В поисках упругости

В чем основная причина неспособности многих корпораций приспособится к быстро меняющейся реальности? Возможно, все дело в стратегической модели бизнеса, унаследованной от прошлой, индустриальной эпохи.

При всей непредсказуемости рыночной экономики, в более стабильные времена компании могли рассчитывать на определенное постоянство своей модели бизнеса. Такой подход можно назвать инерционным. Например, такие компании как General Motors или Coca-Cola, могли на протяжении более чем 100 лет разрабатывать относительно неизменную линейку продуктов (автомобили всегда имели четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а газированные напитки продолжали пользоваться спросом). В других случаях, слишком высокий порог капиталовложений предотвращал появление конкурентов (как в нефтяной или аэрокосмической отрасли). В наше время, однако, инерция уже не играет той роли, что прежде. Конечно, и сейчас очень важно иметь преданных компании потребителей, известный брэнд, сложные индустриальные ноу-хау, преимущественный доступ к распределительным каналам и обширный набор патентов. Но весь этот набор факторов может легко потерять значение, поскольку увеличились другие аспекты, враждебные инерции: технологические революции, геополитические кризисы, девертикализция отраслей, быстрые изменения вкусов потребителей, и огромное количество нетрадиционных конкурентов. В нынешней ситуации компании, которые рассчитывают преимущественно на давно существующие модели бизнеса, почти наверняка обрекают себя на поражение в конкурентной борьбе (хотя, в прошлом, руководители компаний могли позволить себе роскошь считать, что существующие модели бизнеса более или менее бессмертны.)

Сегодня успех компании напрямую зависит от ее способности трансформировать свою модель бизнеса до того, как обстоятельства заставят ее сделать это. Это верно и для Кока-Колы, пытающейся увеличить свою долю на рынке негазированных напитков, и для компании Sun, столкнувшейся с конкуренцией системы Linux в своем высокоприбыльном серверном бизнесе, и для многих других компаний. Успех зависит не от инерции, а от упругости — способности динамически изменять основные модели и стратегии бизнеса по мере изменения обстоятельств.

Упругость отнюдь не означает умение выходить из уже случившегося кризиса. Скорее это — постоянная готовность предвосхищать и приспосабливаться к глубоким, малозаметным изменениям, которые могут, в конце концов, нанести вред основному бизнесу компании. Авторы нашей статьи утверждают, что цель, поставленная таким образом — не общие слова и не утопия. Она вполне достижима. Но для ее осуществления необходимо изменить многое в традиционной модели бизнеса.

Часто главным препятствием для правильной оценки происходящих изменений является сам менеджмент компании, его когнитивные привычки и способы работы с информацией. В модели бизнеса, ориентированной на инерцию, высший менеджмент компаний иногда отказывается воспринимать вполне четкие сигналы будущих изменений. Так, телекоммуникационные компании, которые в наибольшей степени пострадали от кризиса конца 90-х годов в США, должны были предвидеть, что спрос на их услуги рано или поздно резко уменьшиться. Другой пример: руководство AT&T в начале 90-х годов сделало ошибочный вывод относительно перспектив развития Интернета: согласно прогнозам аналитиков компании, быстрый рост Интернета должен был рано или поздно смениться резким спадом. Никаких оснований для таких выводов не было. Идея о том, что Интернет в какой-то то момент станет более важным, чем традиционная телефонная связь, была для руководства компании просто немыслимой.

И дело здесь не только в индивидуальных предпочтениях руководителей компаний. Как известно, что топ-менеджемент обычно получает информацию, уже подготовленную и «отфильтрованную» подчиненными. Таким образом, он вполне может оказаться в положении «прекрасной маркизы» из известной песни, и информация об истинном положении дел дойдет до него слишком поздно, когда предпринимать что-либо уже бессмысленно.

Прежде всего, старайтесь бывать там, где вы можете напрямую увидеть происходящие изменения. Например: провели ли вы хотя бы несколько вечеров в самых модных клубах Лондона, приходилось ли вам потратить полдня, беседуя с яростными защитниками окружающей среды или антиглобалистами, был ли у вас когда либо честный, заинтересованный разговор с кем-то моложе 18 лет?

Впечатления, полученные на личном опыте, труднее проигнорировать, чем информацию, из вторых рук. Кроме того, вероятно, в вашей организации есть люди, чутко воспринимающие перемены. Необходимо только найти их. Можно, например, создать «теневой» совет компании, средний возраст членов которого был бы на 20 лет меньше, чем в «настоящем» совете. Можно периодически рассматривать предложения, которые были отвергнуты низшими уровнями управления. Часто именно то, что отвергается, больше всего соответствует происходящим изменениям.

Руководство компании должно предполагать не только возможность, но и неизбежность того, что любая из существующих стратегий бизнеса рано или поздно придет в упадок.

Во-первых, стратегии могут повторяться. Когда какая-то стратегия используется всеми компаниями на рынке (как, например, производство автомобилей-SUV), она теряет эффективность. Во-вторых, стратегии могут быть вытеснены другими, лучшими стратегиями. В случае со сделанными на заказ компьютерами Dell, мебелью Икеа или музыкальными файлами в системе KaZaA, новые стратегии уменьшают эффективность традиционных моделей бизнеса. Стратегии могут также быть исчерпаны. Чем быстрее растет рынок на начальном этапе, тем быстрее произойдет его насыщение. Наконец, стратегии могут, по образному выражению авторов нашей статьи, быть «выпотрошены» потребителями. С развитием Интернета потребители получили возможность добиваться от компаний больших уступок, чем раньше. Это особенно затронуло, например, транспортный бизнес. Люди прочесывают Интернет в поисках самых дешевых билетов, — в результате компании вынуждены снижать цены. В какой-то момент возросшие возможности потребителей также могут сделать какую-то из стратегий неэффективной.

