Менеджмент существовал всегда

Если взять, к примеру, современную экономику Европы, то она растет очень медленно, практически стоит на месте. С другой стороны, российская экономика сейчас растет очень быстро, но мы все еще не сильны в менеджменте и в современных управленческих технологиях, мы не рассматриваем стратегический менеджмент и бизнес вообще как науку... и все-таки российская экономика быстро растет.

Да, это происходит потому, что Россия и Западная Европа находятся на очень разных стадиях развития. Рост экономики Европы между 1952 и 1990 годами происходил исключительно быстро. А сейчас в большинстве секторов рынка Европа явно находится в стадии насыщения, это касается 95% рынков промышленного оборудования, бытовой техники, автомобилей и так далее. Россия же находится на совершенно другом этапе насыщения рынка. В России происходит так называемый органический рост, потому что в экономике все еще сохраняется огромный потенциал незанятых рыночных ниш, которые необходимо заполнить. А в таких случаях, в случаях органического роста, менеджмент не является принципиальным фактором, поскольку развитие происходит как бы само по себе. Но рано или поздно вы обнаружите, что по мере того, как экономика структурируется, усложняется, конкуренция растет, а рынок достигает пределов насыщения, значимость менеджмента возрастет. Посмотрите, например, на то, что произошло в Юго-Восточной Азии. У них тоже были темпы роста по 8-9% в год до 1996 года, а затем там наступил экономический кризис. И им необходимо было как-то перестроить свою деятельность, потому что было понятно, что уже Китай и Вьетнам начинают захватывать некоторые рынки, которые, скажем, раньше принадлежали Корее. И если раньше они уделяли огромное внимание оперативному маркетингу, то есть продажам, дистрибуции и так далее, то после 1996 года они поняли, что нужно больше заниматься стратегическим маркетингом и стратегическим менеджментом, чтобы выяснить свои конкурентные преимущества и сформировать рыночную модель, в которой они максимально полно проявятся. И на этой стадии стратегический менеджмент становится гораздо важнее операционного менеджмента, который пригоден только для того, чтобы занять уже существующий рынок.

Можно ли провести сравнения между сегодняшней Россией и Америкой золотого века, то есть 1860-1880 годами?

Нет, нельзя... Ведь сейчас развитие технологий происходит намного быстрее. Я уже 12 лет работаю в России, преподаю различные курсы по менеджменту, и я приятно удивляюсь тому, как быстро ассимилируются здесь новейшие управленческие технологии. Коммуникация стала эффективнее, система образования стала эффективнее, и мы можем передавать знания намного быстрее, чем раньше. Так что не нужно ждать сто лет... Прогресс, который демонстрирует Россия, действительно впечатляет.

Я имею в виду, что российская экономика — это в большей степени экономика предпринимателей, чем экономика менеджеров.

Да, возможно. Действительно, на некоторых рынках экономика имеет более предпринимательский, чем управленческий, менеджерский характер. И это очень важная проблема для бизнес-образования, для бизнес-школ, которые привыкли учить тому, как управлять экономикой, и почти совсем не занимались развитием навыков предпринимательства. А экономике, прежде всего, необходимы предприниматели, поскольку именно они являются основой экономического роста. Поэтому вы полностью правы, когда говорите, что необходимо развивать предпринимательство. К тому же это очень действенное средство борьбы с бедностью. Когда половина населения земного шара живут на два доллара в день, что, конечно, абсолютно неприемлемо, то встает вопрос: как бороться с этой подавляющей нищетой? И я думаю, что здесь особенно важно развивать в этих людях навыки предпринимательства, потому что это наилучший способ борьбы с бедностью.

И что в этой связи делается в западных бизнес-школах?

