств, где эту прибыль можно явно обнаружить, где она заметна, и расширение стратегии фактически уничтожит эту прибыль, а не увеличит ее. То есть нынешние системы оценки работают также против стратегии.
R.H.: Вы упомянули о трех классах организационных барьеров в отношении стратегии. В своем ответе вы назвали проблемы восприятия и проблемы оценки. Что же относится к третьему классу?
M.P.: Третья область относится к структуре организации и системе оплаты. И здесь также есть силы, которые направлены против стратегии, силы, поддерживающие конкуренцию систем управления и производства. По своей сути стратегия тесно связана с выбором и различного рода уступками, которые очень часто считаются сопряженными с риском, потому что компания должна оторваться от своих конкурентов. В этом случае, если выбор неправилен, тогда менеджеры выглядят глупо, когда конкурирующие фирмы преуспевают у них на глазах. Это создает целую серию проблем, связанных как с акционерами, так и с ситуацией внутри самой компании. Эти проблемы получили название "принципиальных агентских". Эти проблемы заставляют как старших менеджеров, так и менеджеров среднего звена придерживаться безопасной политики. Эта политика связана с использованием уже устоявшейся и принятой в отрасли системы управления и производства или с применением более передовой модели этой системы. Это — безопасный вид деятельности, потому что он облегчает задачу контроля и здесь нет необходимости размышлять о пригодности или непригодности стратегических различий. Поэтому здесь существует так называемый "принципиальный агентский уклон", который оказывает отрицательное влияние на стратегию. Чем больше полномочий для принятия решений предоставляется более низким уровням управления и производства, тем больше риск сползания к простому совершенствованию системы управления и производства на функциональном (производственном) уровне. Например, если генеральный директор поручает отделу маркетинга решать вопрос, связанный с улучшением и совершенствованием маркетинга этой компании, то этот отдел станет заниматься поиском лучших способов маркетинга, существующих в других компаниях, с целью их копирования и адаптации к условиям своей компании. То же самое будут делать и научно-исследовательские отделы, и производственные отделы и прочие подразделения компании. Все это закончится тем, что метод ведения конкурентной борьбы этой компании будет представлен в виде слагаемых методов ее функциональных подразделений. Следует отметить, что если у генерального директора не имеется целостной перспективы, целостного понимания процессов и событий, то очень трудно говорить о какой-либо стратегии. Обычно в задачу генерального директора входит объяснить отделу маркетинга, что политика этого отдела внутри компании должна затрагивать более широкие аспекты, нежели чем просто система управления и производства. Это объясняется особенным, отдельным позиционированием компании. Следовательно, делегирование полномочий в этом случае работает против стратегии, хотя и играет положительную роль в совершенствовании системы управления и производства.
R.H.: И эти проблемы пронизывают всю организацию?
M.P.: Да. Если посмотреть на структуры нижнего уровня компании, то можно заметить, что работники также предпочитают вопросы системы управления и производства стратегическим вопросам. Каким образом большинство работников оценивают самих себя? Обычно их оценка связана с их профессией — будь то инженер, продавец, рекламный агент, программист. Они сравнивают себя в пределах родственных им групп — например, инженеры сравнивают себя с такими же инженерами и т.д. То есть сопоставление идет по линии успеха или неуспеха деятельности. Например, в области информационных технологий: если передовые компании переходят на систему заказов по интернет, то наверняка их коллеги из других компаний постараются перенести эту практику в свои организации, подталкивая тем самым конкуренцию в системе управления и производства. Есть еще один пример противоречия стратегии. Он связан с системой оплаты труда. Индивидуальность положения компаний на рынке приводит к тому, что одни и те же навыки и опыт имеют высокую ценность в одной компании и не ценятся в другой компании, придерживающейся иной стратегии. В некотором смысле получается так, что чем более уникальна стратегия компании, тем меньше у ее работников возможности отстаивать свои собственные интересы. Рыночная цена таких работников становится ниже, и они могут представлять интерес разве что для тех конкурирующих организаций, которые поставили своей целью копирование стратегии этой компании. Подобная ситуация вот уже долгие годы складывается у нас в Harvard Business School. Эта ситуация стала результатом нашего уникального положения (позиционирования). Мы настаиваем, чтобы наши преподаватели составляли разнообразные case-studies и участвовали в разработке различных курсов. Но проблема заключается в том, что, если преподаватель захочет или вынужден будет перейти на другую работу, эти его навыки и опыт вряд ли ему потребуются, поэтому они не будут представлять ценность для будущего работодателя. И наоборот, многие преподаватели университетов пишут статьи в различных журналах, что повсюду считается ценным опытом. Такую же параллель можно провести и в компаниях. В некоторой степени работники имеют собственный интерес противостоять стратегии. Особенно это заметно в тех компаниях, где стаж работы сотрудников в компании не слишком большой (как, например, в компаниях Силиконовой Долины, известных высокой текучестью кадров). В таких организациях наблюдается тенденция к конкуренции в системе управления и производства и к различного рода имитациям.