Во всех перечисленных случаях кризис стратегии компании вполне может быть предсказан заранее. Необходимо уменьшить время между получением первых сигналов тревоги, и разработкой альтернативной стратегии. Этого можно достичь, если разработка новых идей перестанет быть занятием какого-то отдельного департамента (в статье это называется «геттоизацией нового»), но станет делом всей компании, и не будет отделена от ее основного бизнеса.

Для большинства компаний самой эффективной стратегией будут не амбициозные и рискованные новшества, а небольшие и не очень дорогие эксперименты. Конечно, большинство опытов закончатся неудачей, но успех некоторых из них вполне сможет скомпенсировать все потери. Пример такой удачной стратегии — компания Whirlpool, крупнейший производитель домашнего инвентаря. В 1999 году, под влиянием крайне медленного роста и постепенного падения реальных цен на продукцию, компания объявила поиск нового своей главной задачей ближайшие несколько лет. В течение трех лет после этого, примерно 10000 из 65000 сотрудников компании были вовлечены в поиск новых идей. Были сформулированы примерно 7000 возможных нововведений, на основе которых было сделано 300 небольших экспериментов. Некоторые из этих экспериментов стали основой для последующих индустриальных нововведений. В данный момент менеджмент компании руководит целой системой создания новых идей, экспериментирования, и внедрения новых проектов. Компания заранее планирует, какое количество экспериментов и нововведений необходимо для достижения желаемого уровня прибыли. Таким образом, ориентация на постоянные перемены институционализована в рамках структуры компании. Именно такую стратегию институциализованных и неизбежных перемен авторы статьи считают оптимальной.

Новое — не всегда рискованное

Существенным препятствием для достижения «упругости» может стать способ распределения ресурсов внутри компании. По сложившейся традиции, уже давно существующие проекты и стратегии имеют преимущественное право на финансирование. В то же время сотрудники, предлагающие новые проекты, должны доказывать их эффективность, просто в силу их новизны. Бытует мнение, что новое — всегда рискованное. И как бы не были очевидны преимущества нового проекта, ему придется соревноваться со старыми проектами и стратегиями в заведомо неравных условиях.

Обычно принято считать, что всякое нововведение предполагает риск. В действительности, в нововведении самом по себе нет ничего рискованного. Например, дебитовая карта компании Starbucks, которая позволяет потребителю получать свою ежедневную порцию кофеина, не вынуждая его искать по карманам наличные деньги, безусловно, является новшеством. Тем не менее, не ясно, почему ее введение связано с риском. Карта предлагает бесспорные преимущества и основывается на проверенной технологии. В результате ее введения, компания уже в течение 60 дней получила $32 миллиона наличными, выпустив более 2,3 миллионов карт. Таким образом, новое вовсе не обязательно значит рискованное. На самом деле, следование устоявшимся моделям бизнеса может быть более рискованным, чем поиск нового и постоянное экспериментирование. И неспособность отличить новые идеи от рискованных часто приводит к тому, что компании предпочитают инвестировать в прошлое, а не в будущее.

Две парадигмы: оптимизация и упругость

Однако, самым главным препятствием на пути к «упругости», по мнению авторов статьи, является некритическая приверженность менеджмента компаний идеологии оптимизации. Как известно, в рыночной экономике существует множество моделей и стратегий бизнеса. Со временем некоторые из них демонстрировали свою неэффективность, и заменялись другими, которые затем, в свою очередь, уступали место третьим, и, таким образом, осуществлялся непрерывный прогресс экономических моделей и институтов. Есть, однако, одна стратегическая модель, которая никогда не менялась. Речь идет об оптимизации. Именно эта модель, или, точнее, парадигма, явно или неявно господствовала на протяжении, по крайней мере, последних ста лет. Авторы нашей статьи, конечно, не предлагают полностью отказаться от оптимизации. Очевидно, что без постоянного стремления к улучшению работы и увеличению эффективности никакое функционирование бизнеса невозможно.

Тем не менее, нельзя забывать, что эта парадигма сформировалась прошлую, индустриальную эпоху. Ее неявная предпосылка заключается в том, что компания должна занимать какую-то определенную «экологическую нишу» на рынке, и пассивно реагировать на происходящие изменения. Чем более принципиальны изменения, тем более катастрофичны могут быть их последствия для компании. В прошлом такая модель вполне могла быть эффективной. Революционные изменения происходили относительно редко и границы между возможным и действительным, настоящим и будущим, реальным и фантастическим были довольно постоянными. Но сейчас, когда экономика вступила в эпоху своего рода «перманентной революции» (во всяком случае, так считают авторы нашей статьи), у компаний нет другого выхода, кроме институцианализации изменений. На «перманентную революцию» на рынке надо ответить контролируемым и планируемым внутренним преобразованием. Только если стратегическая динамичность компании станет такой же важной задачей, как оптимизация ее работы, возможно успешное ведение бизнеса в современных условиях. Необходимо дополнить парадигму оптимизации равнозначной ей парадигмой «упругости».