Ложный путь к эффективности

Чем больше требований предъявляется к эффективности бизнеса, тем чаще топ-менеджмент пытается найти наиболее подходящую структуру корпоративной организации и сталкивается с непреодолимыми препятствиями на пути к этой иллюзорной цели. Желание руководителей создать организацию, способствующую росту эффективности, конечно, понятно. Чего нельзя сказать, однако, о том, какими способами это сделать. Слишком часто менеджеры заблуждались по поводу того, каким образом совершить переход из одного качественного состояния организации в другое.

Вероятно, вам неоднократно приходилось слышать, что ...

...«МЫ ДОЛЖНЫ МГНОВЕННО ПЕРЕЙТИ К НУЖНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА»

После того как руководители компании достигают согласия в формулировке стратегии, у них появляется большое искушение быстро подкорректировать отдельные элементы организационной системы, чтобы реализовать эту стратегию. В конце концов, всем известно, что организационная структура следует за стратегией. Так зачем медлить?

Однако на практике изменение стратегии зачастую требует не корректировки, а кардинальной перестройки организационной системы, поэтому необходимо провести значительную подготовительную работу.

Так, новая стратегия одной компании требовала внедрения более простых и гибких механизмов взаимодействия с потребителями. На первый взгляд казалось, что добиться этой цели можно совершенно элементарно: нужно только упростить существующие бизнес–процессы и сделать их более чуткими к изменениям потребностей клиентов. Но как это должно было выглядеть с практической точки зрения? Означало ли это, что все однородные виды деятельности должны были быть объединены в дном структурном подразделении или вообще поручены одному работнику? Или это предполагало сохранение существующей функциональной специализации подразделений, но при более тесной кооперации между участниками процесса благодаря повышению качества информации и изменению системы оценки результатов работы?

В любом случае компания должна была определить, какие виды деятельности в результате проведенных преобразований будут выполнять подразделения, непосредственно обслуживающие потребителей, а какие — другие подразделения. Вообще не понятно, как могла компания всерьез заниматься решением глобальных задач организационного характера, предварительно не решив эту (и многие другие) микропроблемы. Можно ли было рассчитывать на успех, не добившись сначала согласованной позиции всех топ-менеджеров по поводу того, какой должна стать управленческая структура? Разумеется, нет.

В данной компании вице-президент по продажам занял жесткую позицию, настаивая на том, чтобы все виды деятельности, предполагавшие контакты с клиентами, были переданы его подразделению, поскольку именно оно находилось «на переднем крае» общения с потребителями. Неудивительно, что другие вице-президенты — по маркетингу, производству и снабжению — выступили против, утверждая, что есть и другие способы наладить тесную координацию. Каждый из них в подтверждение привел много доводов, ссылаясь на общее определение стратегии как на наиболее весомый аргумент в свою пользу. Дискуссия приобрела весьма эмоциональный характер, и каждый ее участник начал воспринимать любой контраргумент как личное оскорбление.

Однако если эмоции и не выходят на поверхность, все равно остаются различные «подводные течения». Когда согласие достигается легко и быстро, это зачастую означает, что обсуждение проходило поверхностно, и неоднозначная трактовка принятых решений впоследствии не только возможна, но и практически неизбежна. А это приведет к возникновению трений между низшими подразделениями за спиной у генерального директора.

Неудивительно, что организационная структура, формирующаяся в результате подобных трений, зачастую не соответствует стратегическим целям повышения эффективности. Она будет отражать существующий баланс сил внутри компании, и попытки найти компромисс в процессе удовлетворения запросов различных категорий клиентов окажутся бесплодными.

