Вибір місцевої стратегії економічного розвитку

Стратегія — це повний комплекс принципів, що формують концепції для визначення напрямів як загальних, так і конкретних дій (тобто від цілей до стратегій і до проектів). Цінність стратегії полягає у тому, що вона забезпечує ясність думки й допомагає різним суб'єктам процесу місцевого економічного розвитку досягати консенсусу. Важливо розглянути декілька альтернативних стратегій поряд із низкою конкретних проектів чи пропозицій, що є основними структурними елементами будь-якої програми економічного розвитку. Саме такий підхід пропагується у цій книзі. У Стратегічному плануванні у місцевому самоврядуванні¹ Роджера Кемпа (1992) наведено значну кількість цікавих прикладів стратегічного планування, які студентам та/або експертам варто уважно розглянути перед тим, як розпочати власні проекти зі стратегічного планування.

Цілі місцевого економічного розвитку

Кожна стратегія економічного розвитку спрямована на те, щоб:

• Створити якісні робочі місця для місцевого населення. Метою планування розвитку економіки й зайнятости є створення робочих місць для постійних жителів конкретного міста їхніми ж силами. Це краще, аніж покладатись на прихід нових працедавців, котрим можуть знадобитись працівники з іншими вміннями й навичками, аніж ті, якими володіє чи яких може набути місцева робоча сила.
• Забезпечити економічну стабільність у конкретній місцевості. Економічний розвиток буде успішним лише тоді, якщо громада вчасно подбає про задоволення усіх потреб бізнесу (тобто це земля, фінансування, робоча сила, інфраструктура, а також технічна допомога на додаток до робочої сили). Чимало муніципалітетів не знають навіть, де є вільні земельні ділянки, які можна використати для промислових потреб, або про те, як підприємство може отримати фінансування. Якщо громада хоче створити й зберегти робочі місця, вона повинна тримати всі свої економічні ресурси й соціяльно-економічні дані впорядкованими.
• Створити диверсифіковану економічну базу. Жодна громада, яка має лише одного або декілька працедавців, не застрахована від нестабільности на ринку праці. Незалежно від того, чи в місцевій економіці переважають складні чи прості технології, ця економіка повинна мати широку базу, щоб неперервно забезпечувати робочі місця для місцевого населення.

Передумови для формулювання успішної стратегії

Важливими завданнями на першому етапі розроблення належної стратегії розвитку є аналіз місцевої соціяльно-економічної бази та аналіз готовности конкретного міста чи району до розвитку. Обидва види аналізу описано у попередньому розділі. Після проведення цих досліджень громада зможе визначити свої потенційні можливості, свої труднощі, а також ресурси для розвитку. На цьому етапі громада повинна також чітко окреслити свої економічні цілі, які б визначили ті сектори й групи населення, чиє становище мав би поліпшити економічний розвиток.

У визначенні цільових секторів, галузей і соціяльних груп слід пам'ятати про декілька важливих речей. Найефективнішою стратегією для збільшення кількосте робочих місць е стратегія, в якій основна увага приділяється створенню так званих "базових" робочих місць. Базові робочі місця існують на тих підприємствах, котрі постачають товари та послуги, здебільшого, за межі своєї місцевости, а їхній дохід надходить до цієї місцевости у формі зарплатні, платежів місцевим постачальникам і капітальних витрат. Прикладами видів економічної діяльности, які можуть представляти базову зайнятість, є обробна промисловість, транспортні перевезення та масове виробництво. Робочі місця в головних офісах підприємств зі сфери послуг також можна трактувати як базові. Водночас, "небазові" робочі місця пов'язуються з комерційною діяльністю й послугами, призначеними насамперед для місцевого населення. Отже, аналіз економічної бази повинен охоплювати:

• Визначення секторів, що є домінантними у місцевій економіці у сенсі кількости робочих місць, обсягів продажу, суми податків і зв'язків з іншими місцевими економічними галузями — наприклад, сільським господарством, лісовим господарством, деякими видами виробництва, торгівлею, сферою послуг, а також з органами місцевого самоврядування.
• Визначення важливих зв'язків між місцевою економікою й зовнішньою економікою, щоб оцінити, як місцеві сектори економіки реагують на зміни в економіці регіону, держави та світу.
• Оцінку потенційної схильности конкретної місцевости до економічного зростання, стабільности або спаду, а також визначення тих обставин, що можуть започаткувати або доповнити кожну з тенденцій. Визначення таких подій та обставин, які матимуть важливе значення для місцевого населення чи політичних лідерів і можуть значно впливати на робочі місця, обсяги торгівлі, рівень доходів, надходження до місцевого бюджету й обсяги витрати, продуктивність економіки, якість робочих місць та якість життя у конкретній місцевості.

