Корпорация без «центра», или
Можем ли мы развиваться вне больших зданий?

Настоящим центром является команда лидеров.

TraxxWell — одна из по-настоящему глобальных компаний. Расположение ее штаб-квартиры за последние 15 лет менялось три раза — Атланта, Гонконг, Лондон. Но, задумав посетить штаб-квартиру компании, не пытайтесь найти главный административный корпус. Его просто нет. Топ-менеджмент компании работает в среде, называемой ядром, которое не находится под одной крышей, где-нибудь в одном городе. Ядро — это нечто большее, чем просто управляющий и его команда. На корпоративном уровне операции выполняют более 200 человек, а находятся они более чем в 20 странах. Такая система дает TraxxWell немало преимуществ над конкурентами при принятии стратегических и оперативных управленческих решений.

К своей сегодняшней модели управления компанией владельцы TraxxWell пришли не сразу. Потребовалось определенное время, пока они не поняли, что залог успеха их международного бизнеса — в нестандартных подходах к управлению людьми и бизнес-процессами, в согласованных операционных моделях. Компания дала большие полномочия своим линейным менеджерам по всему миру, предоставила им человеческие и материальные ресурсы, организовала эффективную передачу знаний между подразделениями, финансовый контроль и систему бизнеса, которая действует независимо от организационных структур и иерархии. Это повышает чувство собственного достоинства у сотрудников, придает больше значимости их работе, создает энергичное и динамичное предприятие.

Но — стоп! У вас возник вопрос: «А почему я никогда ничего не слышал про международную компанию TraxxWell? Почему нигде не сталкивался с их разработками, брендами, статистической информацией о деятельности такой большой корпорации?». Действительно, с этим — проблемы: такой компании в мире бизнеса не существует. Просто я придумал ее, пытаясь представить себе модель корпорации будущего, ее стратегию и поведение на рынках. Однако я не придумал саму модель такой компании. Это сделали до меня. И назвали такую организационную структуру «Корпорацией без центра».

Куда уехал «центр»

Если вы обернетесь назад и посмотрите на то, как функционирует ваша компания, без сомнения, увидите многие устаревшие командно-контрольные методы, тянущиеся еще со старых времен. Конечно, современные технологии могут скрасить их проявления, однако принцип работы вертикальных структур, особенно в больших компаниях, остался прежним — подчиненный ждет указаний и распоряжений от вышестоящего начальника. И пока этого не произойдет, как правило, не произойдет ничего. К тому же теряется одно из важнейших качеств конкурентной борьбы — скорость реакции на изменения на рынке. А вот корпорации типа гипотетической TraxxWell получают, судя по публикациям западной прессы, огромные конкурентные преимущества, применяя эту «бесцентровую» оргмодель в существующей бизнес-среде.

Как бы провокационно это ни звучало, мне кажется, что старые бизнес-системы скоро дадут трещины, и очень значительные. Может быть, в условиях нашей экономики это проявится не так быстро, как на глобальном уровне. Однако проникновение данных тенденций неизбежно. Какое-то время благодаря менталитету, уровню образования, остаткам командной системы управления нынешнее положение вещей будет сохраняться. Но как нельзя остановить рост травы сквозь асфальт, так нельзя остановить проникновение новых тенденций в функционирование отечественных организаций.

Есть надежда, что эти принципы серьезно изменят образ мышления топ-менеджеров и заставят их предприятия более активно бороться за место под солнцем. Тем более, что правильно примененная, такая модель будет помогать принимать на работу нестандартно мыслящих работников, а не избавляться от них. Итак, опираясь на исследования, проводившиеся компанией Booz-Allen & Hamilton, попробуем определить, что же представляет собой «бесцентровая» компания, как она функционирует, чем руководствуется в своей деятельности, как достигает конкурентных преимуществ.