Таким образом, желание «перескочить» от одной системы организации бизнеса к другой, скорее всего, приведет к провалу всей стратегии. Единственным способом избежать этого является тщательный анализ топ-менеджерами всех промежуточных стадий организационной перестройки. На каждой из них должно быть четко определено, какие преобразования необходимо провести (например, новые подходы к деятельности, новые информационные или материальные потоки), чтобы добиться запланированных параметров эффективности. Только после этого можно перейти к продуктивному обсуждению новой организационной структуры компании. Безусловно, личные амбиции и субъективные точки зрения будут присутствовать и в данном случае, но они будут уравновешены более глубоким пониманием того, какие именно изменения на операционном уровне требуются для реализации новой стратегии.

Вернемся к нашему примеру. При детальном обсуждении указанных проблем внутри компании было выяснено, что все поддерживают идею передачи ответственности за обслуживание клиента конкретному сотруднику. Такого сотрудника клиент мог бы рассматривать как «своего человека» в компании, который сможет удовлетворять все его потребности — от поставок до послепродажного обслуживания. При этом выяснилось, что работники отдела продаж не обладают необходимой квалификацией для такой сложной роли, поэтому было решено, что с одним клиентом будут работать сразу два сотрудника компании.

Чтобы эта схема начала работать, необходимо было тесно увязать пары «своих людей» соответствующими информационными потоками и системой оценки результатов. Лишь при таких условиях компания гарантировала клиенту, что эти работники будут действовать как единая команда, отвечающая за удовлетворение его запросов. Только после этого можно было начинать реорганизацию компании.

...«НАМ НУЖНА ЕДИНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ ВСЕГО БИЗНЕСА КОМПАНИИ»

Стремясь из лучших побуждений обеспечить простоту и прозрачность бизнеса, руководители компаний, как правило, хотят разработать единую организационную модель для всех процессов. Этот принцип настолько распространен, что зачастую даже специально не оговаривается. На самом деле, такого быть не должно. Определение организационной модели — процесс не абстрактный. Оно должно происходить на основе конкретного анализа составляющих ее операционных процессов.

Рассмотрим, например, компьютерную компанию, ориентированную на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Чтобы сохранить лидерство в разработке новых продуктов и гарантировать быструю доставку их потребителям, компании нужно было обеспечить выполнение абсолютно разных профессиональных требований. Так, лидерство в области инноваций требовало объединения разных ресурсов в рамках высокорискованных проектов с очень жесткими сроками завершения. Для этих проектов издержки имели второстепенное значение по сравнению со сроками выхода на рынок с наиболее востребованными продуктами. Напротив, процесс организации и планирования поставок был гораздо более предсказуем, поэтому он не требовал дополнительных ресурсов. Здесь достаточно было обеспечить координацию имеющихся направлений деятельности, чтобы добиться минимального уровня издержек и точных сроков поставок при сохранении надежности.

Организационные модели, соответствующие этим бизнес-процессам, не могли быть одинаковыми. Для реализации инновационных проектов необходимо было создать небольшие сплоченные группы из специалистов нескольких подразделений, обладающих различными профессиональными навыками. Такая организация способствовала повышению эффективности труда, поскольку участники групп чувствовали себя членами одной команды, несмотря на формальную принадлежность к разным подразделениям. Система оценки результатов была ориентирована на достижения всей команды, причем главное внимание уделялось времени выхода на рынок с новым продуктом, а не издержкам производства. При этом предусматривалось вознаграждение как за результаты всей группы, так и за вклад отдельных участников.

Что касается материально–технического снабжения и сбыта, то здесь потребности в создании групп не было, поскольку необходимая координация могла быть обеспечена за счет интеграции информационных потоков. Поэтому люди могли оставаться в своих подразделениях, и такая географическая «распыленность» способствовала снижению операционных издержек. Кроме того, необходимость использования экономии от увеличения масштаба предполагала дальнейшую централизацию управления. Системы оценки результатов деятельности фокусировались только на соответствии индивидуальных показателей запланированным параметрам операционных издержек, скорости и гарантии. Поэтому система материального стимулирования также была нацелена на поощрение индивидуальных, а не коллективных результатов труда.

Конечно, различные подходы к организации бизнес-процессов создавали определенные трудности. Однако внедрение единой организационной модели для всего бизнеса повлекло бы серьезные ухудшения показателей всей компании.