Сейчас акценты слегка меняются. Программы, ориентированные на предпринимательство, начинают занимать больше места, даже создаются полностью специализированные программы по предпринимательству. Но это не очень существенно для бизнес-школ в целом. Как я уже сказал, они больше заняты тем, как правильно управлять уже существующим бизнесом, как обучать и мотивировать наемных работников, но вовсе не тем, как создать компанию с нуля. И конечно же, управление — это совсем другое дело, другой образ жизни, более консервативный, тогда как предпринимательство прежде всего связано с риском. Это совсем другая традиция, к которой бизнес-школы не готовы. Но они потихоньку движутся в этом направлении.

Если говорить о технологиях менеджмента, действительно ли они настолько глобальны и универсальны, как принято считать? Часто можно услышать мнение о том, что в России западное бизнес-образование не работает, поскольку эти управленческие технологии совсем не универсальны. Так глобальна ли наука об управлении или ее стоит более активно адаптировать к локальному уровню?

Вопрос всегда состоит в нахождении правильного баланса между этими двумя подходами. Однако некоторые инструменты управления действительно универсальны. Можно взять, например, принципы организации бухгалтерской отчетности. Правильная организация учета — это огромная проблема, особенно в свете недавнего скандала с компанией Enron. И это универсальная проблема. Но если посмотреть на менее жесткие аспекты управления, такие как управление кадровыми ресурсами или маркетинг, то тут тоже, конечно, есть универсальные тенденции, но маркетинг неминуемо должен адаптироваться к местным условиям. Конечно, если компания продает станки или фотоаппараты, она может использовать абсолютно глобальный подход, поскольку при продаже таких товаров особенности местной культуры можно не учитывать, но если вы продаете продукты питания — все совсем иначе... Поэтому нужно находить баланс между глобальными универсалиями и местными особенностями. Нужна определенная тонкость, поскольку для успешной конкуренции на глобальном рынке нужно правильно организовать логистику и минимизировать затраты, иначе просто не выжить, но в то же время нужно учитывать местную специфику: обычаи людей, их уровень образования, культурные характеристики... То же самое с кадровыми ресурсами. Необходимо учитывать уровень образования, культурные ценности, поэтому если в технических областях универсальные управленческие технологии определенно могут работать, то в этой области необходимо находить правильный баланс между стандартизацией и адаптацией. А это часто представляет существенную проблему. Здесь можно привести интересный пример. Компания Unilever изначально создавалась путем приобретения множества местных компаний, и у них в портфеле накопилось около двух тысяч различных брэндов, только стиральных порошков было одиннадцать. В то же время Procter & Gamble, их основной конкурент, выпускала только один брэнд. Поэтому Unilever была вынуждена прекратить выпуск некоторых брэндов, потому что они были неконкурентоспособны — 11 брэндов явно проигрывали в продажах одному. Так что им пришлось найти правильный баланс между двумя подходами: они начали выпуск одного основного глобального брэнда, но сохранили некоторые региональные брэнды для специфических рынков.

В нашем журнале был материал о том, что подходы высших руководителей компаний к своей работе в России, Западной Европе и в Штатах абсолютно различны, потому что в западной культуре, основанной во многом на протестантской этике, работники считают компанию некой функциональной структурой, наделенной четко сформулированной «миссией», которую все должны реализовывать. В России же компания — это некое «государство», в котором есть «царь». При этом компания не механизм для производства продукции, денег или других выгод, а прежде всего — некое занятие для этого «царя». Поэтому существует два подхода: с точки зрения топ-менеджера и с точки зрения собственника. И именно поэтому советы некоторых западных консультантов и определенные западные управленческие технологии здесь просто неприменимы. Что вы думаете по этому поводу?