Після чіткого визначення цільових секторів економіки й соціяльних груп процес формулювання й аналізу альтернативних стратегій економічного розвитку буде зрозумілим, однак складним завданням. Визначені напрями економічного розвитку, очевидно, не забезпечать достатньої кількости робочих місць для всіх безробітних у конкретній місцевості. Для задоволення потреб місцевого населення знадобиться не одна стратегія економічного розвитку, а більше.

Альтернативні стратегічні концепції

Усім добре відомо, що місцевості, котрі переживають серйозні економічні труднощі, загалом мають перед собою комплекс складних взаємопов'язаних проблем. Тобто важка економічна ситуація у місцевості виникає від суміші таких явищ, як безробіття, закриття або виїзд підприємств, і чинників, які сприяють появі нових робочих місць. Жодна окрема грань економічної проблеми не розв'язується просто. Люди часто бувають схильні звертати основну увагу на якийсь один окремий аспект проблеми без повного розуміння його взаємодії з іншими компонентами. Щоб краще змалювати ситуацію, у якій перебувають органи місцевого самоврядування й громадські організації, запропонована аналітична модель відображає деякі варіянти концепцій, що можуть бути компонентами загальної стратегії місцевого розвитку. Кожне з перелічених стратегічних рішень слід розглядати як один із можливих підходів до задоволення тих чи інших потреб місцевого населення.

Місцеві керівники мусять вирішити, як краще поєднати усі ці компоненти, щоб створити унікальну стратегію, яка б забезпечила їхній місцевості належні види робочих місць та відповідний баланс зайнятости, спираючись на наявні ресурси й цілі місцевого розвитку.

Існує чотири типи стратегічних підходів. Кожний із них надає особливої ваги або (1) розвиткові місцевости, тобто фізичного середовища, або (2) розвиткові бізнесу, або (3) розвиткові людських ресурсів, або (4) місцевим громадським ініціятивам. Стратегічна програма розвитку здебільшого міститиме різні елементи цих підходів, залежно від потреб та умов конкретної місцевости.

Кожний із цих основних компонентів є частиною тієї суміші методів, що їх розробляє місцева громада для створення стратегії місцевого економічного розвитку. Тобто стратегії, як і проблеми, є унікальними у їх розробленні та застосуванні.

Стратегія, що ґрунтується на розвиткові фізичного середовища місцевости

Органи місцевого самоврядування мають змогу впливати на вартість заснування підприємства у їхній місцевості та на обсяг його експлуатаційних витрат, оскільки це насамперед вони керують створенням парків, шляхів, автостоянок, каналізаційної системи, а у деяких випадках також і водо- та енергопостачанням. Розробивши програму дій для поліпшення фізичного середовища місцевости, місцева влада може позитивно вплинути на розвиток бізнесу. Якщо місцевість вже має низку переваг, пов'язаних з її природними умовами чи системою послуг, місцева громада може вирішити вдосконалити їх ще далі, позаяк потенційні підприємці й менеджери часто звертають увагу на різноманітні вигоди, що підвищують якість життя.

Серед численних засобів, що їх можна застосовувати для розвитку місцевости, є такі:

• Регулювання розвитку. Належне використання засобів регулювання поліпшує імідж місцевих рад у колах підприємців та позитивно впливає на інвестиційний клімат.
• Поліпшення зовнішнього вигляду міста. Економічного піднесення у торговельних центрах міста можна домогтися через облаштування вулиць (напр., посадити тінисті дерева тощо) та поліпшення вигляду приміщень місцевих підприємств (напр., змінити вітрини та поліпшити експлуатаційний стан комерційних будівель).
• Комунальні послуги та житло. Робоча сила, що добре забезпечена житлом та послугами, — це стимул для підприємців; діяльність у цьому секторі також матиме потенціял для генерування нових робочих місць.

Повний перелік засобів розвитку місцевости розглядається у розділі 7.

Стратегія, що ґрунтується на розвиткові бізнесу (бік попиту)

У багатьох місцевостях на підприємствах немає достатньої кількости робочих місць, щоб задовольнити потреби місцевого населення. Отож, потрібно шукати нові шляхи, як стимулювати появу нових підприємств, як зацікавлювати чинні підприємства, щоб вони переїжджали до конкретної місцевости, та як підтримувати й розширювати місцеві фірми. Це повинно призвести до збільшення загальної кількости робочих місць. Можна застосовувати декілька механізмів, серед них:

• Центри підтримки малого бізнесу, які проводитимуть навчання для керівників малих підприємств, надаватимуть їм консультаційні послуги та проводитимуть маркетингові дослідження, що повинно поліпшити економічні показники відповідних підприємств і, можливо, допомогти їм збільшити кількість штатних працівників.
• Технологічні парки й бізнес-парки як спосіб забезпечення спеціяльної інфраструктури для тих підприємств, у яких зацікавлена місцева громада.
• Фінансові кампанії, які надаватимуть венчурний капітал деяким вибраним фірмам, що не можуть отримати фінансування в інших традиційних кредитних установах.
• Інформаційні центри one-stop, які допоможуть чинним та потенційним підприємствам швидше отримувати потрібну інформацію.