... «СОТРУДНИКИ, ЗАНЯТЫЕ ОБСЛУЖИВАНИЕМ КЛИЕНТОВ, ДОЛЖНЫ САМИ ОПРЕДЕЛЯТЬ НАИБОЛЕЕ ПОДХОДЯЩИЕ ДЛЯ СЕБЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ»

Стремление передать наемным работникам право определять модели организации является абсолютно естественным в наше время всеобщего делегирования полномочий. Однако это стремление необходимо ограничивать по крайней мере на первых стадиях формирования организационной системы.

Большинство компаний сегодня принимают стратегии, которые предполагают значительные и даже радикальные преобразования хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, зачастую требует отказа от традиционных организационных подходов. Сотрудники, занятые обслуживанием клиентов, как правило, не знают всей перспективы развития компании и не обладают достаточной широтой взгляда, чтобы понять, какие требования предъявляет новая стратегия к различным бизнес-процессам. Поэтому разработка организационной системы должна идти «сверху вниз».

В качестве примера можно привести еще одну компьютерную компанию, которой необходимо было сократить затраты на маркетинг и организацию продаж при одновременном повышении качества обслуживания клиентов. Компания рассчитывала использовать опыт успешной реализации программы контроля качества. Была сформирована специальная группа из числа сотрудников, занятых клиентским обслуживанием, которая должна была разработать предложения по изменению действующей организационной структуры. Участники группы с энтузиазмом взялись за дело, но так и не смогли найти решение, которое обеспечивало бы достижение требуемого уровня эффективности. Перед ними возникли две проблемы. Во-первых, им удалось выработать предложения, реализация которых привела бы лишь к незначительным улучшениям, да и то за счет сокращения их должностей. Во-вторых, некоторые выдвинутые ими предложения затрагивали несколько бизнес-функций, а это вызвало ожесточенное сопротивление менеджеров среднего звена.

Руководство компании было вынуждено вмешаться в процесс реорганизации. Несколько старших менеджеров были включены в состав специальной группы, а из сотрудников, обслуживающих клиентов, оставлены наиболее инициативные. Когда процесс был организован по принципу «сверху вниз», группе удалось найти действительно радикально лучшее предложение: отказ от традиционных услуг продавцов, обеспечение клиентам прямого доступа к информации и корпоративной системе размещения заказов. Продавцы стали консультантами, которые вместе с клиентами должны были разрабатывать решения, соответствующие потребностям их бизнеса.

... «МЫ ДОЛЖНЫ ПОНЯТЬ РЕАКЦИЮ КАЖДОГО СОТРУДНИКА НА ПРЕДСТОЯЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЧИНАТЬ ПРЕТВОРЯТЬ ИХ В ЖИЗНЬ»

Иногда топ-менеджеры проявляют излишнюю осторожность при внедрении новой организационной системы: им хочется знать, какова будет реакция каждого сотрудника. Такая позиция понятна, ведь новая организационная модель в некотором смысле представляет угрозу для существующих бизнес–процессов и для уже имеющейся эффективности бизнеса. Что, например, может произойти, если новая система материального стимулирования вызовет у сотрудников совсем не такую реакцию, как планировалось? Что, если работникам, занятым обслуживанием клиентов, будет не хватать информации для принятия правильных решений? А если эти работники почувствуют, что им не хватает квалификации? А если потребителям не понравятся изменения в системе обслуживания клиентов?

Между тем ни один человек независимо от имеющейся у него информации о будущей организационной системе не может знать заранее ответы на все эти вопросы. Повседневная деятельность слишком сложна, и невозможно учесть все ее нюансы даже в самом детализированном плане. Как однажды сказал мой коллега Йоши Йокояма, жизнь сама заполнит пустые места. Изменения в первоначальных планах неизбежны. Равно как неизбежны поправки на личностные качества менеджеров. Тем более что в х де реализации плана наверняка появятся новые удачные идеи. Однако эти изменения отнюдь не свидетельствуют о том, что первоначальный план был неудачен. Они являются результатом приобретения новых знаний.