Вначале будут ресурсы

Представьте себе корпорацию, у которой нет главного здания (если хотите), но есть ядро (понимаю, сразу представить сложно). Представьте компанию, которая не организует, а сама организуется вокруг ресурсов — людей, знаний, возможностей. Выстраивается не вокруг активов, указанных в балансовом отчете, а представляется такой, которая управляет своими людьми по принципу «товарищества» и не по списку подчиненности сотрудников. Представьте компанию, которая вкладывает определенные денежно-материальные ресурсы в специальный отдел знаний, а не просто в программы повышения квалификации персонала с отрывом от реальных нужд и стратегии. Представьте компанию, которая характеризуется взаимосвязанностью, а не простой независимостью своих составных частей. При этом многие функциональные бизнес-единицы, какими мы привыкли их видеть (бухгалтерия, отдел обучения, служба безопасности, отдел логистики), могут быть расположены в разных местах, даже странах, а иногда и просто являться сторонними организациями. Представили? Это и есть «корпорация без центра».

Если попытаться нарисовать содержание такой организационной структуры, то она будет похожа на круги, находящиеся один в другом. Внутреннее кольцо содержит ядро, бизнес-единицы, сервис и управление, внешнее — это набор свободно движущихся ресурсов: людей, знаний, согласованностей (см. рис.).

Традиционная корпоративная модель концентрируется на линейных цепочках команд для управления независимыми подразделениями. «Корпорация без центра» — сеть независимых бизнес-единиц и стратегических союзов, управляемых группой менеджеров. Данная нелинейность означает, что бизнес-процессы движутся в том направлении, в котором они наиболее эффективны. При этом количество персонала на корпоративном уровне минимально. Основные функции расположены в бизнес-единицах, сервисных подразделениях или выполняются привлеченными специалистами. Такая систематизация позволяет компаниям конкурировать в полную силу, независимо от того, где они находятся. Лучший опыт и знания перетекают свободно, находя себе наилучшее применение.

Наиболее поразительным в этой модели является то, что само название говорит: центра как такового в обычном понимании нет. Настоящим центром является команда лидеров. Лидеры распространяют свое влияние через подразделения корпорации, определяя и контролируя пути, по которым компания ведет свой бизнес. Сердцем «корпорации без центра» называют «глобальное ядро», которое радикально отличается от старых корпоративных центров. Оно называется «глобальным» потому, что отвечает за ключевые вопросы в существующей организации; «ядром» — потому что придает ценность всем остальным элементам модели, а не просто добавляет излишние издержки.

Глобальное ядро состоит исключительно из исполнительного директора, топ-менеджеров и только тех сервисов, которые необходимы для добавления ценности всей корпорации. Например, компонент человеческих ресурсов находится в глобальном ядре, но взаимодействует строго со стратегией, развитием лидерства и распределением ключевых специалистов. В то время как обычные операции (типа выплат зарплат) выносятся в бизнес-единицы или обслуживающие организации.

«Атланты» и «кариатиды» новых корпораций

«Корпорация без центра», как мне представляется, напрямую обращается и в большей мере зависит от качества менеджмента. В то время как старая модель бизнеса структурирована вокруг бизнеса как такового. Три основных и определяющих понятия — люди, знания, согласованность — позволяют компании «дышать» и функционировать.

Люди — очень часто в полную силу не используемый в компаниях ресурс. Хотя сегодня людей в компании можно назвать «хранилищем знаний» или решающим ресурсом в развитии и выполнении корпоративных стратегий. Особенно — в быстро меняющемся рыночном окружении, где топ-менеджмент уже не может быть единственной гарантией конкурентоспособности компании.

В будущем корпорации будут более заинтересованы в работниках с предпринимательскими навыками. Сложные процессы, создание новых продуктов и кросс-функциональные задачи требуют большего количества инициативных и хорошо подготовленных специалистов. Инвестиции в персонал — вложения в будущее компании. Стоит только, к примеру, обратиться к практике такой известной компании, как Motorola, которая тратит почти $100 млн. в год на обучение и тренинги и заявляет доход в $3 на каждый вложенный в обучение персонала доллар.

Для привлечения и сохранения этого ресурса компании начинают применять принцип «партнерство новых людей». Топ-менеджмент, понимая, что пожизненная занятость — это пережиток прошлого, вовлекает в такое «партнерство» весь персонал, а сами люди устанавливают достаточно тесные производственные взаимоотношения, становящиеся частью общего набора функциональных обязанностей и ведущие к установлению в компании оптимальной для постоянного обучения среды.

