 |
Собственники бизнеса не сразу приходят к необходимости создания стратегии. Отношение к этому процессу меняется по мере роста бизнеса и ответственности собственника за его будущее. На начальной стадии цель предпринимателя, создавшего свой бизнес, — обеспечить его безубыточность. Далее фокус смещается на контроль над возрастающим денежным потоком, а собственник все больше концентрируется на вопросах управления операциями компании. По мере ее роста владелец превращается в стратега. Его начинают волновать вопросы позиционирования на рынке, а также создания устойчивых конкурентных преимуществ. И наконец, собственник начинает понимать, что наступил момент, когда стоит подумать о возможном выходе из бизнеса. При этом любой здравомыслящий предприниматель хочет выйти из дела с деньгами, а не "умереть" на вечной стройке. Так владелец бизнеса превращается в инвестора, внимание которого направлено исключительно на стоимость и ликвидность бизнеса.
Сегодня категориями стоимости руководствуется все большее число менеджеров. И прежде всего это связано с пониманием того, что не обладающий потенциалом роста бизнес не может быть привлекателен для инвесторов. Следовательно, он будет лишен одного из наиболее важных конкурентных преимуществ — доступа к капиталу, который, в свою очередь, зависит от привлекательности бизнеса для инвесторов.
Итак, если ваш бизнес не связан с удовлетворением специфических потребностей каких-то определенных заинтересованных лиц и вы не занимаетесь благотворительностью, то как владельцу обычной коммерческой компании вам остается только одно — сфокусироваться на создании стоимости и обеспечении ликвидности бизнеса.
На рис. 1 схематично показан процесс создания стоимости, и первым шагом на этом пути является разработка стратегии.
Стратегические решения — наиболее ответственные, так как предопределяют приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Поэтому стратегическое планирование — процесс достаточно дорогой, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Вот почему задача создания стратегии никому не может быть делегирована исполнительным руководителем компании (CEO или GM) и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Следует также отметить, что выбор стратегии — это задача, которой должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.
Обычно специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако наш опыт показывает, что на практике такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Мы рекомендуем такую последовательность:
- Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.
- Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем).
- Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.
- Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.
- Разработка детального плана реализации стратегии.
Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.
Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 2).
Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:
- формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;
- формирование организационной структуры.
Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса — просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.
Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:
- разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;
- определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие/специализированные);
- централизованные функции и ресурсы;
- методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);
- ключевые процессы и организационная структура;
- лидерство;
- система показателей эффективности.
Эффективная корпоративная стратегия должна:
- содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
- представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;
- позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;
- обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.
Наиболее важный момент — отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес-единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д).
Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 4).
Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:
- видение и ожидания акционеров компании;
- глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);
- основные тенденции на отечественном рынке;
- отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);
- видение и ожидания менеджеров компании.
Процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2-3 мес. Его основные этапы представлены на рис. 5.
Важный этап — формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап также позволит существенно снизить риск "быть непонятыми" в процессе презентации стратегии акционерам.
Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды и позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ — наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании должен подготовить отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.
На следующем этапе необходимо сформулировать стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:
- Где конкурировать?
- Как конкурировать?
- Когда конкурировать?
Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.
Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т.п.
В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:
- Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
- Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.
- Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
- Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.
|
Комментарий
На вопросы журнала "Управление компанией" отвечает генеральный директор компании "Нижфарм" Андрей Младенцев.
УК: Какова стратегия развития компании?
А. М. Стратегия "Нижфарм" весьма проста: основная наша цель — увеличение капитализации компании, ее стоимости. Естественно, что реализация этой стратегии неразрывно связана с выпуском качественной продукции, которая отвечает интересам (думаю, слово "нравится" не совсем применимо к лекарственным препаратам) потребителей. А чем лучше мы будем удовлетворять их потребности, тем активнее они будут покупать именно нашу продукцию, формируя тем самым прибыль компании. На этой стратегии базируется принятие всех остальных управленческих решений.
УК: Кто занимается разработкой стратегии?
А. М. Разработкой занимается практически весь коллектив: производственно-технический департамент, департамент информации, департамент маркетинга, департамент продаж и т.д. — все структуры/подразделения нашей компании тем или иным образом вовлечены в данный процесс. Роль модератора играет отдел управления ресурсами, который отслеживает сроки разработки стратегии и обеспечивает участие представителей всех департаментов.
Что примечательно, мы утверждаем стратегию на будущий год 1 раз — в конце года, но возвращаемся к вопросу о ее корректировке как минимум 4 раза в год, после того как получаем финансово-экономические данные о результатах деятельности компании за прошедший квартал. Мы сравниваем фактические показатели с запланированными и оцениваем, насколько точно была спрогнозирована деятельность, какие результаты имеются, и в соответствии с полученными данными составляем прогноз на следующий период. Уже по окончании первого квартала у нас есть 3 документа: сама стратегия, утвержденная на совете директоров, ее обновленный вариант — так называемый оперативный план, и факт — реализация стратегии на данном этапе. Основной задачей является обеспечение постоянного процесса мониторинга и обновления стратегии.
УК: Привлекаете ли Вы консультантов?
А. М. Да, в последнее время мы все чаще привлекаем консультантов, причем нам требуются специалисты как в области управления финансами, так и в областях управления человеческими ресурсами и разработки новых лекарственных препаратов. Сегодня становится понятно, что компания, не приглашающая внешних консультантов, начинает "вариться в собственном соку" и эффективность ее деятельности падает. Всегда нужен критический взгляд на проблему, поэтому мы приветствуем участие в нашей работе сторонних специалистов и планируем увеличивать их количество.
УК: Меняется ли стратегия компании в процессе ее реализации?
А. М. Если говорить о том, что главная стратегическая задача — повышение капитализации компании, то она не меняется, но конкретные аспекты ее выполнения и локальные цели, разумеется, могут корректироваться.
УК: Каковы результаты такого подхода для Вашего бизнеса?
А. М. Бизнес становится все более и более управляемым. Кроме того, в компании произошла очень важная психологическая трансформация. Раньше, когда "Нижфарм" постигали какие-либо неудачи, мы говорили: рынок виноват, конкуренты замучили, государство ввело новые требования, цены падают? Сейчас оценка ситуации кардинально изменилась. Все наши достижения и просчеты мы связываем только с внутренними решениями. Мы поняли, что можем и должны управлять успехом сами, что он зависит не столько от внешних факторов, сколько от нас самих. Это положительно сказывается на развитии компании: "Нижфарм" хоть и медленно, нереволюционно, со скоростью 25-30% в год, но растет. За последние 3 года компания смогла добиться устойчивого роста продаж — и это самое важное наше достижение.
|
|
|