Топ-менеджеры одной компании, например, потратили два года на разработку новой организационной концепции. Спустя год после ее внедрения они поняли, что покупателям не нравятся новшества. Компания впустую потратила время и, более того, потеряла значительную часть рынка. Участвовавшие в этом неудачном эксперименте сотрудники были деморализованы. Менеджеры пытались составить новый план деятельности с учетом всех мельчайших деталей, но успеха это не принесло. Они все старались предугадать сами, в то время как жизнь проверила бы правильность их решений.

Всего этого можно избежать. Например, если руководители компании станут рассматривать внедрение новой организационной системы не как единовременное событие, а как серию определенных шагов, они смогут значительно уменьшить риск сбиться с намеченного пути. Кроме того, они смогут создать специальные «плацдармы» для длительных изменений в такой области, как, например, подготовка новых профессиональных навыков. Такими «плацдармами» могут, например, быть соответствующие изменения в системах оценки и материального стимулирования труда, на которые чутко реагируют сотрудники.

Примерно то же значение имеют и так называемые пилотные внедрения ключевых элементов новой организационной системы. Так, иногда можно вычленить некоторую часть бизнеса (например, отдельный географический рынок или отдельную продуктовую категорию), чтобы протестировать в ней новые организационные подходы. Это напоминает быстрое макетирование (т. е. создание упрощенной демонстрационной версии продукта), которое сегодня считается наиболее успешной практикой в разработке компьютерного программного обеспечения.

... «МЫ НЕ МОЖЕМ ПОЗВОЛИТЬ СЕБЕ МЕДЛИТЬ, НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА НЕОБХОДИМА НЕМЕДЛЕННО»

В связи с тем что усиливается конкуренция, а показатели деятельности ухудшаются, руководители компании отчетливо понимают, что не могут позволить себе роскоши оттачивать отдельные элементы организационной структуры. Новая структура и осуществление новых надежд на повышение эффективности требуются как можно скорее. Промедление недопустимо.

Проблема заключается в том, что слишком часто реализация программ в «пожарном» порядке приводит к печальному результату: «сгорает» весь бизнес. Головокружительная скорость принятия решений оправдана только в критических ситуациях, когда без таких действий перед компанией могут захлопнуться двери в будущее. Но такие ситуации крайне редки. В большинстве случаев у менеджеров имеется в запасе, по крайней мере, от 12 до 18 месяцев, чтобы существенно улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Одна страховая компания внезапно решила внедрить новый метод по обработке страховых исков. Этот подход, в частности, предусматривал, что каждый возьмет на себя дополнительные функции, ранее выполнявшиеся несколькими работниками. Однако неожиданностью стало сопротивление со стороны работников, на плечи которых должны были лечь дополнительные обязанности. Никто в компании фактически не понимал, какие именно изменения необходимы в корпоративной информационной системе для поддержания новых бизнес-процессов. Более того, даже если бы кто-нибудь захотел разобраться в этом вопросе, времени на это не было бы: все делалось в «пожарном» порядке.

Еще раз повторим: при перестройке организационной системы лучших результатов компания может достичь, если будет придерживаться «золотой середины»: сохранять баланс между необходимостью быстро повысить эффективность бизнеса и важностью грамотного управления рисками. Как уже отмечалось, разделение процесса на несколько этапов и тестирование в х де реализации пилотных проектов позволяет определить, что необходимо предпринять для минимизации сопротивления работников или какие инструменты управления бизнес-процессами лучше использовать.