R.H.: Поэтому вы и занялись корректировкой и расширением своего подхода к стратегии?
M.P.: Учитывая, что против стратегии действуют такие проблемы, как вопросы восприятия, оценки, структуры и стимулирования, компании, имеющие хорошую стратегию, должны обладать рядом общих характеристик. Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Такие люди также обладают необходимой силой для того, чтобы преодолеть все упомянутые проблемы. Такие компании зачастую формируют свой штат из сотрудников, приходящих к ним на работу из других отраслей. Все эти идеи имеют большое значение для роли и поведения руководителей компаний, и я надеюсь придать этим идеям дальнейшее развитие. Для обеспечения стратегического простора необходимо также модифицировать системы оценки, структуру организаций и систему стимулирования. Вся дискуссия началась с того, что была проведена различительная черта между эффективностью производства и стратегией, а также с попытками дать стратегии более точное, чем раньше было, определение. Долгое время к стратегии относились как к высокому творчеству, к осуществлению же стратегии, наоборот, подходили как к будничной, скучной, но необходимой работе. В своей новой работе я сделал попытку конкретизировать проблему стратегии. Мое определение стратегии неотъемлемым образом связано с деятельностью компаний. Взяв на вооружение подобный образ мышления, станет возможным пересмотреть некоторые принципы организационной структуры и системы стимулирования. В литературе, посвященной организационным проблемам, так или иначе затрагиваются те вопросы, которые я поднимаю, но они рассматриваются отдельно от вопросов стратегии.
R.H.: Как вы отметили, компании во многом отличаются друг от друга, но им приходится поступаться какими-то вопросами. Не приводит ли ваше исследование вас к выводу, что многие компании вместо того, чтобы поступиться чем-то, стараются слишком разбрасываться в своих целях?
M.P.: Ваши слова вполне справедливы. Есть много причин, почему компании разбрасываются. Во-первых, подобный подход считается менее рискованным и предполагает некоторую страховку в случае неудач. Во-вторых, многие менеджеры, помня о том, что "качество бесплатно", не считают необходимым поступаться чем-то. Они в одно и то же время пытаются достичь самых низких затрат и, одновременно, самого высокого качества. В моем исследовании предполагается, что в принципе компания может достичь обе эти цели одновременно, но такое случается крайне редко. Для того чтобы компания производила товар самого высокого качества и одновременно по самой низкой цене, необходимо, чтобы отсутствовала сильная конкуренция. Как только компания начинает разбрасываться в своих целях, ее положение становится уязвимым. Подобное разбрасывание обуславливается многими организационными причинами, о которых я уже говорил.
R.H.: Как вы полагаете, когда компании решают перестать разбрасываться, что с ними происходит? Могут ли они увеличить свою эффективность, имидж, качество товара, или же положение этих компаний ухудшится?