Это культурный фактор, такие факторы есть в любой национальной экономике. Много лет назад то же самое наблюдалось и в Западной Европе: руководитель компании должен был быть харизматическим лидером, рассматривающим компанию как свое «владение». При этом в Штатах все было уже по-другому, там менеджмент развивался намного более активно и подотчетность генерального директора акционерам была гораздо более строгой. В Европе ситуация сейчас меняется и руководителям компаний приходится нелегко, поскольку мы движемся в направлении американских традиций управления, со строгой подотчетностью не только акционерам, но и всем заинтересованным сторонам в целом, включая население, политические силы, сторонников защиты окружающей среды и так далее. И я думаю, что Россия рано или поздно придет к тому же. Это вопрос зрелости рынка, вопрос силы взаимодействия между людьми и их руководителями. И я также считаю, что по мере того, как Россия входит в мировой рынок и движется в направлении экономической свободы во всех смыслах, когда граждане становятся акционерами компаний, демократия будет развиваться и в политическом смысле. В Европе мы переживаем этот процесс до сих пор, буквально в последние три-четыре года произошли серьезные изменения. А раньше действительно было немного похоже на Россию, как вы ее описали. Сейчас же все меняется, особенно в жизни высшего руководства бизнеса, например, еще несколько лет назад зарплата руководителей компаний держалась в секрете, а потом выяснилось, что доходы некоторых менеджеров были просто заоблачными, при том, что их компании терпели убытки. Сейчас это стало неприемлемым. Некоторые менеджеры даже были вынуждены вернуть деньги, которые они получили. Так что существует определенная власть гражданского общества, которое в какой-то степени контролирует даже директоров частных компаний. Такова логика эволюции, и до России эти процессы тоже дойдут.

Власть исполнительного директора и в Штатах была очень значительна. Вы упомянули дело Enron, и здесь тоже возникает вопрос. Есть ли что-нибудь общее между современными менеджерами в США и «красными директорами» советской эпохи?

Нет. В деле Enron был обыкновенный обман, мошенничество, их просто посадят в тюрьму, потому что это преступление. Имело место неправильное информирование акционеров. А в советской системе главным был тоталитарный принцип.

Да, система-то была другая, но я имею в виду то, что советские директора промышленных предприятий занимались приписками точно так же, как менеджеры Enron. По-английски это называется «искажением отчетности перед вышестоящими органами» (upward distortions), то есть попросту подлог — типичное экономическое преступление советского периода. Язык управления на Западе и в Советском Союзе совершенно разный, но это понятие полностью совпадает. Этот факт, видимо, отражает типичную заинтересованность управленца — будь то в Enron или на советском заводе — не в сбалансированности финансов предприятия и его экономической стабильности, а всего лишь в своих собственных доходах. И тут им помогает вся эта бюрократия, горы документов...

Да, вы в чем-то правы, но мы здесь говорим об искажении, извращении капиталистической системы. История Enron наделала много шума, но это не общий принцип работы компаний, это, можно сказать, «несчастный случай», из которого не стоит делать далеко идущих обобщений. Прозрачность бизнеса в США очень высока, мы очень много знаем о частных компаниях, несравнимо больше, чем при советской власти, при которой просто не было никакой прозрачности в экономике. Но при всей прозрачности американского бизнеса никто, конечно, не застрахован от случайностей. К тому же сразу были приняты жесткие коррективные меры, поскольку система в целом отличается большой гибкостью: как только случается что-то неблагоприятное, мы сразу же видим пути исправления ситуации. Я не вижу здесь очевидных параллелей с советской системой, которая, чтобы измениться, должна была сначала полностью рухнуть, ее невозможно было изменить изнутри, тогда как капиталистическая система отличается именно способностью к самонастройке.

Каковы основные принципы стратегического маркетинга и чем он отличается от обычного оперативного маркетинга?