... «МЫ ОПРЕДЕЛИМ НОВУЮ СТРУКТУРУ, А СОТРУДНИКИ ПУСТЬ САМИ РАЗБИРАЮТСЯ С ДЕТАЛЯМИ»

Когда руководители компании планируют новую организацию, нередко они концентрируют все внимание только на том, кто кому будет подчиняться. Этому есть немало причин. Главная же заключается в том, что структуру подразделений легче описать на бумаге, чем применить на практике. Рисовать схемы организационной структуры действительно намного проще, чем, скажем, разбираться с с держанием информационных потоков, которые потребуются подразделениям, связанным с обслуживанием клиентов.

Структура организации — это мощный рычаг, но действует он скорее как кувалда, а не как скальпель. Полагаться только на него чревато последствиями. Не менее опасной является передача разработки новой организационной системы на нижние уровни компании. Успех или неудача организации во многом зависит от таких элементов, как корпоративный стиль, общие ценности, системные связи и т. п. Только высшее руководство компании в полной мере обладает видением перспективы, позволяющей объединить различные элементы.

Руководители одной компании приняли план радикальной организационной перестройки, предусматривающий создание производственных объединений, находящихся в подчинении сотрудников, ответственных за процессы, а не функциональных менеджеров. В связи с этим топ-менеджеры передали полномочия по детализации схемы и ее внедрению нескольким группам менеджеров нижнего звена. Вскоре группа, занимающаяся обеспечением новых производственных объединений информационными технологиями, пришла к выводу, что решение поставленных перед ней задач невозможно без коренной перестройки всей информационной системы компании. Поскольку для такой перестройки требовалось от 3 до 5 лет, менеджеры группы фактически поставили руководителей фирмы перед неприятным выбором: либо оставить новые производственные объединения без необходимых технологий, либо отложить внедрение новой организационной модели на довольно длительные сроки.

В дело был вынужден вмешаться генеральный директор. Он изменил состав группы топ-менеджеров и взял под личный контроль решение этой дилеммы. Выяснилось: если бы специальная группа смогла правильно определить, какая информация действительно необходима производственным командам, она разработала бы поэтапный переход к новой информационной системе, который потребовал бы всего 12 месяцев. Таким образом, отсутствие достаточной широты взглядов членов группы привело к тому, что они не по своей вине не смогли решить задачу обеспечения производственных объединений соответствующей информацией при затрате на это минимума времени.

Таким образом, напрашивается простой вывод: участие руководителей компании в формировании новой организационной модели должно быть постоянным вплоть до окончания процесса внедрения этой модели. При этом старшие менеджеры должны нести ответственность как при определении всех основных элементов новой структуры, так и при принятии ключевых решений.

... «МЫ СМОЖЕМ ОЦЕНИТЬ ПРАВИЛЬНОСТЬ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ТОЛЬКО ЧЕРЕЗ 2-3 ГОДА, КОГДА ВСЕ ВСТАНЕТ НА СВОИ МЕСТА»

Нередко эффективность новой организационной структуры в полной мере можно оценить только спустя несколько лет после ее внедрения. Однако возможно и даже необходимо заранее определить некие контрольные точки, которые могли бы дать четкое представление о прогрессе на пути к достижению цели, а не просто проведенных мероприятиях. Завершила ли специальная группа разработку новой организационной структуры? Был ли пилотный проект реализован в нужные сроки? Правильно ли определены потребности в новых информационных технологиях? На все эти вопросы можно дать положительный ответ, даже не имея четкого представления о том, был ли компанией достигнут ощутимый прогресс в повышении эффективности.

Наибольшую опасность, которая связана с непониманием руководством важности таких контрольных точек, представляет утрата стимулов к продолжению организационной перестройки уже на ранних стадиях.

Так, одна розничная компания приступила к перестройке организационной структуры с целью повышения эффективности в долгосрочной перспективе без определения контрольных точек. Через год группа по координации процесса структурной перестройки перестала собираться на заседания, и вскоре обнаружилось, что прогресс в реализации разработанных планов остановился на полугодовой отметке. Анализ причин показал, что члены группы натолкнулись на сильное сопротивление сотрудников компании организационным переменам и нежелание терпеливо ожидать позитивных изменений в результатах деятельности.