Методи сприяння розвиткові бізнесу в окремій місцевості детальніше описані у розділі 8.

Стратегія, що ґрунтується на розвиткові людських ресурсів (бік пропозиції)

Цей варіянт стратегії надає першочергового значення тісним зв'язкам між потребою у робочих місцях для деяких сегментів місцевого населення й процесом створення робочих місць. Мета — змінити систему людських ресурсів так, щоб збільшити шанси місцевих безробітних і частково безробітним знайти добру роботу. Серед методів, що застосовуються у межах цієї стратегії, такі:

• Спеціяльне навчання, що проводяться на замовлення конкретного працедавця з урахуванням специфічних потреб його підприємства
• Цільове працевлаштування, суть якого полягає у зобов'язанні тих працедавців, які отримують державну допомогу, наймати передусім кваліфікованих місцевих працівників
• Місцева програма зайнятості, тобто створення у конкретній місцевості бюро зайнятости, котрі проводять різноманітні навчальні програми й курси підготовки та перепідготовки кадрів, щоб допомогти тим верствам населення, які перебувають в особливо несприятливих умовах, знайти роботу або ж набути якихось вмінь та навичок.

Ці методи поєднують з декількома іншими суміжними засобами, які використовуються для розвитку людських ресурсів в окремій місцевості — про це написано у Розділі 9.

Місцеві громадські ініціятиви як засіб підвищення рівня зайнятости в окремих районах (масштаб одного міського кварталу)

Цей варіянт стратегії має на меті стимулювати економічний розвиток у масштабі одного кварталу/невеликого містечка й створити можливості працевлаштування для осіб, що тривалий час були безробітними, для молоді чи для тих груп суспільства, що прагнуть відігравати якусь особливу роль в економічній системі. Інституції, що створюються у межах цієї стратегії, призначені стати сполучною ланкою між системою соціяльного забезпечення й місцевою економікою. Вони покликані забезпечити альтернативні можливості працевлаштування тим особам, яким потрібно підвищити або змінити кваліфікацію. Крім того, ці нові соціяльно-економічні структури могли б обслуговувати осіб, котрі хотіли б приносити користь суспільству через створення підприємств, що сприяють зміцненню економічної демократії. До таких структур належать:

• Місцеві організації з розвитку: неприбуткові організації, які займаються підприємницькою діяльністю, а також надають широкий діяпазон послуг для населення (мета поєднання бізнесу й соціяльних послуг в одній організації — полегшити особам, котрим зазвичай важко знайти роботу, просування послідовними етапами процесу працевлаштування й допомогти їм уникнути стресу).
• Кооперативи: підприємства, що належать робітникам, які у них працюють; колектив підприємства відповідає за генерування прибутку та/або робочих місць, використовуючи ресурси, що є його спільною власністю.

Зрозуміло, що ці різні підходи до місцевого економічного розвитку можна й потрібно поєднувати між собою відповідно до особливостей кожної конкретної ситуації. Різні варіянти стратегії відповідають різним соціяльно-економічним умовам. Кожний з трьох типів соціяльно-економічних систем — чи це системи, що переживають зростання, чи це нестабільні системи, чи це системи, що перебудовуються, до яких належать і високорозвинуті економічні системи, де відбувається спад виробництва або погіршення умов, і хронічно відсталі території — потребує іншої стратегії чи підходу. Про це докладніше йдеться у розділі 10.

Типові пастки у розробленні стратегії

У виборі стратегії економічного розвитку місцеві керівники можуть потратити в одну або декілька пасток. Ці помилки, зазвичай, зумовлюються прагненням не зволікати і якнайшвидше досягти якихось результатів. Однак у поспіху місцеві керівники часто приділяють замало уваги таким важливим аспектам, як:

1. Надмірна залежність від урядових програм. Експерти з місцевого розвитку часто без вагань приймають гранти від центрального уряду, позики чи інші програми, такі як підприємницькі зони або аналогічні стимули. Місцеві чиновники переважно намагаються пристосувати місцеві потреби до програм центрального уряду замість того, щоб розробляти проекти, орієнтуючись на місцеві потреби. Однак вони дуже часто недооцінюють справжні економічні й соціяльні проблеми, а також залишають поза увагою важливі ресурси місцевости та/або об'єктивні обмеження щодо її економічного розвитку. Коли ж урядова програма закінчується, місцева стратегія економічного розвитку часто також зникає.
2. Підміна стратегії засобом(ами). Інколи громадські лідери плутають якийсь окремий засіб для розвитку з комплексною стратегічною програмою. Такі засоби, як промислові парки, підтримка малого бізнесу, інформаційні бюро one-stop для підприємців, податкові пільги чи навіть складніші фінансові схеми між бюджетним і приватним секторами — усе це окремі складові стратегії економічного розвитку, а не власне програма.
3. Початок з неправильного краю проблеми. Хоча більшість громад ставить собі за мету підвищити рівень зайнятости, у плануванні місцевої економіки людським ресурсам рідко приділяється належна увага. Зазвичай, спеціялісти з планування намагаються заманити до місцевости будь-які підприємства, сподіваючись, що більшість робочих місць на них перепаде місцевим робітникам. Однак цей бажаний економічний результат спостерігається досить рідко через те, що такі важливі чинники, як рівень кваліфікації місцевого населення, його вміння та навички, а також потреби у навчанні, здебільшого залишаються поза увагою. Оскільки людські ресурси важливіші за природні ресурси чи навіть за місцерозташування, то об'єктом планування повинні бути насамперед теперішні й прогнозовані на майбутнє вміння й навички місцевої робочої сили. Некваліфіковані працівники, або й навіть такі, що мають лише часткову технічну підготовку, рідко можуть відповідати тим вимогам, що їх висувають до своїх працівників нові підприємства.
4. Наслідування моди. Сьогодні місцеві програми економічного розвитку будуються здебільшого навколо передових технологій, туризму та центрів для проведення масових заходів. Громади часто обирають ці модні стратегії, не маючи достатньої кількости даних про їхню економічну доцільність і не маючи змоги забезпечити відповідну інфраструктуру для таких підприємств. Значна кількість недавніх досліджень свідчить про те, що сподівання громади на розвиток сфери передових технологій, туризму чи центрів для проведення виставок, з'їздів і конференцій переважно не мають під собою жодного вагомого підґрунтя. По суті, якщо тільки місто не має якихось унікальних особливостей та, крім того, ще й відповідних спеціялізованих установ (таких, як наприклад, університет, пов'язаний з високими технологіями), перспективи такого розвитку будуть невтішними, незалежно від кількости штучних стимулів чи методів заохочення, що їх створить місцева влада.
5. Ігнорування рівня підготовлености громади до розвитку. Дуже часто траплялось, що місцеві чи районні органи самоврядування приймали стратегії розвитку й впроваджували їх, не провівши належної оцінки загальної готовности їхнього міста чи району до розвитку, про що згадувалось раніше. Щоб уникнути цієї пастки, місцеві керівники повинні заздалегідь ретельно дослідити умови для розроблення й реалізації кожного проекту. Існує чимало прикладів невдалого проведення програми розвитку. Стратегії й проекти повинні відповідати не лише ресурсам конкретної місцевости чи регіону, а й рівневі компетентности місцевого населення. Успіх місцевої стратегії розвитку залежить від спільної готовности місцевих чиновників, підприємців і профспілкових лідерів до тривалого й наполегливого впровадження прийнятої програми й відповідних проектів.

Підбір елементів стратегії

Стратегія — це сукупність дій та заходів, що допомагають досягти заздалегідь поставленої мети. Для побудови довготермінової стратегії вирішальне значення мають методи, що застосовуються у її конструюванні, як зображено на рисунку 6.1. Наступні елементи становлять основу для вироблення такої стратегії.

Об'єкт стратегії

Під об'єктом стратегії розуміють масштаб її застосування. Чи охоплює вона декілька адміністративно-територіяльних одиниць, чи лише одне місто або квартал? Стратегія може також бути спрямованою на відродження якогось конкретного сектора та виділяти деякі конкретні типи підприємств — наприклад, малі підприємства або великі експортні фірми. Крім того, завданням стратегії може бути зміна напряму економічного зростання через підтримку нових підприємств на противагу чинним, або ж вона може виокремлювати якісь елементи і тих, й інших. Нарешті, стратегія мусить враховувати об'єктивні обмеження, зумовлені особливостями фізичного середовища, що можуть ускладнити її успішне впровадження.

Методи розвитку

У добрій стратегії для виконання поставлених завдань застосовуються відповідні методи. До цих методів може належати пряма підтримка фірм — наприклад, фінансові стимули, забезпечення площ та інші засоби. Або ж, стратегія може надавати першочергового значення вдосконаленню місцевих процедур, пов'язаних із заснуванням підприємств чи просуванням на нові ринки. Є чимало способів виконати ці завдання, починаючи від спрощення процедур видачі ліцензій і закінчуючи навчанням основ бізнесу та допомогою у проведенні маркетингових досліджень.

Інституційна форма місцевого розвитку

У багатьох випадках форму організації, що займатиметься економічним розвитком, обирають ще перед тим, як остаточно визначити стратегію. Як наслідок, організаційно-правова форма цієї інституції може не відповідати обраній стратегії. Наприклад, органи місцевого самоврядування — не найкраща кандидатура для того, щоб перейняти управління збитковими підприємствами або започаткувати нові фірми.

Організаційну форму процесу економічного розвитку потрібно добре обдумати перед тим, як остаточно обрати конкретні стратегії. Волонтерські організації, неприбуткові корпорації з розвитку міста, місцеві корпорації з розвитку, бізнес-асоціяції та районні громадські організації — усі вони мають свої переваги й чимало обмежень, коли йдеться про місцевий економічний розвиток.