Знания — никогда раньше не были настолько важны, как сегодня. Колоссальное количество компаний теряют свои преимущества из-за неумения управлять этим жизненно важным ресурсом. В «корпорациях без центра», управление и использование знаний — один из важнейших приоритетов. Являясь в принципе простым понятием, знания позволяют ускорять рост и повышать продуктивность бизнеса.

Важно отметить одну особенность знаний. Хотя они часто происходят из информации, это нечто большее, чем просто данные. Знания можно определить как набор понятий, используемых людьми для принятия решений или работы. При этом они фокусируются на способности компании делать что-то значительно лучше, чем другие. Таким образом реальные знания создают реальную выгоду для всех заинтересованных сторон.

Согласованность — это понятие обращается к связям, позволяющим компании быть единым целым. Они варьируются — от видения и ценностей компании до особенных управленческих процессов, таких как бюджетирование или система поощрений. Например, топ-менеджмент всем известной IKEA упразднил свою систему бюджетирования, заменив ее набором простых показателей, действующих более как ориентир для тщательно управляемой внутренней конкуренции.

Перенаправление бизнес-модели корпорации на людей, знания и согласованность принципиально влияет на базовые элементы «корпораций без центра» — глобальное ядро, бизнес-единицы, сервисы и управление.

Миссия должна быть выполнима

Основными миссиями глобального ядра становятся:

• стратегическое лидерство;
• помощь в распределении доступа к возможностям и создании соответствующей индивидуальности;
• обеспечение доступа к недорогому капиталу;
• общий контроль в компании.

Все эти действия, направленные на повышение стоимости компании, не могут быть совершены бизнес-единицей. Децентрализация же как концепция создает больше ограничений при самостоятельном принятии решений, чем в модели «корпорация без центра». Когда ядро распределено, его части реально могут принимать решения. Это устраняет необходимость в центре и таким образом ускоряет процесс принятия решений, разгружает высший состав и позволяет информации направляться туда, где она необходима. Конечно, перераспределение организационных функций требует различных наборов навыков от лидера данного процесса. Также необходимы отличные от стандартных системы отчетности, управления целями и технологиями. Топ-менеджеры не всегда готовы к этому испытанию.

Управление и лидерство в разделении организации требуют смешения искусства и науки. Например, в «корпорации без центра» команда управленцев должна постоянно спрашивать себя: почему компания имеет именно такой, а не другой набор бизнес-единиц. Ответы должны быть достаточно отчетливыми, чтобы понять, будет ли бизнес-единица выполнять свои функции, став свободной? Должна ли компания приобретать или строить новые бизнес-линии? Создает ли само по себе ядро значительную ценность для компании?

Пока мы задаем такие вопросы, это — искусство; отвечая на них — получаем науку. Ответы должны быть проанализированы, а результаты подвергнуты измерениям. Глобальное ядро, главная задача которого — создавать стоимость, должно отслеживать, насколько больше улучшений было сделано для достижения результатов по каждой из миссий. И оно должно отслеживать ценность, создаваемую каждой бизнес-единицей.

Создаем ценности

Не только ядру следует содействовать нормальному функционированию и созданию ценности в бизнес-единицах. Но и сами бизнес-единицы должны быть в состоянии содействовать друг другу в тех же самых интересах. Как? К примеру, через обмен опытом, распространение знаний и передачу возможностей. Наилучшим достижением можно считать ситуацию, когда ценность, созданная в целом организацией, больше и яснее выражена, чем ценность, созданная простым сложением сумм отдельных частей организации. Когда такого не происходит, бизнес-единице, ответственной за это, лучше покинуть компанию или передать функции другому исполнителю.

Топ-менеджмент уже не может быть единственной гарантией конкурентоспособности компании.

Для получения некоторых из своих потенциальных ценностей бизнес-единицы должны и управляться по-разному. Наилучший вариант взаимодействия между единицами следует определить стандартом, который потом можно использовать как некоторый корпоративный эталон.