Учитывая возросшую напряженность в компании, руководители приняли решение немедленно осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности. Однако затраченные ресурсы не приносили результатов, и к тому же на преобразования ушло много времени. В итоге генеральный директор заявил, что специальная группа распускается.

Контрольные точки действительно могут принести ощутимую пользу. При условии их правильного определения они позволяют убедиться, что вопросы, связанные с повышением эффективности, решаются вовремя, а структурные преобразования проводятся своевременно и последовательно. Контрольные точки также имеют большое значение для создания доверия работников к усилиям руководства по внедрению новой организационной структуры: внутри компании будет расти уверенность в оправданности изменений, поскольку действия руководства дают реальный положительный результат.

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Исходя из указанных наиболее типичных ошибок в организации бизнеса, нам хочется дать некоторые общие рекомендации генеральным директорам компаний по поводу того, как реализовать потенциал стратегий повышения эффективности бизнеса.

Движение «от стратегии к организации» должно осуществляться поэтапно. Радикальная перестройка организационной системы оправдана только в тех случаях, когда она способствует преобразованию операционных процессов, которое необходимо для повышения эффективности в соответствии с целями новой стратегии.

Руководитель компании должен быть готовым к тому, что существует не одна, а несколько организационных моделей. В тех случаях, когда ключевые бизнес-процессы существенно различны, их организация может потребовать принятия различных моделей.

Процесс перестройки организационной системы, по крайней мере, на начальных этапах, должен осуществляться по принципу «сверху вниз». Подлинные «прорывы» в эффективности работы производственных подразделений или корпораций, как правило, редко происходят в результате постепенных, частичных изменений, которые начинаются с нижних уровней организации. Коренные преобразования предполагают наличие целостного, комплексного подхода, а им обладают только старшие менеджеры. Разумеется, процесс реорганизации не может быть осуществлен без участия всех сотрудников, особенно тех, кто обслуживает клиентов и потому зачастую может дать ценные советы по совершенствованию устройства бизнеса.

Чтобы увязать воедино две проблемы: срочности преобразований и связанных с этим рисков, важно разделить процесс на несколько стадий и реализовать пилотные проекты. Генеральным директорам компаний следует избегать двух соблазнов: дожидаться, пока все мельчайшие детали новой организационной структуры будут отточены, либо, напротив, мчаться к новой системе организации бизнеса сломя голову, в результате чего многие вопросы не будут решены должным образом и в должное время.

Руководитель компании должен обращать внимание на все элементы организационной системы, не ограничиваясь изменениями в структуре. Успех новой организации зависит от того, насколько хорошо все элементы организации согласованы друг с другом. Старшие менеджеры не должны делегировать право принятия критически важных решений по поводу любого элемента системы нижним звеньям управленческой иерархии.

В начале организационных преобразований необходимо наметить контрольные точки, соответствующие определенному уровню прогресса в повышении эффективности бизнеса. Группа топ-менеджеров, занимающаяся разработкой и внедрением новой организационной системы, должна не только установить долгосрочные целевые уровни эффективности, но и нести ответственность за последовательное достижение этих показателей на всем пути осуществления этой системы. Поэтому необходимо наметить контрольные точки, в которых можно будет проконтролировать прогресс в повышении эффективности. Без таких точек достижение долгосрочных целей будет находиться под угрозой.

Разумеется, эти рекомендации не являются панацеей. Не существует единого подхода или общей конфигурации, способных обеспечить оптимальный результат для всех типов организации бизнеса и во всех обстоятельствах. Не существует и способов избежать тяжелой, кропотливой работы при реализации новой стратегии: в любом случае придется преодолевать всевозможные трудности сначала операционного, а затем организационного плана. Те компании, которые выберут правильный курс и преодолеют препятствия, смогут достичь такого уровня эффективности, который окажется по силам лишь небольшой группе конкурентов. А возможно, и вообще никому...