Часові межі

Місцева стратегія економічного розвитку повинна містити у собі як короткострокові, видимі завдання, так і довгострокові — перспективні цілі. Важливо, щоб місцеві експерти ретельно обдумали, як охопити однією стратегією економічного розвитку завдання і на близьке майбутнє, і на дальшу перспективу.

Від стратегій до проектів

Коли стратегію розвитку розроблено, наступним кроком є побудова плану дій для кожного з реальних проектів, передбачених цією стратегією. План дій — це документ, у якому описуються компоненти запропонованого проекту, що проводиться у межах обраної стратегії економічного розвитку. Основне, для чого складають плани дій — забезпечити достатню кількість інформації, яка допомагає пересвідчитись у життєздатності конкретного проекту, тобто визначити, чи економічні, технічні й людські ресурси справді відповідатимуть потребам цього проекту. Усі проекти з детальними планами дій становлять повну програму розвитку міста чи місцевости.

На рисунку 6.2 зображено основні компоненти, з яких складається план дій. У цьому плані обов'язково слід зазначити початкові ресурси для проекту, схему управління ним та його інституційну структуру, а також результати проекту. Нижче описується кожний із цих компонентів.

Опис результатів проекту

Не можна розпочати планування без розгляду результатів проекту, оскільки неможливо ні точно визначити початкові ресурси для проекту, ні його інституційну структуру чи схему управління, не знаючи, що цей проект повинен принести.

Першим завданням у побудові плану дій повинно бути визначення товарів та/або послуг, що продукуватимуться та/або продаватимуться у межах конкретного проекту. Усі інші компоненти плану дій пов'язуватимуться з цим визначенням. До інших результатів проекту, про які слід згадати у цей момент, належать зміни у сфері зайнятости, зв'язки з іншими сферами економіки, додаткові вигоди, а також поліпшення середовища.

Вплив на рівень зайнятости

Створювати нові робочі місця важливо й потрібно, проте ще важливіше створювати саме відповідні робочі місця для тих місцевих жителів, котрі їх потребують. Як уже було зазначено, значно простіше створити робочі місця для людських ресурсів, аніж переселяти людей до нових робочих місць чи намагатись перекваліфікувати їх для якихось нових форм праці. Отже, важливо впевнитись, що нові робочі місця у межах проекту створюватимуться з урахуванням реальних інтересів місцевого населення. Хоча це, звичайно, будуть наближені оцінки, вони все ж зумовлять деяку вірогідність того, що ново створені робочі місця пасуватимуть місцевим жителям.

Розділ про вплив проекту на рівень зайнятости повинен давати відповіді щонайменше на такі запитання:

• Скільки нових робочих місць безпосередньо пов'язуватиметься з запропонованим проектом?
• До якого типу професій належатимуть нові робочі місця та який рівень оплати вони передбачатимуть?
• Чи нові робочі місця передбачатимуть вищу платню, кращі умови праці чи кращі можливості просування кар'єрою порівняно з сучасними можливостями працевлаштування?
• Скільки з новостворених робочих місць імовірно отримають місцеві жителі? Скільки — новоприбулі мешканці?
• Скільки з нових робочих місць, що будуть створені для місцевих жителів, імовірно, отримають безробітні, жінки чи представники меншин? Чи для цього потрібно буде проводити спеціяльні підготовчі курси? Якщо так, то які?
• Чи не спричиниться новий проект — безпосередньо або побічно — до скорочення робочих місць на інших місцевих підприємствах?

Зв'язки з іншими сферами економіки й додаткові вигоди

Важливо розглянути, наскільки нові проекти вписуються в комерційну та промислову базу місцевости та регіону. Якщо нові підприємства почнуть витісняти інші місцеві фірми, то від такого планування розвитку буде небагато користи. Однак, деякі проекти допомагають розширити або вдосконалити місцеву комерційну базу, а іноді навіть створити базу для нових галузей економіки.

Приваблення, розширення чи започаткування таких підприємств чи послуг, що мають зв'язки з уже існуючими у регіоні видами економічної діяльности, матиме сильніший соціяльно-економічний ефект, аніж розвиток галузей, які не мають зв'язків з місцевою економікою. Соціяльно-економічними зв'язками можна вважати:

Використання місцевої сировини.

• Використання товарів та послуг місцевого виробництва як вихідних ресурсів.
• Використання місцевої робочої сили (особливо якщо ці робітники проходили навчання у цій самій місцевості).
• Продаж виготовлених товарів/послуг на місцевому ринку.
• Залучення до місцевої території нових інвестицій.
• Залучення до місцевої території працедавців із суміжних галузей економіки.

Проекти, що сприяють зміцненню соціяльно-економічних зв'язків, зазвичай, мають також і конкурентні переваги.