Стратегический маркетинг — это анализ, который предшествует коммерческой деятельности. Оперативный маркетинг — это и есть сама коммерческая деятельность компании. Стратегический маркетинг — это стратегическое мышление компании. Для того чтобы преуспеть на рынке, необходимо удовлетворить некую потребность определенным способом. Это и есть цель стратегического маркетинга: определить потребность и решить, насколько ее можно удовлетворить, причем так, чтобы это было ценно для потребителя и лучше, чем у конкурентов. Вот это я и называю стратегическим мышлением: способность понять и оценить все эти аспекты еще до выхода на рынок. При этом, конечно же, если у вас есть хорошая идея, но вы не способны донести ее до окружающих, не способны продать товар, организовать его дистрибуцию, вы проиграете. Поэтому коммерческая деятельность должна следовать непосредственно за стратегическим пониманием, стратегическим мышлением. Эти два вида деятельности неразрывно связаны между собой. Разница состоит в том, что когда рынок становится более сложным, значимость стратегического маркетинга возрастает — на насыщенном рынке очень трудно выявить новые потенциальные направления. Необходимо развивать свое стратегическое видение рынка. Поэтому на наших рынках — а они почти все находятся в стадии насыщения — стратегический маркетинг стал жизненно необходимым. Конечно, в условиях развивающейся экономики, когда неудовлетворенные потребности очевидны, рынок и так ко всему готов! Нужно только выстроить правильную последовательность действий, и не нужно никакой особенной стратегии. Нужна только определенная агрессивность — и рынок ваш. Именно такие процессы характерны для развивающихся экономик. Но все меняется весьма и весьма быстро, и уже через пару лет рынок может измениться до неузнаваемости. И если вы не будете готовы к изменениям, вы можете очень скоро испытать массу неприятностей. Поэтому стратегический маркетинг очень важен.

Как я понимаю, стратегический маркетинг предполагает «изобретение» чего-то нового, но разве развивающийся рынок точно так же не нуждается в изобретениях?

В стратегическом маркетинге есть два основных подхода. Первый, более традиционный, представляет собой реакцию на проблему: вы выявляете потребность и находите наилучший на данный момент способ ее удовлетворения. Но есть также и более творческий подход: у вас есть идея, которая исходит от инженеров-разработчиков, конструкторов, и очень быстро вы понимаете, соответствует эта идея некой потребности рынка или нет. То есть идея зарождается либо на самом рынке, либо внутри компании, что в принципе неважно, поскольку в любом случае ключевая проблема — организовать эффективный диалог с рынком и посмотреть, насколько прибыльной может стать вся эта затея. Идея отвечает некой потребности? Немедленно вступайте в диалог с рынком! Поэтому-то стратегический маркетинг незаменим, но занимающиеся им люди должны быть в постоянном активном диалоге с разработчиками, с производственниками, с финансистами, с кадровыми службами и, наконец, с самим рынком. Все эти аспекты обязательно дополняют друг друга.

А может ли креативная идея сама по себе создать потребность на рынке?

Нет. Здесь нужно определиться с терминами. Нужно различать первичные и вторичные потребности. Первичные, базовые потребности вытекают из природы человека: потребность в удовольствии, комфорте, безопасности... А вторичные потребности — это способы реализации базовых потребностей. Базовую потребность создать заново невозможно, а вторичную — возможно. Например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, то есть потребность в независимости, — это базовая потребность, а средства ее реализации — лошадь, велосипед, автомобиль и так далее — это вторичные, производные от базовой потребности. Поэтому так важен стратегический образ мышления, ведь если вы выйдете на рынок с новой идеей, для которой нет соответствующей потребности, то вы, конечно, сможете обмануть рынок один раз, но уже на второй раз у вас ничего не выйдет. Поэтому прежде всего необходимо проверить любую новую идею на соответствие какой-либо базовой, первичной потребности.

Иногда кажется, что одна из основных проблем в России — это приверженность компаний определенным технологиям, определенному набору продукции, дальше которого они просто боятся продвинуться...

Да, конечно, это — типичная стратегическая ошибка.

...Боятся создать что-то новое и попробовать это на рынке.