M.P.: Если у компании сильный брэнд и эта компания славится качеством своей продукции, ей легче несколько сдать свои позиции. Когда я это говорю, я ни в коем случае не считаю, что можно делать скоропалительные выводы о том, что наиболее приемлемо для компании: расти или сдавать позиции. Разные компании могут позволить себе отступление в разных направлениях. Это может частично зависеть от внутренних обстоятельств в компании или от положения конкурентов. Один из способов, который я предлагаю, заключается в том, чтобы провести проверку уровня прибыльности конкретного производства или конкретной услуги. Если затраты и усилия распределены правильно, то конкретное производство или ориентация на конкретный круг потребителей приносит компании больше прибыли. Проведя такое исследование, часто можно получить ясное представление, где и в какой области компания имеет уникальное положение. Это может подсказать, в каком направлении компании следует двигаться, не разбрасывая свои силы. Если компания обнаружит, что производство товара по более дешевым ценам не приносит ей прибыли, то это раскрывает ее слабые стороны, что может помочь решению проблемы. В попытках разработать и внедрить ясную стратегию компании часто остаются заложниками понятия величины компании. Все хотят стать крупными компаниями и быть ими, что отрицательно сказывается на стратегии. Но одним из ключевых факторов конкурентоспособности американских компаний является то, что они могут сокращаться и уменьшать свои объемы с достоинством. Это качество позволяет компаниям уйти из тех областей, где они и не должны работать, и сократить те производства, которые не соответствуют и порой противоречат общему положению компании и ее репутации.
R.H.: В своей работе вы писали, что есть три явных источника стратегических положений. Вы можете нам рассказать побольше об этом? Что надо знать менеджерам для того, чтобы правильно понять и применить эту идею?
M.P.: Основa любой стратегии — это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Те три источника стратегического положения, на которые мы с вами ссылаемся, — это три базовых типа границ.
R.H.: Понятно. И что это за три базовых типа границ?
M.P.: Один тип — это определить и ограничить предлагаемую компанией номенклатуру товаров или услуг. Я называю это "вариативным позиционированием". Второе — провести разграничение круга клиентов на основе их потребностей. И в-третьих, компания должна ограничить круг потребителей, исходя из принципов их доступности. Для стратегического позиционирования менеджеры должны внимательно изучить состояние дел в своей отрасли, используя все эти три фактора, и определить, существует ли для них выгодная ниша на рынке. Давайте возьмем вариативное позиционирование. Здесь начинать следует с составления списка всех ныне существующих и перспективных товаров и услуг, предлагаемых в этой отрасли. Следующая задача состоит в том, чтобы сгруппировать эти товары и услуги по категориям, основанным на экономических показателях тех ценовых (производственных) цепочек, которые обеспечивают эти товары и услуги. Устойчивое положение компании на рынке обеспечивается преимуществами, которые дает подгонка ценовой (производственной) цепочки под конкретные потребности. Победителем часто выходит та компания, которая способна найти новый способ группирования товаров (услуг) или потребителей. Хорошим примером является компания Dell. Многие компании ограничивают свое мышление полярными категориями: богатый покупатель — бедный покупатель. Компания Dell же сделала для себя вывод, что если ориентироваться на средний круг потребителей, где потребности этого круга вполне ясны, то вполне осуществимой становится целостная модель прямых продаж.
R.H.: А второй подход называется "позиционирование на основе потребностей", да?
M.P.: Да. Из литературы, посвященной маркетингу, мы давно уже знаем, что можно выделить различные группы потребителей с различными потребностями. Если сделать это творчески, то всегда можно обнаружить новую группу, а значит, и новое позиционирование. Однако в моей теории основное внимание уделяется тому, что для поддержки позиционирования недостаточно одного потребительского сегмента, здесь необходимо также задействовать и вопрос ценовой (производственной) цепочки.
R.H.: А что представляет собой третий тип позиционирования, основанный на факторе доступности?
M.P.: Этот тип основывается на выделении потребительских групп, к которым можно найти разные способы доступа. Например, компания Carmike Cinemas владеет кинотеатрами в городах и поселках, население которых составляет меньше 200 тыс. жителей. Для того чтобы в таких местах бизнес был эффективен, требуется работать не так, как в крупных городах, и компания Carmike достигла этого благодаря специализации.
R.H.: Какие трудности могут возникнуть у менеджеров при эффективном использовании этих подходов к позиционированию?
M.P.: Одна из трудностей — найти приемлемый способ определения границ в одном из трех путей, для того чтобы утвердить свою уникальность. Для стратегии часто требуется сочетание нескольких способов. Конечно, сложность заключается в том, чтобы найти и определить тот круг потребителей или товаров, которые еще не стали стратегической целью конкурентов. Также необходимо и чем-то поступиться, так как невозможно сразу всем угодить, то есть предоставлять одинаково хорошие услуги для выделенного круга потребителей и для всех остальных одновременно.