Поліпшення середовища

Планування розвитку — це не лише діяльність на сприяння розвиткові бізнесу. Культура, заклади для відпочинку й розваг, зовнішній вигляд місцевости й суміжні чинники також є обов'язковими елементами у плануванні розвитку. Відтак кожний проект потрібно оцінювати з погляду його впливу ще й на ці сфери. Наприклад, проекти, що розвивають почуття власної гідности у молоді, можуть істотно змінити соціяльний та економічний клімат у місцевості. Отже, такі аспекти проекту, які підвищують загальну привабливість місцевости, слід записати під заголовком поліпшення середовища. Хочу ще раз повторити, що очікувані результати запропонованих проектів визначають весь процес розвитку і його напрям. Неможливо визначити, які ще проекти варто реалізувати, без обговорення з компетентними людьми усіх потенційних шансів на їхній успіх чи провал. Так само не мають жодного значення абстрактні розмови про створення нових робочих місць чи загальне поліпшення стану в економіці. Суть економічного розвитку виявляється через конкретну діяльність, спрямовану на поліпшення реальної ситуації у різних секторах економіки, з використанням наявних або досяжних ресурсів.

Визначення стратегічних ресурсів: п'ять основних компонентів

Економічне зростання й розвиток можна порівняти з розширенням і розвитком чинного підприємства — щоб підприємство могло розвиватись, йому потрібні в належній кількості тепло, світло, вода й інші ресурси. Якщо одного з головних елементів забракне, зростання не відбуватиметься, навіть якщо інших елементів буде понад міру. Аналогічно, умовою економічного зростання є п'ять головних елементів. Це — (1) фізичні ресурси, (2) людські ресурси, (3) ринки, (4) менеджмент і (5) гроші². У виробленні програми економічного розвитку громади повинні розглянути кожний з цих елементів. У цьому параграфі подається визначення цих елементів (див. Таблицю 6.1) й розглядається їхнє значення для програм економічного розвитку.

Фізичні ресурси

До фізичних ресурсів належать усі природні ресурси й споруди, створені людиною — або інфраструктура — шляхи, порти, системи електропередачі й будівлі. Природні ресурси — це грунт, характер місцевости, корисні копалини, клімат, водні ресурси, флора й фауна, а також географічне розташування місцевости. Громади повинні розуміти: незважаючи на обмежену кількість цих ресурсів, їх можна поєднати між собою багатьма різними способами, щоб продукувати різноманітні товари й послуги. Позаяк відсутність тих або інших фізичних ресурсів може унеможливити виготовлення деяких товарів у місцевості, то спочатку потрібно пересвідчитись у тому, чи є всі відповідні ресурси, й лише потім розглядати конкретні продукти й можливість їхнього виробництва у місцевості, щоб створювати нові робочі місця.

Людські ресурси

Людські ресурси — це праця, яка використовується у створенні будь-якого товару чи послуги для продажу. Це праця і тієї людини, яка стоїть за верстатом, і людини, яка цей верстат ремонтує, і людини, яка керує процесом виробництва або розповсюджує готову продукцію. На різних стадіях процесу виробництва можуть знадобитись спеціяльні вміння й навички, що їх можна набути через практичний досвід або навчання. Ці вміння й навички прирівнюють до інвестиції, яка принесе чисті "дивіденди" у вигляді вищої продуктивности праці. Кваліфікований і досвідчений працівник буде дисциплінованішим, винахідливішим і робитиме менше помилок. Тому, кваліфіковані працівники — цінне надбання, і їх варто розглядати як людський капітал у контексті економічного розвитку.

Обсяг людського капіталу, який можна використати для робіт у конкретній місцевості, залежить від чисельносте її працездатного населення та від його бажання й здатности працювати. Бажання працювати залежить від соціяльно-культурного статусу людини, доступних видів робіт та середнього розміру зарплатні. Здатність працювати залежить від віку населення та від його рівня освіти й професійної підготовки. Людська база місцевости — це важливий ресурс.

Ринки

Ринки — це місця, де існує попит на ті чи інші товари та послуги. Розмір попиту залежить від кількостей людей або організацій, що бажають придбати конкретний продукт, від якостей цього продукту, від ціни, за яку його можна придбати, та від спроможности продавця інформувати потенційних споживачів про якість цього продукту, його ціну та наявність. Ринковий простір продукту нефіксований. Нові споживачі можуть з'явитися внаслідок змін у характері місцевого населення, змін у місцевій чи світовій економіці, або просто переміни у поглядах та загальних соціальних цінностях місцевих жителів. Нові способи інформування споживачів про ціну та характеристики товару також створюють потенційну можливість появи нового попиту. Нові ринки можна створити через краще ціноутворення, поліпшення транспортного сполучення, вдосконалення методів виробництва та/або проникнення на нові місцеві чи закордонні ринки. Річ у тім, що ринки, зазвичай, дуже гнучкі, і їх можна розширити за допомогою творчої уяви та наполегливої праці. Визначити коло потенційних споживачів, довідатись, який продукт їх цікавить і за якою ціною, та бути в змозі поінформувати їх про наявність цього продукту — ось приклади того, як можна використовувати ринковий простір з максимальним ефектом.