Потому что они боятся не угадать базовую потребность рынка. Возьмем, например, такой товар, как наручные часы. Швейцарская часовая индустрия отвергала кварцевые часы, поскольку швейцарцы привыкли столетиями делать только механические часы. Это типичный пример того, что я называю рыночной близорукостью, поскольку на рынке важны не часы как таковые, а инструмент измерения времени, и для пользователя совершенно неважно, с помощью какого именно механизма ему предлагают измерять время, пока эта функция эффективно реализуется. Точно так же для оформления стен помещений вы можете использовать краску, обои, штукатурку или деревянные панели, но все это реализация одной потребности — оформление стен вашего дома, и это — базовая потребность. Поэтому самое главное для компаний — определять свой рынок в терминах базовых потребностей, а затем выяснять, какие технологии можно применить для их реализации. Потому что если вы привязаны к своей продукции, а она почему-то устаревает — это конец. Поэтому нет больше механических систем управления, а электронные системы выполняют ту же задачу более эффективно, и так далее. Нельзя быть настолько близоруким и упускать возможности изменять свою продукцию в нужное время. Вот ключевой принцип стратегического маркетинга.

Пример с часами интересен еще и потому, что сейчас часы — это не просто инструмент для измерения времени, это еще и украшение...

Да, это особенно интересный аспект проблемы, потому что наряду с основной функцией товара нужно учитывать еще и дополнительные атрибуты продукта. Базовая функция часов — это измерение времени, но возьмем, например, марку Swatch — понимаете, что я имею в виду, — все эти цветные модели, подходящие к вашему галстуку. Так вот это уже не просто измерение времени, это также и развлечение, и мода, и дизайн. У продукта есть также и периферийные атрибуты, и это тоже направление разработки новых товаров для рынка, поскольку люди не просто пользуются товарами в утилитарных целях, они еще получают от них определенное удовольствие. Это тоже в природе человека.

Интересная проблема — это проблема лидерства, проблема того, какое место руководитель занимает в организации. Дело в том, что в России управление компанией сильно завязано на личность руководителя, сами компании построены...

Предпринимателями. На их собственные средства.

И поэтому они...

Являются владельцами компаний.

А на Западе компании становятся все более безличными, но иногда и там заметны некоторые личные черты руководителей.

Да, конечно. Новые компании типично очень зависимы от личностей. Хороший пример — компании сферы высоких технологий, интернет-компании — все они организованы конкретными людьми. В таких случаях исполнительный директор также является владельцем фирмы, который не испытывает никакого давления со стороны совета директоров, представляющего интересы акционеров. Когда директор не является владельцем компании, его действия контролирует совет директоров. А здесь ситуация иная — в новых компаниях, в компаниях так называемой новой экономики менеджеры являются также и владельцами, и это создает новую динамику. Они рискуют. Если посмотреть на кризис «дот-комов» два-три года назад, можно сделать вывод, что одна из его причин — это недостаток стратегического мышления, недостаток управленческих технологий. Они решили, что весь мир вдруг начнет покупать товары через Интернет, очень многие поверили в эту идею. И они сильно переоценили потенциальный рынок. Так что даже в таком быстро растущем рынке сочетание стратегического и операционного, коммерческого маркетинга тоже очень важно. Многие компании прогорели только из-за плохого менеджмента, даже на таком динамичном рынке...

Около трех лет назад Карлос Госн стал исполнительным директором компании Nissan в Японии, и сразу же возник конфликт, потому что он пытался заставить людей вести себя так же, как он вел себя сам, то есть здоровался со всеми за руку и так далее...

Что совершенно чуждо для компании Nissan.

В конце концов он ушел в отставку. Не знаю, может быть, он просто завершил предназначавшуюся ему миссию.

Он достиг существенных успехов.

...Да, и вернулся в компанию Renault. Но он внес немного западных традиций и своих собственных привычек в традиционную японскую корпоративную культуру, и возник некий конфликт. То есть проблема в том, как найти баланс между собственными представлениями и сложившейся культурой организации, когда ты приходишь на руководящий пост в большой компании.