R.H.: В некоторых из своих последних работ вы писали об организационном порядке первой, второй и третьей степени. Как вы думаете, что необходимо действующим менеджерам, чтобы понять эту проблему организационного порядка?
M.P.: Первая степень организационного порядка состоит в обычной последовательности действий. Производитель дешевого товара не тратит много на маркетинг и у него невысокие производственные затраты. Подобное понимание организационного порядка уже долгое время освещается в литературе, и менеджеры имеют об этом хорошее представление.
R.H.: Что же вы имеете в виду под организационным порядком второй и третьей степени?
M.P.: При второй степени все виды деятельности получают дополнительный толчок (экономисты называют это комплементарностью). Например, в розничной сети просто торговля усиливается логистической моделью, и оба этих вида деятельности функционируют совместно. Третья степень организационного порядка возникает там, где существует оптимизация всей деятельности внутри всей ценовой (производственной) цепочки (то есть одна деятельность заменяет другие). Розничный продавец может хранить товар на складе вместо того, чтобы регулярно пополнять его с помощью дистрибьютера.
R.H.: Позвольте мне обратиться к еще одной вашей идее, которую вы упоминали в своих работах, — использование систем деятельности для создания ценности и для разработки уникальной стратегии. Что надо знать менеджерам, если они хотят научиться тому, как разрабатывать системы деятельности? Мне кажется, что полагаться на интуицию в этом вопросе нельзя, здесь нужно мыслить.
M.P.: Да, действительно так. Я могу двояко подойти к вашему вопросу. Во-первых, например, такая компания, как Southwest Airlines, может разработать свою систему деятельности? Мы провели кое-какое исследование, касающееся исторического развития систем деятельности. При этом мы обнаружили, что в редких случаях компании имеют такие системы с самого своего начала. Обычно они начинают с основных видов деятельности, и лишь с прошествием некоторого времени эти компании могут видеть новые возможности для расширения своей существующей системы. Те связи, которые раньше воспринимались интуитивно, теперь становятся явно выраженными. Хорошие компании также продолжают расширять свою систему деятельности, основываясь на тех новых возможностях, которые предоставляют изменения в технологии и другие внешние условия. Например, десять лет назад в банковской системе наиболее удобными считались банковские автоматы. Сегодня же наиболее удобными и популярными являются система электронных платежей и микрофилиалы банков в розничных торговых точках. По-другому на ваш вопрос можно ответить, возвращаясь к проблеме границ восприятия. Вряд ли сейчас часто можно встретить людей, которые начинают дело с нуля и которым приходится создавать новую систему деятельности в соответствии с новым позиционированием. В действительности процесс заключается в том, чтобы начать, модернизировать, улучшить и расширить. Именно таким и должен быть процесс разработки систем деятельности, и менеджерам, занимающимся этой проблемой, не надо пытаться сразу решить задачу с десятью неизвестными. Для начала надо определить круг деятельности в определенную точку времени. Затем нужно исследовать то, как отдельные виды деятельности соотносятся с другими. Это позволит понять складывающийся порядок. Все это время в книгах, посвященных стратегии, весь этот упомянутый процесс рассматривался только лишь в рамках одного процесса планирования. На самом деле стратегия — это не статичное явление. Компании хотят и пытаются найти то правильное начало, которое бы предопределило их дальнейшее развитие. После этого уже можно заняться и нюансами. Это — бесконечный процесс.
R.H.: В своей недавней статье вы интересно писали о том, что японские компании в последние годы не могут эффективно конкурировать на рынке. Вы связывали эту их неспособность с отсутствием стратегии. Могут ли эти компании измениться, или же это предопределено их культурой?