Менеджмент

Менеджмент — це особливий вид людського капіталу. Добрий менеджер — це особа, яка вміє поєднати фізичні ресурси, гроші й робочу силу, щоб виготовити продукт і успішно його продати. Ефективний менеджмент — це той каталізатор, без котрого економічний розвиток був би неможливий. Найкращі менеджери намагаються також робити прогнози, ризикувати, запроваджувати нововведення, а також заохочувати інших і координувати діяльність.

Економічний розвиток — це багатогранний процес, і щоб він був успішним, потрібна чітка узгодженість між діями владних структур і підприємців, а також між різними підрозділами й рівнями влади. Ще важливішою умовою успіху є підтримка й участь місцевого населення. Налагодити ефективні зв'язки між цими різними суспільними групами можуть лише менеджери високого класу. Представники органів місцевого самоврядування чи інші ініціятори програм з економічного розвитку, призначених стимулювати створення нових робочих місць, повинні бути особливо винахідливими щодо способів розвитку й ефективного використання менеджерського хисту місцевих громадян. Потреби у менеджменті для конкретних проектів розглядаються в одному з подальших параграфів цього розділу.

Гроші

Гроші — це фінансування, що безпосередньо використовується для заснування запропонованого проекту й управління ним. Гроші потрібні, щоб започаткувати будь-який проект з економічного розвитку, оскільки треба забезпечити відповідні технічні засоби для цього проекту, найняти й навчити працівників, заплатити за сировину, якщо цей проект передбачає виробництво якогось продукту, перевозити готову продукцію й продавати її на ринку.

Якщо для проекту потрібно забезпечити якісь елементи чи компоненти, яких бракує, то слід знайти кошти, щоб закупити, найняти, організувати чи у якийсь інший спосіб забезпечити ці елементи. Наприклад, можуть знадобитись кошти, щоб орендувати будівлі, найняти бухгалтерів чи консультантів, провести якесь спеціяльне навчання для робітників або продовжити каналізацію чи прокласти шосе. Кошти для обов'язкових компонентів проекту можуть надходити або з приватних, або з державних джерел, а самі ці компоненти можуть забезпечуватись або державними, або приватними установами. У наступному параграфі я опишу різноманітні способи, як забезпечити фінансування.

Фінансування проектів

Гроші — останній із п'яти компонентів — є найбільшою проблемою для більшости органів місцевого самоврядування чи організацій з розвитку, тому що вони трактують цей компонент переважно як "забезпечення коштів", а не як власне "фінансування". У громадському секторі забезпечення коштів під проект означає надання всіх фінансових ресурсів, що потрібні для розроблення проекту й управління ним. По суті, органи місцевого самоврядування схильні вважати, що на громадську діяльність повинні постійно виділятись кошти з бюджету, незалежно від того, чи приносить ця діяльність якийсь дохід. Фінансування означає знаходження джерел капіталу (переважно приватного) для започаткування проекту. На підставі ретельного аналізу очікується, що згодом проект самостійно Генеруватиме дохід, якого вистачатиме на покриття витрат.

Організації з питань місцевого розвитку повинні мислити у напрямку фінансування проектів, а не постійного забезпечення їх коштами. Наприклад, земля, що є у розпорядженні муніципалітету, може розглядатись як основний фінансовий ресурс для місцевого проекту з будівництва. Ще органи місцевого самоврядування чудово навчились продавати підприємцям права на будівництво офісних приміщень над гаражами-стоянками або іншими громадськими спорудами. Деякі муніципалітети використовують комунальне майно — наприклад, музеї, приміщення ратуші й інші будівлі — як свій внесок до місцевих комерційних проектів, в яких муніципалітет міста є головним інвестором. Часто муніципалітети укладають з місцевими підприємцями угоду про оренду великої частини комерційної будівлі, заохочуючи їх так збудувати нову багатоповерхову адміністративну будівлю й громадську бібліотеку. Інакше кажучи, для фінансування проектів більше потрібна творча уява, аніж власне гроші. Економічно обгрунтована потреба у якомусь новому виді послуг, або у використанні комунальних приміщень чи якоїсь земельної ділянки, або ще якісь інші чинники можуть допомогти громаді досягнути мети без використання місцевого бюджету. Після підбору відповідних фінансових ресурсів відбувається формулювання конкретного проекту, який повинен допомогти місцевій громаді досягнути своїх цілей. Ефективні ідеї й вдалі проекти мають вирішальне значення для розвитку.