Безусловно, всегда нужно быть внимательным к чужой культуре. Сам по себе менеджер может вести себя по-разному, но когда он приходит в новую компанию, он должен понаблюдать за обстановкой, прежде чем навязывать свой собственный стиль общения. Так что если этого внимания не хватает, люди могут воспринять ваше поведение очень остро. Кстати, обратные примеры тоже есть — когда японские компании приходят в Западную Европу и навязывают свой корпоративный стиль. Здесь тоже наблюдается некоторое сопротивление. Но в целом, мне кажется, все мы только выигрываем от межкультурного взаимодействия, и разница в стиле управления может привести к позитивным результатам. В японском стиле менеджмента, безусловно, есть много полезного. Французы обычно вступают между собой в довольно близкие дружеские отношения, а японцы остаются холодными и отстраненными — и в этом есть положительная сторона: осторожность, внимание к малейшей негативной реакции окружающих, и все это с определенной дистанции. Все дело во внимании к культурным различиям, мы часто объясняем это американцам, которые иногда не вникают в местные особенности и не понимают, как важно избежать негативной реакции. Так что все дело во внимании, дело не в том, что нельзя вести себя в соответствии с традициями своей культуры, просто это нужно делать очень осторожно и оглядываясь по сторонам, чтобы не оскорбить чувств других людей.

Иногда компания попадает в тупик. Может ли новый менеджер изменить корпоративный стиль очень старой и традиционной компании, как, например, Майкл Айснер в Disney или Джек Уэлч в General Electric?

General Electric — не единственный пример того, как новый босс полностью меняет стиль компании. Еще есть пример Tetrapack, где изобрели принципиально новый класс упаковки. Раньше они делали коробки, складировали пустые коробки, транспортировали пустые коробки — в сущности, складировали и перевозили массы воздуха и тратили на это кучу денег. В конце концов они решили, что это — полное сумасшествие. Почему бы не производить упаковку непосредственно в месте производства товара и избежать проблемы пустых коробок? Эта идея принципиально изменила всю идею существования компании. Еще есть IKEA, рынок мебели, очень консервативный и традиционный рынок. И IKEA полностью изменила этот рынок: пусть сам потребитель собирает мебель из комплекта деталей в компактной коробке. Да, я считаю, что предприниматель или менеджер могут полностью реформировать сложившуюся культуру компании и ее деятельность. Генри Форд, например. Такое бывает.

Но это иногда приводит к существенным противоречиям...

Да, приходится полностью пересмотреть свое место на рынке, провести коренное реформирование своей организации. Возьмем, например, компанию, производящую битум для обработки крыш, то есть обычный товар, который может производить кто угодно. Но руководитель компании задается вопросом: а что мы, собственно, продаем в принципе? Мы продаем вовсе не битум, мы продаем решение для защиты крыш от влаги. Так почему бы нам не перестроить свой бизнес так, чтобы создать систему франчайзинга для наших партнеров, которые будут класть этот битум на крыши, потому что эта функция, в сущности, является ключевой во всем процессе... И в результате весь бизнес полностью меняется — компания выходит на рынок, где уровень рентабельности на 30% выше, что приводит к росту прибылей всей компании. Теперь они не просто продают простой товар, они продают также и услугу по его практическому применению. Иногда такие вещи очень помогают. Другой пример — компания IBM. Они продавали компьютеры, и они заявили: мы продаем не компьютеры, а компьютеризованные решения проблем управления. Им пришлось заново обучить весь свой персонал, и из продавцов коробок с железками они стали консультантами.

Мы не продаем коробки — мы продаем решения.

Вот именно! И это в корне изменило их бизнес. Пришлось уволить тех сотрудников, которые были не способны выполнять новые функции, и заменить их консультантами по менеджменту. Да, это многое меняет. Но это и есть часть менеджмента, часть конкурентной борьбы. И тот, кто не делает ничего такого, неминуемо проиграет, поскольку потребителям нужно именно такое поведение компаний. Я сам не умею пользоваться компьютером, мне нужна помощь — тут-то и создается возможность для компании.

Можете ли вы назвать некоторые основные ценности бизнеса, которые кардинально изменились за последние 30 лет, скажем, в сфере отношения к конкуренции, к деловой этике... Какие именно произошли изменения?