M.P.: Недавно я, вместе с некоторыми из моих коллег, работал над книгой, посвященной конкуренции в Японии. Благодаря историческим и культурным предпосылкам японские компании имели большой успех в совершенствовании эффективности производства, но они сталкиваются с большими проблемами в отношении разработки ясных стратегических направлений. Они с готовностью быстро копируют новые товары, новые услуги, новые подходы. Запад не может конкурировать с ними в плане традиционного подхода к эффективности производства. И в то же время японские компании находятся далеко позади в таких новых областях, как информационные технологии. Если сравнить США и Японию, то в Японии в два-три раза больше уделяется внимания организационным проблемам, чем стратегии. Япония — это страна консенсуса. Это очень эгалитарное общество, где мало поощряется индивидуальная инициатива и где менеджеры не любят рисковать (они стараются имитировать и копировать). Действительная проблема, с которой сталкиваются японские фирмы, — это процесс разработки и внедрения новой стратегии, которая требует глубоких изменений в культуре и в организационной структуре. На сегодняшний день в Японии очень мало компаний, обладающих ясной стратегией, — и, более того, они просто являются исключениями из правил. Это плохие новости. Хорошей новостью является то, что дела в Японии идут сейчас очень плохо. Страна уже начинает пересматривать свои позиции, и не исключено, что давно устоявшееся культура подвергнется изменениям.
R.H.: Как вы полагаете, тем японским фирмам, которые работают на рынках США, легче измениться, чем если бы они работали только на внутреннем рынке Японии?
M.P.: Да, я так считаю. Одним из самых больших препятствий для стратегии в японских фирмах является модель гарантированного места работы. Эта модель приводит к тому, что фирмы выбиваются из сил для того, чтобы собрать достаточное количество дохода, чтобы иметь возможность содержать своих работников. И все же любая компания, которая пытается гарантировать сохранение рабочих мест, гарантированно способствует безработице. В эту ловушку и попались японские фирмы. Они продолжают держать работников даже в тех случаях, когда они неконкурентоспособны. Более того, это толкает фирмы к тому, что они начинают заниматься бизнесом, в котором у них нет никакого опыта и знаний. Японские фирмы, работающие за рубежом, реже сталкиваются с такими проблемами. Поэтому, в некотором роде, зарубежные филиалы японских фирм должны служить для них местом, где можно научиться стратегии. Здесь я должен отметить, что в ходе своих исследований я обнаружил, что японские транснациональные корпорации почти всегда своими основными конкурентами считают японские фирмы.
R.H.: Всегда ли такое поведение обусловлено культурным аспектом? Всегда ли они хотят благополучно выглядеть в глазах своих соотечественников?
M.P.: Да, это так. Как вы, наверное, знаете, японская пресса пристально и широко освещает ситуацию в японских компаниях. Престиж и социальный статус человека во многом связан с той компанией, где он работает. Это приводит к тому, что имитация становится многосторонней.
R.H.: Позвольте мне завершить наше интервью таким вопросом. В каких трех аспектах должны преуспевать менеджеры, если они хотят эффективно конкурировать в XXI веке?
M.P.: Первое — они должны больше внимания уделять стратегии. После окончания эры совершенствования системы управления и производства мы должны возвратиться к стратегии. Второе — необходимо восстановить былую роль генерального директора. Мы видим, что за последние несколько десятилетий роль генерального директора отошла на второй план. Слишком многие высокопоставленные руководители считают, что их обязанность — заключать сделки и делегировать свои полномочия. В стратегических вопросах у генерального директора главная роль. Третье — мы должны будем завершить эру, основанную на затратах и ценах, и перейти к эре дифференцированного подхода (как к покупателям, так и к конкурентам). Имитация отрицательно сказывается на выборе потребителя и на цене товара. Имитация — это побочный продукт конкуренции в области производственной эффективности. В свою очередь, компании зашли очень далеко в своей борьбе за снижение цен со своими поставщиками. Необходимо перейти к другому, более высокому, уровню понимания — понимания того, что неотъемлемой частью конкурентной борьбы является создание такого вида товара или услуги, который получит наибольшее потребительское значение, а также установление различных цен на различные товары, если они отличаются по качеству и по тому, на какой сегмент потребительского рынка они рассчитаны.
*Richard M. Hodgetts является профессором на кафедре менеджмента в Floridа International University. Он — автор и соавтор 22 брошюр (включая International Management [McGraw-Hill, 1991]), которые он написал в соавторстве с Fred Luthans. Он имеет научные степени таких учебных заведений, как New York University, Indiana University, University of Oklahoma.
|
|