Зазвичай у виборі конкретних проектів з економічного розвитку доводиться йти на компроміс та чимось поступатись. Гіпотетично можна розглядати проекти, що поліпшують добробут населення, збільшують продуктивність економіки та її життєздатність або підвищують якість життя й праці — однак може виявитись, що для цих продуктів насправді немає ринку. Економіст би сказав у цьому випадку, що бажання й потреби перевищують реальний попит (тобто, платоспроможність). У переважній більшості ситуацій доводиться робити вибір між місцевим розвитком і зароблянням грошей. Відтак розглядаючи можливі проекти, загалом слід надавати перевагу тим із них, що сприяють місцевому економічному розвиткові й одночасно приносять поміркований прибуток при невеликому ступені ризику. Очевидним, утім важливим, наслідком, який випливає з цього правила є те, що місцеві громади повинні будь-що уникати проектів, які передбачають високий ризик та/або відсутність прибутків. Якщо гіпотетичний проект не обіцяє хоча б якогось поміркованого доходу, то такий проект слід відкинути. Ці орієнтири у поєднанні з такими показниками, як значення для економічного розвитку, прибутковість та ступінь ризику, становлять основу для проведення оцінки й відбору проектів.

Висновки

У цьому розділі було викладено набір концептуальних параметрів для планування місцевого економічного розвитку, що становлять його основу — розроблення стратегії й побудову програми. Сама система планування або пріоритети окремої громади визначать конкретні цілі цього процесу й потребу у ресурсах.

Колективний досвід багатьох сотень місцевостей, котрі працюють над розвитком своєї економіки, зумовить виникнення нових стратегічних моделей. Неминуче буде так, що в тій самій місцевості поряд існуватимуть перспективи, сприятливі для великих корпорацій, й перспективи, сприятливі для місцевого населення. Так само, чи не у кожній місцевості є промислові галузі, що переживають зростання, й галузі, що занепадають. Отже, у цих місцевостях одночасно виявиться дві або три різних причини для економічного розвитку. Громади більше не можуть залишатись такими ж самовдоволеними чи байдужими до питань економічного розвитку, якими вони були десять років тому. Досвідчений спеціяліст з планування економічного розвитку розгляне описані моделі економічного розвитку й відбере з них ті елементи, які, на його думку, відповідатимуть конкретній ситуації. Стратегії виникають з конкретних умов. Жодна з них не буде повністю подібною до тих ідеальних зразків, що зображені тут. У наступних розділах ці стратегії досліджено детальніше й доповнено реальними прикладами з життя, що наочнно показують, як ці стратегії можна допасувати до умов конкретної місцевости.

Використана та рекомендована література

• Bames, Nathan et al. 1976. Strategies/or an Effective Public-Private Relationship in City Industrial Development. Prepared for the Society of Industrial Realtors. Washington, DC: Economic Development Administration (NTIS).
• Bendavid-Val, Avrom. 1980. Local Economic Development Planning: From Goals to Projects. Report No. 353. Chicago: American Planning Association.
• Bluestone, Barry, and Bennett Harrison. 1980. Capital and Communities: The Causes and Consequences of Private Disinvestment. Washington, DC: Progressive Alliance.
• Carlisle, R. 1978. New Strategies for Local Economic Development. Carolina Planning 2(4): 14-18.
• Gardner, L. M. 1983. Community Economic Development Strategies: Creating Successful Businesses: Vol. 1. Building the Base. Berkeley, CA: National Economic Development and Law Center.
• Kelly, R. 1976. Community Participation in Directing Economic Development. Cambridge, MA: Center for Continuing Economic Development.
• Kemp, Roger A. 1992. Strategic Planning in Local Government. Chicago: American Planning Association.
• Mahood, S., and A. Ghosh, eds. 1979. Handbook/or Community Economic Development. Sponsored by the U.S. Department of Commerce, Economic Development Administration, Washington, DC. Los Angeles: Community Research Group of the East Los Angeles Community Union.
• Malizia, E. 198 la. Contingency Planning: A New Approach to Local Economic Development Planning. Unpublished paper.
• Malizia, E. 1981b. A Guide to Planning Economic Development in smaii Communities and Rural Areas. Charlotte, NC: Division of Community Assistance, North Carolina Department of Natural Resources and Community Development.
• Malizia, Е. 1981с. Planning Economic Development in Smaller Communities. Paper prepared for the National Planning Conference, Rural and Small Town Planning Division Session, Boston, April 28.
• Nathanson, J. 1980. Early Warning Information Systems for Business Relocation. Washington, DC: Urban Consortium, U.S. Department of Commerce.
• National Council for Urban Economic Development (NCUED). 1977. Strengthening the Economic Development Capacities of Urban Governments. Washington, DC: Author.
• Schmenner, R. 1980. How Corporations Select Communities for New Manufacturing Plants. In Firm Size Market Structure and Social Performance, edited by J. Siegfried. Washington, DC: Government Printing Office.
• Teitz, M., and E. J. Blakely. 1985. Unpublished course materials. University of California, Berkeley.
• Tremoulet, A., and E. Walker. 1980. Predicting Corporate Failure and Plant Closings: Resources for Local Employment Planners. Unpublished working paper. Chapel Hill, NC: University of North Carolina, Department of City and Regional Planning.