Да, конечно. Социальные аспекты менеджмента становятся все более важными. Появляется новая система измерения внешних воздействий на экономическую деятельность. Десять лет назад никто не думал о загрязнении окружающей среды, все воспринимали окружающую среду как бесплатный ресурс, за сброс отходов в реки не нужно было ничего платить. Это все было бесплатно. И здесь все очень сильно изменилось, поскольку люди осознали социальную цену такой бесплатности. И все больше компаний стали заранее учитывать экологические расходы в структуре себестоимости своей продукции, теперь они оплачивают профилактические меры, сами меры по защите окружающей среды, платят за переработку отходов, выбросы и сточные воды. То есть, в сущности, появилась новая ценность, которая сейчас становится общепринятой. И это произошло при прямом участии рыночных сил! Сами граждане настояли на этом. Другая категория ценностей относится к сфере деловой этики. С компанией, которая плохо себя ведет, никто не хочет работать. Я не хочу покупать чай, произведенный компанией из Бирмы, где правит диктатор и где постоянно используется бесплатный детский труд. Все люди стали более внимательны к таким вещам. Если компания Adidas замечена в чем-то подобном, тут же следует бойкот их товаров. Все больше подобной реакции общества, это похоже на голосование по политическим вопросам: я голосую за этого президента, потому что я ему доверяю, и я покупаю товар, производителю которого я доверяю. Идея доверия со стороны потребителей становится все более важной для бизнеса. Другая идея — это влияние «заинтересованных сторон». Компания работает не только в интересах своих сотрудников, своих потребителей или своих акционеров, она также учитывает интересы других людей и групп людей. Работа с такими заинтересованными сторонами также становится еще одной задачей управления. И еще одна ценность, больше чем ценность — это интернационализация. Мы все больше понимаем, что мы работаем в «глобальной деревне», и события, происходящие в одной стране, прямо влияют на жителей другой страны. Поэтому в бизнесе необходимо всегда учитывать и это, интернациональное, измерение. Это также и следствие новых коммуникационных технологий, которые приближают к нам далекие предметы и события. Вот таковы, как мне кажется, некоторые недавние позитивные перемены.

Я как-то побывал в главном офисе British Airways, и было очень интересно, потому что я не мог понять, где, собственно, я нахожусь: в офисе компании, в муниципальном центре, в школе или в какой-то благотворительной организации. Не говорит ли это о том, что бизнес стал чем-то большим, чем просто бизнесом?

Я тоже так думаю. Именно это я и имею в виду. Это, конечно, еще не универсальное явление, но все больше молодых людей занимают руководящие посты, меняется поколение менеджеров, и голос гражданского общества все отчетливее слышен в офисах компаний, ведь в мире становится все больше неправительственных организаций, групп давления, лоббистских организаций, которые, в сущности, представляют интересы граждан. И они все активнее выражают свое мнение по любым вопросам... Посмотрите, например, на движение антиглобалистов. Все это очень влияет на бизнес, и компании все внимательнее прислушиваются к этим людям и сами в некоторой степени меняются.

С другой стороны, не может ли концепция социальной ответственности рассматриваться как еще один маркетинговый ход? Компании как бы продают индульгенции своим потребителям...

Да. В этом есть компонент пиара, связей с общественностью.

Если вы покупаете продукцию компании, которая хорошо себя ведет, вы чувствуете, что как-то поучаствовали в благотворительности...

Да, конечно, этот аспект всегда присутствует. Но это и часть конкурентной борьбы, это еще одна привлекательная характеристика самого товара: товар качественный, товар интересный, он продается за разумную цену, и к тому же он уже принес некое благо людям. Так почему же не заняться благотворительностью? Да, это всего лишь еще один отличительный признак товара, как какой-нибудь брэнд, например часы Swatch.

И именно так конкуренция приводит к социальному благу...

Конечно. И это, можно сказать, одно из чудес капиталистической системы. Есть движение, есть адаптация. И новые ограничения в работе компании — они происходят от потребностей населения. Граждане начинают более внимательно относиться к какой-нибудь проблеме, и эта проблема автоматически становится важной и для бизнеса тоже.