Разделяем сервисы

Если сам бизнес можно рассматривать как некую интеграцию множества отдельных частей, то и сопутствующий сервис также становится более специализированным. Сервис выполняет такие функции, как выплата зарплаты, управление кредиторской задолженностью, экономическое регулирование и распределение данных. Все больше усилий прилагается для отделения этих сервисов от бизнес-операций, для достижения большего преимущества от специализации. Ведь важно, что бизнес не создает ценности от предоставления и выполнения услуг для самого себя. Он создает ценность, развивая, производя и продавая продукт.

Для полной реализации преимуществ отделения сервисов от производства необходимо развить новые способы их соединения. С того времени, как многие сервисы уже не являются ключевыми деталями процесса создания стоимости, они могут выполняться за пределами компании. Однако часто рынок для таких операций находится в зачаточном состоянии. Решением здесь может быть создание рыночных условий в пределах компании для различных единиц. Одновременно данные единицы из-за необходимости внутренней конкуренции будут увеличивать свою рыночную эффективность. Это и есть концепция разделения сервисов.

Сейчас спросом постепенно начинают пользоваться аутсорсинговые услуги, при которых функции обучения, логистики, безопасности, иногда учета, передаются внешней организации. И как показывает практика, часто это имеет смысл (см. публикацию об аутсорсинге во втором номере нашего журнала. — Прим. ред.).

В идеале организации с разделенными сервисами действуют так, как если бы они были независимыми бизнес-единицами. Важным моментом в функционировании «корпораций без центра» является то, что услуги могут быть получены из нескольких источников. Но корпоративный центр не должен быть одним из них.

Повышаем управляемость

Управление приобретает заметную и более тонкую роль в «корпорации без центра». Управляемость, как мы ее себе представляем, имеет три аспекта:

• управление существующей организацией советом директоров;
• управление межкорпоративными организациями, такими как альянсы и совместные предприятия;
• управление внутрикорпоративными организациями, такими как разделенные сервисы.

Несколько сил придают большее значение управлению. Так, толчком к действию может служить создание более активного руководства с большей ответственностью в лице исполнительного директора. Внедрение на рынок капитала и необходимость доступа к новым ресурсам особенно важны для новых предприятий. Регуляторные законы форсируют совет директоров к применению более активных действий по приватизации. А альянсы, особенно международные, требуют корректировки в способах управления такими предприятиями.

Новая модель управления приводит к более тесным отношениям между собственниками и управляющими. Взамен пассивной роли «надзирателя» топ-менеджмент трансформируется в активного и заинтересованного сторонника важных бизнес-процессов. Конечно, совет директоров продолжает выполнять функции контролера за соблюдением интересов собственника, но делает это в более сложной форме. Исходя из новой модели, топ-менеджмент решает, как с помощью взаимопересечений отраслей и сервисов дать больше благ потребителю. Это — испытание на эффективность для исполнительного директора и высшего состава, так же, как испытание роли ядра в целом. В любом случае ядро становится как совещательным, так и контролирующим органом.

Оставим старые чемоданы...

Наверное, нет еще ни одной корпорации, которой удалось бы достичь всех принципов «корпорации без центра». Однако многие начинают стремиться к такой форме управления бизнесом. В качестве примера сошлюсь на опыт компании Monsanto, которая хорошо известна у нас в Украине, особенно тем, кто связан с сельским хозяйством.

Боб Шапиро (Bob Shapiro), став исполнительным директором Monsanto, начал настойчиво двигаться в сторону «отсутствия центра». Размышляя над судьбой компании, он увидел организацию, обремененную множеством многоуровневых групп сотрудников в штаб-квартире и в подразделениях. Он просто упразднил групповую структуру. На ее месте Шапиро установил некоторое количество стратегических бизнес-единиц и сократил часть компании, которая больше не соответствовала корпоративному центру. Он построил свое видение на знаниях и людях, сконцентрировал компанию на целях достижения операционного совершенства, сохранения небольшого размера и хорошей коммуникации и... освобождения 30 тысяч работников. Хотя это были достаточно жесткие меры, но свои плоды они принесли.

В конце концов мы столкнулись с парадоксом. Я начал с того, что сегодня компании имеют неповторимый шанс для охвата новых рынков и продуктов. Однако старая модель, при которой они стеснены в своих действиях, мешает интенсивному завоеванию новых позиций. Возможно, хорошей альтернативой окажутся корпорации «без центра».